全面預算管理在財產保險公司中的應用研究

劉星

摘要：目前，我國財產保險市場規模逐年擴大，市場競爭激烈，保險公司之間的差異化競爭越來越明顯。市場規模的增加、競爭的加劇，對財產保險公司的經營管理方面提出了更高的要求，而全面預算管理則是實現戰略規劃和經營目標的重要的管理工具，但在我國一些財產保險公司尤其中小型公司中卻沒有充分予以重視，導致預算目標不能落地，經營發展偏移戰略軌道，保險業務與財務管理不能有機結合，進而導致業財管理上出現偏差、不能充分發揮效益貢獻，增加了保險公司的經營風險、財務風險。因此本文基于全面預算管理的意義、目前財險公司普遍存在的問題，深入剖析并提出建議。

關鍵詞：全面預算管理；財產保險公司；應用

財產保險公司基于行業的特殊性，在業務發展、成本控制、資源配置以及績效考核等方面都有嚴格的要求和規范。而全面預算管理做為保險公司內部控制及提升管理水平的重要手段，可以以結果為導向，加強成本管控、實現資源優化配置，緊隨戰略發展目標、切實提升核心競爭力。

一、全面預算管理在財產保險公司中應用的意義和作用

縱覽財產保險行業，面對嚴監管、新形勢、競爭主體的涌入、市場布局的分割、產品渠道的細化，主體之間競爭激聚，尤其中小財產險公司的發展處境異常艱難。如何突破老三家（平安/人保/太平洋）在市場中駐足且能把握盈利，需要各家財險公司要深化財產保險供給側結構性改革，以專業化供給引導高質量需求，通過精細化、集約化運營管理，優化要素配置，推進結構調整、降本增效、提高質效，而這些必須通過企業全面預算管理才可落實達成。

所謂的全面預算管理是企業為了實現戰略規劃和經營目標，對預定期內的投、融資活動、日常經營活動、財務表現等總體預測與管理。它是一種管理工具，也是一套系統的管理方法，是把企業的戰略意圖、決策目標以及資源配置以預算的方式加以量化，使企業的戰略目標得以實現。而財產保險公司，基于經營模式的特殊性，推行并運用全面預算管理，對企業的穩健發展有著不可替代的作用。首先，全面預算管理是圍繞著公司整體戰略目標，細化并分解至各級機構，讓戰略目標落地可行且具體化、量化，成為全員共同努力的目標和共同遵守的行為規范，這是一種對未來的規劃。其次，全面預算管理便于經營管理層在過程中控制和監督業務的執行情況，是及時發現執行中存在的偏差并及時糾正偏差的工具，是強化內部控制的重要手段；再次，基于財產保險公司的特殊性，全面預算管理可以以結果為導向，結合經濟效益原則，最大程度地優化財務資源，合理地進行機構之間的資源傾斜。最后，全面預算管理中的考核評價，如KPI指標的考核方式，是財產保險公司績效管理的重要組成部分，它使考核更趨于公平，有利于公司上下基于相同的目標，維持長期、良好、有序地發展?？偠灾?，全面預算管理涵蓋了保險公司經營活動的各個方面，它能夠讓財產保險公司結合市場研判讓經營決策者通過統一籌劃、目標設置、預算管控制定預算期內的發展方向及措施、合理地優化資源配置、全方位地成本把控來保障保險公司經營目標的達成。

二、全面預算管理在財產保險公司應用存在的問題

（一）認識不到位

對于全面預算管理的認識不足，使其作用難以發揮。認為全面預算管理，是財務預算，甚至是財務部的預算。從領導決策層面未予正確認識、未給予支持保障。業務部門找業務、財務部門編預算，目標不統一、信息口徑不一致，業財難以融合，對經營發展不利。

（二）預算編制不合理

1.沒有充分調研市場、競爭對手、沒有合理優化資源

預算的制定，不僅要反映出未來的收入與規模，更是資源優化配置的一種提前預判。而一些財產保險公司并沒有充分地去調研市場、摸清市場、細分市場，在預算編制時沒有在優質、專業領域實現資源的充分傾斜，導致預算編制不合理，后期執行時，才發現預算編制的紕漏，預算指標不能達成。

2.沒有緊盯企業發展戰略，預算方向跑偏

保費及成本目標拍板而定，目標浮于空中，不能落地。企業發展戰略是企業的奠基石，而全面預算管理則需是企業戰略思想的集中體現，它應遵從于戰略的指引，預算制定的各版塊、細化的各項指標，都要能夠與戰略發展相一致，否則如何能夠體現做什么？能夠達到什么樣的績效？

3.過于依賴財務歷史數據，偏移經營發展

沒有充分剖析以往年度財務及業務發展方面差異、問題導向、經營達成情況。僅就數據做數，缺乏數據定義的標準化，脫離實際經營，脫離整個經營活動完整的價值鏈，很難體現出預算的管理職能。

