基于人工智能的新型勞工關系研究

蔡寧偉

中信銀行總行 合規部，北京 100009

一、人口紅利的遞減與新型勞工的興起

習近平總書記在黨的二十大報告中提出：“中國式現代化是人口規模巨大的現代化……優化人口發展戰略，……實施積極應對人口老齡化國家戰略?！薄巴晟苿趧雨P系協商協調機制，完善勞動者權益保障制度?！保?］人口是影響一個國家社會經濟發展的重要因素，人口的數量、質量和年齡結構都是影響該國經濟發展的宏觀要素之一。人口紅利是指一國15 歲至59 歲的勞動年齡人口占總人口比重較高時，為經濟發展創造了有利的發展條件，是一種年齡的“結構效應”，也稱“第一個人口紅利”（The First Demographic Dividend）［2］。一旦勞動年齡人口占比下降，經濟發展所需的勞動力可能不足甚至短缺，社會撫育和贍養成本逐步高企，經濟發展的內生動力趨向放緩［3］16。以我國為例，在20 世紀50—70 年代高生育率之后，支撐了改革開放的高速發展。但由于我國人口基數龐大、人均資源相對不足，黨中央于20 世紀80 年代開始實施計劃生育政策，以防止人口過快增長。1982 年9 月，黨的十二大報告把計劃生育確定為基本國策，并于同年12 月寫入《中華人民共和國憲法》；2002 年9 月，《中華人民共和國人口與計劃生育法》（以下簡稱《人口與計劃生育法》）正式實施。

計劃生育政策的貫徹使得我國人口總量得到了有效控制，雖然一定程度上降低了人均資源消耗，但人口的結構性問題在30 年的周期之后出現了一定變化，特別對中國這樣的城鄉“二元結構”社會而言。2004 年，我國沿海發達地區開始出現局部用工荒，達到“劉易斯拐點”（The Lewis Turning Point）［4］2；2011 年，我國沿海發達地區的用工荒、農民工荒越加嚴重；2012 年，15 歲至59 歲的勞動年齡人口的總量下降，同比上年減少345 萬人；2013 年，改革開放以來人口紅利的拐點首次凸顯，成為人口紅利消失的標志性年份；2014 年，引入分年齡消費和生產曲線等要素估算有效勞動供給，成為第一個人口紅利結束的關鍵年份［5］。面對新形勢，中央敏銳地關注到這一變化，并采取了一系列應對措施：2011 年11 月，全國開始實施“雙獨二孩政策”；2013 年12 月，全國開始實施“單獨二孩政策”；2015 年12 月，全國人大通過《人口與計劃生育法（修正案）》，同意徹底放開二孩生育政策；2016 年1 月，全國開始實施“全面二孩政策”，積極應對人口老齡化問題。

人口結構和老齡化問題可以回歸人的本身。一方面，可以通過放開人口生育約束，借助加大教育投資力度等“第二個人口紅利”（The Second Demographic Dividend）來解決［6-7］，這可以視為一種年齡的“行為效應”①值得關注的是：第一個人口紅利與第二個人口紅利的區分并不絕對，在第一個人口紅利中也存在行為效應，如女性勞動供給的增加、父母對子女及自我人力資本投資的增加等；在第二個紅利中也存在著結構效應，如延遲退休可以推遲第一個人口紅利的終結時間和減輕負擔比加重的速度等，參見李建民《對人口紅利的再認識：來源、結構與機制》，載《貴州財經大學學報》2016 年第6 期。。該解決之道是一種追根溯源、治標治本的邏輯解決方式，但落實推動的范圍較廣、社會影響的作用較大、取得成效的周期較長。另一方面，人口結構和老齡化問題還可以引入“替代品”或“競爭者”，基于人工智能視角，分析人口的數量補充、結構調整和年齡優化問題。值得關注的是，我國機器人的大規模研發和應用從2000 年開始逐步興起，最初多用于沿海的加工和代工工廠等制造行業，以取代簡單重復的勞動，緩解用工荒的壓力，保證勞動成本的比較優勢［8］，保障操作的準確性和連續性，后來逐步延伸到服務、科技、軍事等行業，呈現“百花齊放”的趨勢。2016 年7 月，我國已有約34 萬臺工業機器人應用于各相關領域，保有量和年增量均位居世界第一②參見2016 年中國工業機器人銷量接近9 萬臺，位居世界第一，中國所有的制造業現在都已經開始大批量地應用機器人（https://tv.cctv.com/2018/05/28/VIDE3en51IPsClpDzdWLia7K180528.shtml）。。艾瑞咨詢發布《2023 年中國工業機器人行業研究報告》指出，從工業機器人的保有量來講，2023 年我國工業機器人保有量將突破150 萬臺，預計未來三年將保持穩定增長③參見艾瑞咨詢.2023 年中國工業機器人行業研究報告。。根據這一新形勢，筆者暫且將這類跨越年齡的“創新效應”稱為“第三個人口紅利”（The Third Demographic Dividend）。

