強化企業全面預算管理的現時思考

韋榮德

摘要：全面預算是企業經營的指南針，發揮著統籌引領作用，能確保企業資源得到有效配置，全員協同作業、共同貫徹戰略，是企業相關業務領域實現突破、建立優勢的關鍵。本文首先闡釋了企業全面預算管理的概念、內容及特點，分析了目前企業在開展全面預算管理的過程中存在的問題，最后針對問題，從提高認識、健全體系、科學對標對表、規范編制、嚴格落實、強化績效考評和信息化管理等幾個方面探討了可行的解決對策。論文對于提高企業整體管理能力，促進企業持續健康發展頗具借鑒和參考價值。

關鍵詞：企業；全面預算管理；戰略目標

當前，我國經濟已經進入形態更加高級、分工更加復雜的發展階段，經濟增長速度也由高速增長轉變成中高速增長，發展方式由規模速度型轉變成質量效率型，過去粗放式管理方式已無法支撐企業的生存發展，惟有借助全面預算這一管理工具來提高整體管理效能，使企業在新的發展階段立于不敗之地。全面預算通過事前全面籌劃和預測企業的業務活動和經營成果，來識別業務流程中的增值點和風險點，使企業把有限資源投入到增值流程中，并嚴防風險點，達到財務延伸至業務前端，實現事前主動管理的目標；全面預算還通過事中跟蹤和監督，控制業務活動延著事前確定的軌道前行，并及時發現和糾正實際存在的問題，調整和指導業務活動的改善；全面預算通過對業務活動全過程的評價和考核，激勵企業全員協同作業，共促戰略目標的實現。因此目前，我國大部分大型企業都在陸續開展全面預算管理，但卻因各種原因導致全面預算管理存在很多問題，使得預算管理效能并沒有充分發揮出來。為此，本文就實踐中企業全面預算管理存在的主要癥結和應對措施展開了研究。

一、企業全面預算管理的含義、構成及特點

（一）企業全面預算管理的含義

企業全面預算管理，是企業在一定生產經營階段，圍繞企業發展目標，通過預算的編制、執行、管控和考評等，推進企業資源有效配置的管理工具和體系。全面預算管理由事前、事中、事后三個環節組成，通過預算的編制與下達、執行與控制、考核與評價等環節，使財務由過去的事后管理和監督延伸至業務前端，實現對企業經營活動事前分析、事中控制、事后考核的全過程管理，由過去的被動管理和監督變成現在的主動管理和全過程監督。

（二）企業全面預算管理的構成

全面預算管理覆蓋企業各個環節的生產經營活動，橫向到邊、縱向到底，全員參與、全面覆蓋。因此全面預算管理的內容包括企業的所有業務活動的預算，一般將其分為日常業務預算，財務預算和專門預算。日常業務預算包括與企業日常業務活動直接相關的預算，如采購預算、生產預算、銷售預算、材料預算和人工預算等。財務預算包括與資金收支、財務狀況、經營成果直接相關的預算，如現金預算、預算會計報表。專門預算包括企業不經常發生的或重大的，需要依據特定決策編制的預算，如固定資產配置預算、融資預算等。

（三）企業全面預算的特點

全面預算管理具有如下特點：

第一，戰略導向性。即以服務企業戰略達成為目標，引領各預算主體聚焦戰略目標、聚焦業務執行，確保發展目標達成。

第二，過程管控性。即在實施過程中，及時對預算與實際執行情況進行檢查、分析，及時發現問題，并提出針對性的解決措施，及時糾偏，為經營決策提供支持。

第三，融合性。即以業務為引領，以財務為配套，將預算管理有機融入到企業的各種生產經營管理活動中。

第四，平衡管理性。即統籌考慮企業長期發展目標與短期發展目標、全局利益與局部利益、投入與產出等關系，實現企業可持續健康發展。

第五，權變性。既要強調預算執行的剛性約束，又要兼顧經營環境等變化，能夠按照規定程序及時作出有效調整，體現預算管理的柔性。

二、企業全面預算管理存在的主要癥結及原因分析

（一）企業全面預算管理存在的癥結

1.預算管理容易偏離企業長遠目標和全局目標

目前，企業普遍存在預算目標偏離其長遠目標和全局目標的問題。企業戰略目標具有長期性，而預算目標一般期限較短，為一個預算年度，疊加大多現代化企業管理層都實行任期制和聘任制，導致預算目標可能更多的是追求企業短期目標，而容易放棄較為有益的長遠目標，導致企業競爭力不足、客戶體驗不佳，但企業短期利潤較好的情況。

2.預算編制存在的問題

一是全面預算要求全員參與，但實踐中參與人員并不具備“普遍性”。在全面預算的編制過程中，雖然各條線、各部門都安排了人員參與，但一般都是安排一個人參與編制，而條線或部內缺乏充分有效討論和溝通，每個崗位的工作內容、預算期的條件變化等等并不完全相同，導致編制出來的預算脫離實際，給預算執行埋下隱患。