4.全面預算并非“全面”，編制分解留有死角

一是參與人員不全面，財產保險公司的部門設立繁多，尤其業務部門人員對于預算參與的積極性和主動性不強，一些后線部門甚至不參與到預算編制的項目中，整體參與編制集中在財務條線隊伍。二是過程不全面，整體預算的編制過程是從上而下、從下而上、上下結合的整體長鏈條項目，強調的是過程與結果控制的均衡性。它涉及經營前端的保險業務市場預判與拓展方向、經營過程中的制度建設與內控體制的建立、經營后端財務、人事等職能部門的作用發揮等等，制度跟不上、內控不合規、過程不追蹤這些會讓鏈條不完整，預算編制浮于形式。三是預算指標不全面，預算編制應該是各項業務流程指標的匯總，不僅僅涉及財務報表上的收入、成本與利潤指標，也會涉及到可潛在轉化為財務量性指標的銷售人力率、低產能人員清理率、價值續保率、未決金額存量、非車有效增員等等，這些都是影響財險保險公司經營效益的關鍵性指標，但卻因財務報表未于體現，嘗嘗被忽視。

（三）預算執行不到位

重編制輕執行，是目前財產保險公司預算工作中普遍存在的問題。預算下達了，如何執行？執行效果？后續跟蹤？似乎并不如編制預算時那么轟轟烈烈，最終歸口與財務部門，由財務部門負責執行預算的審批和控制。受于工作的局限性，財務部更多地是從數據層面，把保費預算目標做為底線、把成本預算目標做為上限。相反，業務部門，則扛成本預算目標做為上線，“有額度就花光”、“月底/年底集中報銷用光”，業財觸發點不同、矛盾激化、部門之間扯皮，大大影響企業管理效率。

（四）獎懲措施不到位

預算制定與最終達成結果評價考核力度不到位，即全面預算與績效管理沒有真正做到有機融合。怎樣考核？獎懲是否到位？能否真正起到激勵成效，最終促成預算目標的達成。這亦是目前財險公司老大難的問題，合理且明晰的獎懲措施，是全面預算達成的關鍵，可以為企業經營達成保駕護航。

三、全面預算管理的建議

（一）全面預算管理的關鍵在于組織

一個完整的預算組織架構是全面預算管理可以切實推行的根本。財產保險公司內部應建立完整的預算組織架構。要設立預算管理委員會來全面負責單位的預算管理工作，負責總協調與監督，而董事會是預算總決策機構，各級機構單位屬于責任中心，是預算預測編制與執行的主體?；谪敭a保險公司組織架構的特殊性，應明確各級機構與部門在全面預算管理中的職責界定，要能積極參與全流程管理。而財務部門要發揮強有力的作用，不僅負責上傳下達的工作，也是預算編制、執行跟蹤、考核評價、制度制定的牽頭部門。應樹立財務與業務部門、其他職能部門，是戰略合作伙伴關系，全面預算而非財務部專屬工作范疇。

（二）全面預算管理的關鍵在于思考

思考的前提在于“調研”，沒有調研，就沒有發言權，更沒有決策權，尤其是財產保險公司，要能充分調研市場，做到對保險行業整體形勢的研判，結合公司所處的發展階段、用新發展理念，與公司戰略、政府期許、股東訴求以及職工利益保持同頻共振，進而體現在預算編制時合理化評估保費目標與增速、明確自身差異化、專業化賽道、精耕細作，預算編制時充分進行成本方面的資源優化與傾斜，提升投產比效益。

（三）全面預算管理的關鍵在于編制

編制的流程和方式方法很重要。全面預算的編制交叉多維，需要各單位部門在規定的時限內，及時高效地推進完成。一要明確編制時間，年度10月-11月啟動預算項目比較合宜，12月經過公司預算管理委員會審議后逐級下達經營目標。二要掌握編制流程，遵循“二上二下一定”原則?！耙簧稀保合录墮C構單位在總部召開預算啟動會后，由財務部門牽頭，各部門各條線從下而上上報預算數據；“一下”：總部召集下屬機構召開預算質詢會，根據機構上報目標值初定發年度目標并下發機構；“二上”：下屬機構根據“一下”目標進行業務核實，確認能否完成預算目標，與總部溝通博弈再次上報預算目標；“二下”：總部根據發展戰略及下級機構的預期發展從整體盤子進行研判每個下屬機構的年度預算值；“一定”：預算目標二定后下屬機構確認并簽署目標責任狀。三編制要充分分析歷史數據，緊隨公司總體發展戰略與目標。任務分解過程中堅持戰略引領、對標先進、價值導向、結構優化等原則，各機構、各渠道、各部門思想上、行動上要高度保持一致。四要建立機構一把手責任制。全面預算最后歸口財務部統籌，但編制的過程中涉及的部門較多且是牽涉公司全局，靠一個部門去統籌、指揮、協調，往往力度不大，必須由一把手來進行統籌安排和規劃。開展全面預算管理，公司一把手必須作為預算組織和管理的第一責任人，才能切實將預算管理作為公司的首要工作來抓，全面預算管理工作才能做為一項長期工程切實發揮管理質效。