二、新型勞工的可替代性與不可替代性

按照上文的第二個思路，機器人等新型勞工的出現在一定程度上緩解了行業“用工荒”的壓力，彌補了普通技能工人的不足，確保了工作的準確性、穩定性和延續性，有助于創造“第三個人口紅利”。機器人的研發與制造發展迅速，儀德剛等做過梳理：1954 年，美國工程師Devol 研發出全球第一臺可編程序的工業機器人［9］；1961 年，美國通用汽車（GM）首次應用工業機器人；1980 年，我國自主研發第一臺工業機器人；2000 年，我國誕生第一家機器人制造企業；2012 年，全球已有約150 萬臺機器人投入使用［10］3。據國際機器人聯合會（International Federationof Robotics）等權威機構預測，中國的工業用機器人總量有望在2017 年位居世界第一，可以在一定領域代替人類就業［11］。然而，由于機器人與人類天生的差異和設計的不足，在某些層面，即便是最新的智能機器人也很難“獨當一面”，真正占據市場的是大型碼垛機械手和小型關節機械手［12］，導致在部分行業、企業、工種等環節的智能機器人依然難以替代熟練工人部分行業依舊，存在較大的用工“缺口”。

（一）機器人的主要可替代領域

1. 第一產業

第一產業指利用自然力為主，生產不必經過深度加工就可消費的產品或工業原料的部門，主要包括農業、林業、牧業、漁業等。機器人在這一“廣闊天地”中，必然“大有作為”。例如，農業中的機械化作業，智能的插秧、收割、去殼等；林業中的部分高危工種，如勘探、伐木、滅火等；牧業中的部分監測工作，如草場監測、地形繪制、防災預警等；漁業中的深海作業，如潛水、捕撈、海底開采等。

2. 第二產業

第二產業指對第一產業和本產業提供的產品（原料）進行加工的產業部門，主要包括采礦業，制造業，電力、燃氣及水的生產和供應業、建筑業。由于機器人本身就是第二產業設計制造的產物，因此在第二產業中同樣可以廣泛應用。例如：采掘業中的勘探機器人、采礦機器人；制造業中的智能機械臂、自動牽引機器人、電焊與油漆噴漆機器人；電力業中的監測機器人、高壓檢修機器人等。我國工業機器人密度，即每萬名工人擁有的工業機器人數量依然相對較低，以被稱為“中國工業機器人元年”的2016 年為例，僅為21 臺左右，距離世界平均水平的55 臺、發達國家的150 臺仍有一定差距④參見李躍群，楊漾.2014 年將成為中國工業機器人元年［EB/OL］.https://www.163.com/news/article/9N71C0UB00014AED.html，2014 年3 月13 日。，我國機器人發展和替代的潛力巨大?！?022 年世界機器人報告》披露，中國工業機器人密度達322 臺，排行榜上首次超越美國，全球排名上升到第五位①參見智能制造網. 制造業“天選打工人”！我國工業機器人密度首次超過美國［EB/OL］.https://baijiahao.baidu.com/s?id=1752815165006602073&wfr=spider&for=pc，2022 年12 月21 日。。

3. 第三產業

中國第三產業包括流通和服務兩大部門，具體分為四個層次：一是流通部門：交通運輸業、郵電通信業、商業飲食業、物資供銷和倉儲業；二是為生產和生活服務的部門：金融業、保險業、地質普查業、房地產管理業、公用事業、居民服務業、旅游業、信息咨詢服務業和各類技術服務業；三是為提高科學文化水平和居民素質服務的部門：教育、文化、廣播、電視、科學研究、衛生、體育和社會福利事業；四是國家機關、政黨機關、社會團體、警察、軍隊等，但在國內不計入第三產業產值和國民生產總值。機器人在第三產業中同樣得到了廣泛的使用，例如，商業銀行的ATM、VTM，家用掃地機器人、服務機器人，體育娛樂業的對弈機器人（如曾戰勝眾多人類高手的深藍、阿爾法狗等）、智能客服機器人，軍用的測繪機器人、排雷機器人，以及包括智能算法在內的數字平臺等新經濟類型［13］、智慧社區與智慧養老等［14］，內容更加豐富、形式更加多樣、應用更加廣闊。

