新生代員工為何難以留住

謝秋實 吳志明

當前，以Z世代（Generation Z，通常是指1995年至2010年期間出生的人群，有些學者也將該時間段的前后兩年作為劃分依據）或“00后”為代表的新生代員工已經進入勞動力市場，并即將成為主力軍。新生代員工為職場注入新鮮血液的同時，也帶來了新的管理問題。其中，新生代員工的高離職率現象已引起熱議。來自領英（LinkedIn）與微軟（Microsoft）的多項調查研究顯示，超過一半的Z世代員工正在考慮離職，福布斯、雅虎財經、CNBC等多家媒體將此現象稱為“Z世代辭職潮”?！?0后突然離職”“00后整頓職場”等更成為我國職場的熱點話題。

針對新生代員工“辭職潮”現象，許多學者從新生代群體的職業生涯管理能力、工作意愿、財務狀況等方面進行了分析。但是，鮮有研究采用更為聚焦的視角，分析新生代員工在不同階段（如適應期、穩定期、成熟期等）的行為表現與老一代員工相比發生了哪些變化，以及這些變化如何催生了新生代員工的離職潮。在上述階段中，員工進入組織后的適應期即新員工時期，是每一位員工的必經階段，常常被視為決定新員工能否長期留用的第一道關卡。因此，本文更加聚焦新生代員工在適應期的行為表現與老一代員工的差異。

已有研究通常將員工在適應期的調整和融入過程稱為組織社會化（organizational socialization）?；诮M織社會化的視角，我們認為，由于代際特征的變化，傳統的組織、老員工幫助新員工適應和融入組織的方式無法完全適用于新生代員工，這也使得許多新生代員工難以完成由新員工（newcomer）向組織內部人（insider）的身份轉變，退出或更換組織的現象頻繁發生。針對上述問題，我們結合新生代員工的特點與需求，對組織社會化中涉及的要素提出了建議，以期幫助新生代員工更好地適應組織，實現組織社會化。

新生代員工的成長經歷與職場特點

新生代員工經歷的時代與老一代員工相比發生了明顯變化。首先，在全球范圍內，相比于二十世紀七八十年代，二十世紀九十年代末、二十一世紀初的物質條件發生了明顯的改善，這意味著新生代群體的成長環境相比于老一代更加優渥，生活更有保障。需求層次理論提出，個體的需求共分為五個等級——生理、安全、社交、尊重以及自我實現，在滿足低等級需要（如生理與安全）之后，個體會追求更高等級的需求（如尊重和自我實現）?？梢?，物質條件的滿足往往催生出對精神世界的追求。老一代員工經歷了物質需求沒有得到充分滿足的時代，因此，許多老一代員工非?？粗亟M織對物質條件的保障情況。相比之下，新生代員工成長過程中，物質條件極大豐富，許多新生代員工即使在失業的情況下，也能從家庭中得到足夠的物質支持。因此，新生代員工普遍更加注重獨立意識與自我表達，并會將所在組織能否滿足其尊重以及自我實現方面的個人需求作為重要的考慮因素。

其次，從二十世紀末、二十一世紀初開始，互聯網得到了大范圍的普及，Z世代或“00后”群體成為了第一批成長于互聯網時代的群體?；ヂ摼W的出現使得新生代員工能夠更加直接、更加廣泛地接觸各類信息，有效降低了因信息壁壘導致剛性思維的可能性。特別是在職業發展方面，互聯網工具為使用者提供了大量了解招聘市場以及工作信息的機會，使得使用者能夠更加全面與精準地捕捉到就業市場中的潛在機會，從而極大降低了搜尋工作的成本?；ヂ摼W工具的便捷性明顯降低了新生代員工對于切換工作的顧慮，因此也使其產生更多離職與調換工作的想法。

最后，互聯網世界中的社會互動模式與傳統社交方式明顯不同，這也使得新生代群體采用的社交模式發生了明顯變化。一項關于臉書（Facebook）的研究發現，與傳統社交方式不同的是，通過社交媒體，人們更加傾向于真實地表現自我，這也意味著社交媒體在一定程度上減少了印象管理。因此，我們也常常觀察到，新生代員工在人際互動上更加傾向于“直來直往”，即真實地表達自我的觀點，盡管有些觀點可能明顯違背組織慣例。因此，在互聯網社交模式影響下，新生代員工在現實中的互動方式也愈加傾向于真實的自我表達，減少了以逢迎等印象管理方式獲取他人的支持。