二是預算編制方法不科學。目前企業普遍采用的是增量預算編制法，即以條線或部內歷史數據為依據而編制，導致過去不合理的開支可能仍然存在，過去預算不足的業務仍然不足，特別是當預算期間出現較大環境變化，或者有新業務出現時，編制出來的預算會出現不科學、不合理問題，參與人員容易形式化。

三是預算未能與預算年度業務改革調整相匹配，未能有效實現資源的優化配置。對預算年度業務改革調整預測不足、評估不周，資源配置存在不科學問題，導致預算編制偏離業務改革所需的資源配置，無法科學有效地支撐業務發展和改革的推進。

四是預算編制對標對象選擇片面化，導致預算編制基礎缺乏科學性。有些企業片面選取競爭對手的個別方面、環節進行對標，而這些競爭對手的商業模式、運營模式、客戶群體等基本不一樣，缺乏可比性，導致預算執行困難，未能有效調動各級、各責任中心的預算管理積極性。

3.預算執行存在的問題

預算執行具有滯后性。預算執行存在的問題大多都是事后的分析和反饋，缺乏事前的預判和事中的管控。在業務事項立項階段缺乏預算配置的考慮，甚至有些立項缺乏財務或預算人員參與；另外，預算執行具有差異性。在業務開展過程中，對項目缺少過程跟蹤，缺少對項目損益和預算執行的分析，導致在執行過程中預算偏離既定目標。

4.預算考評存在的問題

一是預算考評時間跨度過長，一般為一年，未能及時反映經營成果，及時獎罰相關責任人。預算執行過程中，預評估機制缺乏，對預算執行較好的未能及時獎勵，對預算執行較差的未能及時處罰。二是對預算考評總體和細項評分權重分配不科學，容易導致各條線、環節人為調節，導致數據失真，增加管控難度。

（二）企業全面預算管理問題的原因分析

1.對全面預算管理理解不透、思想認識不統一

對全面預算管理理解不透、思想認識不統一、重視不夠是目前導致企業全面預算管理各環節出現問題的主要原因之一。首先，部分企業管理層對對全面預算管理理解不透，比較局限。從思想認識上認為預算就是財務部門的事情，容易將該工作推給財務部門負責，但全面預算管理覆蓋企業采購、生產、銷售、售后、信息技術、管理等各個環節的生產經營活動，要求做到橫向到邊、縱向到底?，F實中，財務部門并不了解業務活動，更何況了解企業的所有業務活動，因而無法準確把握業務預算的編制，容易造成預算與實際產生較大差異，導致預算編制不科學、不合理。在執行過程中，財務部門與其他業務部門在管理層級上屬于并列關系，一旦發現實際執行出現偏差，也無權要求業務部門加以調整和改進，導致預算難以適應業務發展。其次，企業推行全面預算管理時間不長，上至管理層下至員工對全面預算管理的認識都有一個過程，因而導致落實上存在偏差，容易出現全面預算未能被真真正正地推行。

2.全面預算管理體系不健全

體系不健全是目前導致其全面預算出現問題的另一個原因。首先，在組織結構設置上，部分企業未成立專門的預算管理組織機構，全面預算管理相關規章制度的制定沒有專門的機構負責，年度預算草案或預算調整草案也沒有專門的機構負責，預算管理各個環節出現的問題沒有專門的機構負責協調，導致出現問題互相推諉扯皮。其次，各條線、環節的全面預算管理職責不明確，未能遵循“相互制衡、相互監督”和“不相容崗位相分離”的原則，影響全面預算管理的落地執行。最后，預算管理體系不健全。預算編制、執行和考評制度均存在這樣或那樣的漏洞，內部控制制度、內部審計制度、績效考核制度等與預算銜接不緊密，結果應用不充分，導致推行預算管理的基礎不牢固，出現問題無據可依。

3.全面預算管理信息化程度不高

信息化程度不高是導致企業全面預算出現問題的原因之一。首先，目前企業各業務都有對應的信息系統支撐，但業務系統與財務系統未能實現業財一體化，無法實現業務和財務方面的集成，導致信息無法及時傳遞，財務無法對預算進行監督和控制，無法及時發現問題。其次，眾所周知，全面預算涉及企業所有業務活動，隨時會產生大量數據信息，需要對這些信息進行實時運算和處理，才能實時監控預算執行情況，但目前部分企業業務系統不健全，需要手工處理的內容較多，導致無法及時發現實際與預算之間的偏差，無法及時調整和改善業務活動。

4.相關人員專業能力不足

相關人員專業能力不足也是導致企業全面預算出現問題的原因之一。推行全面預算管理需要相關人員既掌握業務，又熟悉企業財務和管理，對參與人員要求較高。但部分企業對既有管理、財務又有業務背景的專業人員較為稀缺，又缺少強有力的牽頭部門，容易導致全面預算管理難以真正落地執行。