（二）機器人的主要不可替代領域

1. 研發領域

機器人并非萬能，盡管有的智能機器人可以協助人類進行運算，但還不能代替人腦進行獨立的研發。因此，第一、二、三產業中的研究和發展領域對機器人而言，可以在其中發揮輔助作用，但在相當長的一段時間內都難以成為其獨立存在或主導存在的領域。

2. 綜合領域

有一類業務領域，需要人的綜合協調和統籌應變能力，要求其不僅具有較高的智商，還需要具備較高的情商，機器人也難以替代。比如，第三產業中的商業銀行大堂經理、第二產業中的制造企業公關經理、第一產業中的農產品應急處理專員等。

3. 管理領域

即便在科幻小說或電影中多次出現機器人司令、機器人將軍的場景或鏡頭，但目前的絕大多數監督管理人員仍須由人類擔當。例如，第三產業中商業銀行的總會計、授權經理、行長，第二產業中的董事長、CEO、廠長，第一產業中的農場長、總規劃師、財務總監等。

4. 情感領域

人和機器人目前最大的差異之一在于人類具有豐富的情感，而機器人尚不具備。因此，領域中很多崗位和工作機器人近期無法替代。比如，第一、第二產業中的企業文化管理者，第三產業中的婚戀咨詢者、心理治療師、EAP（員工援助計劃）服務專家等。

三、新型勞工與傳統勞工的對標及優劣

筆者認為，機器人不同于機器的最大標志在于機器人無須進行人工操作，即可在一定范圍內依靠自身的系統運算完成特定的工作。智能機器人則可以更進一步，模擬人類思維做出應對復雜環境的分析和判斷，并選擇一種相對合適的解決方案。樊玉俊、和娜、左振哲、陳強認為：這類機器人具備感覺、思考、運動等三大基本要素［15］，可以在更為復雜、多變的環境中使用，完成需要人類或智能機器人團隊協作才能完成的長期、艱巨的任務?，F階段，封錫盛提出已大規模投入應用的智能機器人主要包括新型工業機器人、新型家用機器人以及地面無人車（UGVs）、空中無人機（UAVs）、海上無人船（USVs）、水下機器人（UUVs）等［10］1。盡管如此，無論是機器人還是智能機器人都離不開人類的定期維護和日常管理，如系統升級、除塵防灰、加壓潤滑等以保障自身運行的穩定。

（一）機器人勞工的主要優勢分析

機器人等新型勞工在以下3 個主要維度共計17 個方面相較于人類傳統勞工具有一定優勢，這也是新型勞工能在諸多領域取代人工的主要原因。如表1 所示：機器人等新型勞工與傳統勞工的對標，每一項目以五個“★”為滿分，現階段機器人在除退休年齡外的16 個項目上均具有一定優勢。筆者將從薪酬、時間和管理3個主要維度來對比分析和探討機器人等新型勞工與傳統勞工的主要優勢。

表1 機器人等新型勞工與傳統勞工的主要優勢對比

首先，在薪酬維度，機器人等新型勞工在傳統勞工“五險一金”的領域成本較低，在薪酬、福利、激勵、工傷保險等領域具有絕對優勢，無須企業支付加班費、退休金、企業分紅和企業年金。2004 年以后，我國沿海出現了因勞動力短缺導致工資持續上漲［16］，蔡昉指出2004—2011 年的實際工資增速達到12.7%［4］2，這加速了《最低工資規定》（2004）和《中華人民共和國勞動法》（2009）的出臺。然而，機器人等新型勞工也面臨新的問題，需要硬件科技部門和軟件技術部門的全力支持，這筆維護保障的費用不容小覷。

其次，在時間維度，機器人等新型勞工幾乎不需要傳統勞工的雙休日、節假日，更不需要帶薪休假、帶薪病假、帶薪事假。然而，這并非說新型勞工不需要休息，不少機器人和智能機器人往往需要在工作一段時間后及時充電、定期保養，企業可以根據自身實際、訂單需求、電費價格等因素選擇適合機器人的工作時段，并形成新型的組合工作方式，這也是機器人權利的基本組成［17］。例如，可以采取類似傳統的三組機器人輪換工作“三班倒”，也可以兩組機器人交替“兩班倒”而另一組機器人隨時替補，還可以根據工作強度充實多組機器人，讓每組只工作4~6 小時以延長其工作壽命。值得一提的是，目前機器人等新型勞工的退休年齡往往遠低于人類勞工，根據其工作負荷和周期，一般在3~10 年不等，這一更新換代的費用和時間周期類似“產假”，值得企業評估和關注。