（四）全面預算管理的關鍵在于執行

保費業務目標能否達成預算，要求業務單位要增加大局意識，樹立公司“一盤棋”思想，深耕市場、勇于擔當，自加壓力，敢于爭先，促成目標達成。成本目標能否達成預算取決于成本的控制，這對于公司經營的好壞至關重要。如何進行成本管控，是全面預算管理的重中之重，要有效進行成本控制達成預算，就必須制定詳細的制度規范，制度體系的建設與流程梳理乃是實現全面預算管理的堅實基礎。比如積極尋找開源降本的渠道和方法等，這些都是要融入全面預算管理，通過制度化的建立與規范，促成成本可控、不偏離預算。具體從操作層面，對于預算的執行要靠事前、事中和事后進行全過程管控。事前：在預算目標制定后，分月、季、年以及次四維頻度下達預算額度，從報銷環節進行預算額度的初審或由系統進行預算的管控。事中：在審核支付流程中增加預算管理人員的審核，審核費用發生的真實性、合理性及合規性。事后：通過月度預算執行表的編制，結合科目、時間維度的矩陣式管理，分析預算月度達成情況，是否有超預算的情況。

（五）全面預算管理的關鍵在于分析

財產保險公司應建立全面預算管理的分析制度，月度跟蹤各部門關鍵經營指標的梳理與達成，定期檢視內部預算差異、對標行業差距等亮出問題，剖析內外部因素，可以讓公司領導決策層及時掌握公司的預算執行情況，了解經營過程中存在的問題，比如，企業在檢視中發現車險、財意險或是農險保費不達標，可以及時剖析原因，找到發展瓶頸，從而及時找出應對及整改措施，擊破問題確保持續有效發展。比如，發現綜合成本率遠超預算，要分項分析是日常運營中職場管理不善還是理賠賠付中出現了大案，或者銷售人力率過高，投產比較低等等，及時發現成本管控的漏洞在哪里。通過預算管理的分析，有助于領導層結合問題及時做出正確的決策判斷，整改措施，有助于領導層及時做出糾正偏差，有助于機構的有序良好發展，各項指標回歸預算、甚至優于預算。

（六）全面預算管理的關鍵在于考核

深入預算過程管控，運用“考核”令牌才能更加聚焦價值貢獻、聚焦目標的達成，才能更好地處理好“優”與“差”機構的差異化問題。當出現業財矛盾時，亮出“慈不帶兵、義不掌財”的尚方寶劍，壓實責任，才能更好地強化預算的剛性執行。預算執行的結果與考核獎懲制度的掛鉤是必須，要以更少資源獲得同樣業務收入或者以同樣業務資源獲得更多業務收入，則要依靠一定的規則給予獎勵，反之予以處罰，各單位和部門也繪在自身利益的驅動下自己做好控制，最終通過考核機制的搭建，形成全面預算管理的最高境界：不控而控。而考核機制的搭建，要與各機構的組織層級相匹配，要可追溯差異的責任，且要嚴格按照預算執行結果進行兌現，考核機制不可隨意變更，設立時就要保證合理性、可執行性。

（七）全面預算管理的關鍵在于系統

完善的預算系統的搭建，不僅能解決業務與財務數據的口徑差異，也是保障全面預算達成的前提條件?；谪敭a保險公司業務流程的特殊性與復雜性，若系統數據混亂，口徑不一，信息不能互通，會導致預算管理失效。若將龐大的數據寄托于人工是不現實性的，也是不可行的。只有通過預算系統的搭建，才能對企業預算執行過程中關鍵經營指標進行在線監控與預警，才能不斷優化控制以促成整體經營目標達達成。

總之，實施全面預算管理不是一個新概念，但是在保險行業尤其是中小型財產保險公司切實推行中卻不是一件簡單的事情，雖然勢在必行，卻實施難度大。這要求單位領導決策層要正確認識全面預算管理的意義，并大力推行。要牢記公司戰略導向與目標，塑造適合自身企業發展的個性化且可適用的預算管理文化，通過建立健全預算管理體系，全員、全流程、全方位地參與，來保證全面預算的準確性、有效性、可執行性、可評價性。同時也要借助信息化時代的紅利，提高管理質效，堅定信念，以達成企業預期的經濟效益。

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