三、加強企業全面預算管理的對策

（一）提高對全面預算管理的認識和重視程度

一是推進、優化預算隊伍建設，并按“擇優選強”的原則，從管理、財務和業務中選取優秀人才參與到全面預算管理的隊伍中。二是通過強化培訓，提高思想認識?？赏ㄟ^組織培訓、活動宣傳、定期培訓、業績考核等形式促使員工認真學習預算管理知識，在企業內部形成人人重視全面預算管理的文化氛圍。

（二）健全全面預算管理體系

一是要完善覆蓋企業采購、生產、銷售、售后、信息技術、管理等各個環節生產經營活動的全面預算組織管理體系，實現各類預算的協調推進。全面預算管理的組織體系由審議決策機構、日常工作機構和具體執行機構三個層面組成。審議決策機構依次為股東會或黨委會、總經理辦公會、全面預算管理委員會，股東會或黨委會是全面預算管理的最高決策機構；日常工作機構為全面預算管理委員會辦公室，負責組織預算的編制、執行、考評等；具體執行機構是預算執行的責任主體，一般指企業總部各部門、下屬各單位，主要負責預算編制、執行、控制、分析、監控等工作，承擔具體預算責任并享有相應權利和利益。二是完善和細化全面預算編制、執行和考評制度，完善內部控制、內部審計、績效管理制度，并確保這些制度與全面預算管理制度有效銜接。三是進一步清晰全面預算管理的職責分工、明確編審流程，深化基于零基預算的管理體系提供制度保障。

（三）完善預算管理的對標對表體系

全面、科學、合理的選取全面預算管理的對標對象，確保其先進性和可比性。全方位開展全面預算管理對標體系建設，本著從市場化角度全方位對標對表的原則，銜接企業發展規劃，從存在的問題、對標優化措施、擬實現目標等方面進行梳理，確立全面預算管理對標體系，并定期開展工作推進情況總結和效果評估。

（四）嚴格規范預算編制和執行環節

完善對預算執行偏差的考核問責，倒逼從源頭重視全面預算管理。一是完善預算編制的內部溝通機制。通過條線或部門內部反復溝通、專題研討等形式，讓條線或部門全員參與其中，使得預算編制考慮盡可能周全，更容易調動全員落實全面預算的積極性和主動性。二是加強對全面預算事前和事中的過程管控。在業務事項開始前的可行性研究階段，財務或預算人員就要同步跟進，確保業務開展有相應的預算資源可供配置，在開展過程中不定期的進行分析、評估和糾偏，確保業務發展與預算匹配并支撐業務高效發展。

（五）加強預算績效管理

一是建立適當的激勵機制，鼓勵相應的創新和改革推進，并配置相應的預算資源，增強企業內生動力。二是定期對預算執行情況進行預評估和預考核，確保順利完成企業年度發展目標?？砂丛禄蚣径葘︻A算執行情況進行預評估和預考核，對存在的問題及時進行干預、糾偏。三是以定量和定性等多維度作為預算考核的內容之一，防止企業管理層做出有損企業的短視行為。對預算考核的評價除了收入、利潤、現金流等定量指標外，還要特別關注客戶滿意度、客戶投訴率、企業形象等定性指標，預算管理應具有一定的前瞻性和長期性。

（六）加強預算管理的信息化程度

改造和整合信息系統，實現業財一體化，不斷提升全面預算管理信息化水平。為了更好的應對內外部環境提出的數字化轉型要求，響應基于零基預算管理要求，對標先進企業財務建設要求，借助業財信息化手段的提升，推動全員、全業、全局、全程視角的全面預算管理體系深化與集成，實現業財一體化系統集成和規范化預算管理。

四、結束語

本文從全面預算管理偏離企業戰略目標、編制、執行、考評方面存在的問題，及其成因進行了分析，并提出了解決問題的對策。全面預算管理涵蓋企業的一切經營管理活動，要做到橫向到邊、縱向到底，全員參與、全面覆蓋。通過采取提高認識、健全體系、科學對標對表、規范編制、嚴格落實、強化績效考評和信息化管理等有效措施，利用全面預算管理體系進行科學管理，使企業資源配置更優，企業效益效能更高，最終實現企業發展目標。

參考文獻：

[1]賈靈恩.企業全面預算管理存在的問題及完善對策[J].財經界，2022 （01）：64-66.

[2]熊麗.企業全面預算管理的困境及對策探討[J].中國集體經濟，2021 （18）：34-35.

[3]藺丹.集團企業預算管理存在的問題與解決措施[J].商訊，2021 （07）：116-117.

[4]李晉.企業全面預算管理存在的問題及對策研究[J].納稅，2020，14 （35）：163-164.

[5]代艷麗.關于加強國有企業全面預算管理的思考[J].財經界，2020 （10）：56-57.