最后，在管理維度，機器人等新型勞工的管理成本較低，無須心理輔導、招聘面試、定期拓展，就連日常管理的方法和需求也比人工簡單，更不會因轉崗、辭退而觸及工會底線或勞動法律。然而，機器人等新型勞工在上崗或轉崗之前，需要完成實地測試，達到一定國家或行業的使用標準才可以使用，這實際上也可算在研發成本和研發周期之中。

（二）機器人勞工的主要劣勢分析

與此同時，筆者認為，機器人等新型勞工主要在以下9 個方面相較于人類傳統勞工存在一定劣勢。如表2所示，機器人等新型勞工與傳統勞工的對比，每一項目以5 個“★”為滿分，現階段機器人在除準確性外的8個項目上均處于劣勢。主要不足在于親切性相對較弱、處理及時性受到模式限制、真實性感覺不足傳統人工以及靈活應變不敵傳統人工；同時，機器人處理業務的完整性、全面性、疊加性均受到模式和程序限制，需要不斷更新和完善，受到先天設計局限性的影響。隨著技術的進步和社會的發展，機器人可能會在親切性、及時性、應變性、完整性、全面性和疊加性等方面取得質的飛躍，各類新型智能機器人的出現將使得新型勞工的工作識別和業務處理能力大為改觀。需要關注的是，人類本身存在較高的培養和教育成本，因此有“十年樹木、百年樹人”一說，而盡管沒有直接在對稱項目中展現，但機器人等新型勞工的研發費用和研發周期也是不容小覷。然而，機器人等新型勞工的規模優勢更為顯著，某款機器人設計定型后，其生產成本呈現邊際成本①邊際成本是指在任何產量水平上，增加一個單位產量所需要增加的工人工資、原材料和燃料等變動成本。遞減的趨勢（見表2）。

表2 機器人等新型勞工與傳統勞工的主要劣勢對比

四、人工智能和未來組織的發展趨勢

隨著技術的進步，機器人必將被人類賦予更多智慧，從而衍生出新一代智能機器人，替代人類進行更為復雜、艱巨的工作，甚至逐步參與到一些涉及人類情感、情商的工作。當然，這種發展不僅需要考慮人工智能本身的技術創新和進步，而且需要考慮人工智能所在組織和社會的變革和發展。

（一）人工智能的發展趨勢

在遵循“機器人三原則”②也稱“阿西莫夫三大定律”（1940），美國科幻作家阿西莫夫提出了“機器人三原則”：原則一，機器人不得傷害人類，或看到人類受到傷害而袖手旁觀；原則二，機器人必須服從人類的命令，除非這條命令與第一條相矛盾；原則三，機器人必須保護自己，除非這種保護與以上兩條相矛盾。等的基礎上，趙玉群等認為，智能機器人可以形成外加與自發相結合、不斷完善且具有約束力的“機器人倫理”，作為“人倫理”和“物倫理”的有機補充［18］。這一動向，既是機器人本身更新換代的大勢所趨，也是人類工作和使用的自發需求。筆者認為，未來人工智能主要呈現以下發展趨勢（見表3）。

表3 從機器人到智能機器人的發展趨勢

從工作范圍來看，由于普通機器人程式設計單一，因此其可處理和應用的范圍相對有限，一般只能完成一種工作，例如掃地機器人、洗碗機器人等；而智能機器人由于引入了人工智能的判斷和處理模式，其工作范圍得以拓展，既可以完成相對復雜的工作，也可以進行多種工作的分析、選擇和統籌，例如可以完成掃地、洗碗、切菜、除塵、遛狗的家政服務機器人。從工作內容來看，智能機器人可以識別、分析和探索相對復雜的任務，并根據程式設計選擇適合于當時情境的解決方法，工作的復雜化遠高于普通機器人。不僅如此，從工作決斷來看，特別是在設計智能決策的過程中，智能機器人具有遠高于普通機器人的決策程序，使其能夠脫離人類的操作和指令而獨立分析判斷，從而展現人工智能的應用價值。

此外，從工作經驗來看，普通機器人由于程式設計單一，其工作的專注力和專一性較高，其上崗經歷了前期比較嚴苛的測試，因此無須培訓也無須經驗累積。但是，智能機器人由于程式設計的多元與整合，其工作的范圍得以拓展，內容進一步豐富，有可能需要經驗的累積。例如，在智能機器人遇到一個工作處理中的全新問題時，可能需要應用現有的程序和經驗來重新分析和評估，從而找到解決辦法；又如，在智能機器人需要進行智能程序升級時，生產廠商可能應消費者的需求更新部分程序，進一步完善其工作內容，從而承擔一些新興的復雜工作?；谏鲜龇治?，不難理解，從工作方法來看，傳統機器人的工作方法相對單一，只能被動應對設定的既有程序；而智能機器人的工作方法更為多元，可以主動應對一些具有關聯性、通用性的新工作，具有一定前瞻性。

（二）未來組織的發展趨勢

此外，還有一個重要的發展方向也不容忽視，那就是以智能機器人為“基本單元”的新型組織的興起。盡管在基本單元中，智能機器人只是其中的一部分，還需要人工的參與和協助。目前，很多新型的組織特別是第二、第三產業的組織已經開始了偉大的變革，從而更加適應新型的勞動者和勞動關系。筆者認為，未來的組織發展趨勢可能呈現如下特征。其中，筆者將組織力源、組織邊界、組織規模、組織過程和組織結構歸納為組織的“硬件屬性”，是組織先天具備的特征；將組織管理、組織安全、組織要求、組織內容和組織文化歸納為組織的“軟件屬性”，是組織后天經營管理的結果，與組織領導者和管理者的特征聯系緊密（見表4）。

表4 從傳統組織到未來組織的發展趨勢

在組織“硬件屬性”方面，未來組織對傳統組織進行了一定程度的改造，二者存在較大差異［19-20］。一是從組織力源來看，傳統組織傾向于內部力量作為發展和變革的源泉；而未來組織更加內外兼顧、內外兼修，從而更易于發展新的業務突破口和產品增長點。二是從組織邊界來看，傳統組織邊界清晰、相對封閉；未來組織邊界模糊甚至沒有邊界，如無邊界組織等，相對開放。三是從組織規模來看，傳統組織呈現大型化、層級化的趨勢，以科層組織和官僚組織為典型代表；而未來組織先天呈現小微化、平臺化的趨勢，以自組織和平臺組織為典型代表，可以采取“我搭臺、你唱戲”的新模式，從而共建新型組織生態，典型的平臺組織如淘寶、京東等。四是從組織結構來看，傳統組織結構趨向實體化、固定化；未來組織結構則趨向于云端化、虛擬化，典型的虛擬組織如滴滴、神州等。五是從組織過程來看，傳統組織的組織過程也與未來組織不同，前者更傾向于自上而下的被動組織，后者更喜歡自下而上的主動組織或不分上下自組織。筆者注意到，一些傳統組織有向未來組織學習和轉型的傾向，例如實體與虛擬相互融合的順豐快遞，又如源自傳統出租但已與網約車平臺激烈競爭的首汽約車等。

在組織“軟件屬性”方面，未來組織對傳統組織進行了一定程度的顛覆，足以改變勞工對傳統組織的認識和定位，傾向于更加開放化、人性化的新型經營管理關系［19-20］。一是從組織管理來看，傳統組織基本采取了非市場化的內部化方式，容易形成相對獨立、封閉的組織模式；而未來組織則傾向于采取市場化的外部化方式，薪酬績效與發展協作與外界聯系緊密。二是從組織安全來看，傳統組織基本傾向于人工化，商業銀行等部分傳統組織開始以同城災備、異地災備的形式保障組織的安全；而未來組織則在組織安全上傾向于備份化，從而更好地保障了業務的連續性。三是從組織要求來看，傳統組織更多地希望員工高度專業化、單一化、具體化，達到“一個蘿卜一個坑”或者達到“我是一塊磚，哪里需要哪里搬”的境界；而未來組織則傾向于員工更加柔性化、專家化、互助化，在要求員工具備“螺絲釘精神”的同時，更多地承擔各類工作，從而逐步形成能力出眾的“多面手”。四是從組織內容來看，傳統組織更需要“螺絲釘”似的員工與崗位，工作內容也因此而細化；而未來組織更需要豐富化、多元化的員工與崗位，每個崗位的職能可能有限但交互與融合則無限。五是從組織文化來看，傳統組織的文化具有象征化、抽象化的特征，距離員工心理可能較遠，由組織規模、結構和層次拉開了組織與員工的心理距離；而未來組織的文化更具生命化、形象化的特征，因其組織規模小微化、組織結構虛擬化、組織層次扁平化更接近工作實際，也更得員工人心。當然，這時的未來組織員工，不僅包括傳統的人類，還將包括智能機器人在內的新型勞工，特別是在智能機器人擁有人工智能甚至能夠體驗、產生和表達人類情感之后，更值得關注。