可以說，由于物質條件的改善以及互聯網時代的塑造，新生代員工更加強調自我訴求的滿足，更不愿采用將就、妥協以及委曲求全的方式來達成短暫的目標。此外，新生代員工更加偏好于真實的自我展示，既包括展示自己的優勢、長處或是對于外界環境的認可與贊美，又包括實事求是地告知他人自己的不足、缺點以及對于外界環境的不滿與質疑。

組織社會化的解釋視角

社會化（socialization）一詞源于社會學的研究，指個體將社會的思想規范與意識形態內化的過程。二十世紀六七十年代，組織管理領域的學者將社會化引入到組織研究中，提出組織社會化構念。成功的組織社會化意味著新員工從組織的“門外漢”成長為了組織的“內部人”，典型表現是能夠清晰地理解工作業務、熟練地掌握工作技能以及充分地融入工作環境。波特蘭州立大學塔利亞·鮑爾（Talya Bauer）教授的研究團隊對組織社會化領域的研究成果進行了匯總分析，結果表明，經歷成功組織社會化的員工有較高的工作滿意度與忠誠度，并常伴隨成功的職業生涯；經歷失敗組織社會化的員工由于在初始階段沒有良好的適應而更容易產生離職的想法。因此，組織社會化也常常被認為是決定員工是否會長期留用的第一道關卡。

組織社會化過程共有三個參與主體：新員工、組織、老員工。已有研究多將組織社會化看作是一個從外向內的影響過程（見圖1）。位于外圈的因素主要包括新員工、組織、老員工各自的特征，如新員工過往的經歷、組織的規模和架構以及老員工的領導風格等。位于中圈的因素主要包括新員工、組織、老員工的組織社會化導向行為，即能夠直接影響組織社會化結果的行為，如新員工的主動適應行為、組織的培訓措施以及老員工的投入和支持等。位于內圈的因素是新員工融入和適應的結果，即衡量新員工能否較好地融入組織、取得良好的工作表現。

外圈的特征因素決定了中圈的行為方式，進而決定了內圈的適應結果。例如，亞利桑那州立大學布萊克·阿什福思（Blake Ashforth）教授的研究團隊發現，越是規模較大的組織，就越有可能采用集中的、統一的新員工入職培訓，規模較小的組織，則更加傾向于采用靈活的培訓方式，兩種不同的培訓方式會導致新員工適應與調整的結果產生差異。同樣，新員工以往的工作、學習經歷也塑造了其相應的自我調整行為，并影響最終的適應結果。

組織社會化三因素第一個是新員工自身。員工進入組織期間，為了減少不確定性，通常會采取主動行為以增加對周圍環境的控制程度。密歇根大學蘇珊·阿什福德（Susan Ashford）教授的研究團隊將新員工的主動行為歸納為四類：意義建構，即新員工通過信息搜集與反饋搜集等行為來獲取信息、理解周圍環境；關系建立，即新員工通過一般性社交、跨部門社交、與上司關系建立等行為與組織其他成員社交與互動；積極構想，即新員工采用更加積極的視角去理解和分析新環境；工作變更協商，即新員工通過主動與其他組織成員協商改變原本的工作方式與節奏等。新員工主動行為領域的研究較為一致地認為各類主動行為均有利于新員工獲得更充分的知識與反饋、掌握相應的工作技能、建立良好的社交關系、養成積極的工作態度，從而獲得長期的成功。

第二是新員工所在組織。麻省理工學院的約翰·萬·曼倫（John Van Maanen）教授、埃德加·沙因（Edgar Schein）教授以及德州農工大學的加雷思·瓊斯（Gareth Jones）教授認為，組織提供的社會化策略（organization socialization tactics）是幫助新員工實現角色過渡的重要動力，并區分了制度化以及個性化兩種不同類型的組織社會化策略。具體而言，制度化的策略面向所有新員工，較為正式且固定。比較典型的制度化策略包括新員工集中培訓、新員工集體團建等，最終目標是幫助新員工快速了解組織以及工作內容，培養其對組織的歸屬感。個性化的策略沒有固定形式，較為靈活，在內容方面也是因人而異。比較典型的個性化策略有師傅帶徒弟、一幫一等，最終目標是幫助新員工依據自身特點進行相應的調整和適應。二十世紀九十年代及本世紀初期的研究較為一致地發現制度化策略更能夠幫助新員工實現良好的社會調整、養成積極的工作態度并取得高水平的工作績效。

第三是包括新員工的部門領導、師傅、同事等在內的老員工。二十世紀八九十年代的學者認為，老員工是組織社會化策略的執行者，因此是組織要素的一部分，然而，近期的研究發現，老員工并非完全是組織社會化策略的組成與延伸。老員工會根據新員工的類型選擇性地提供相應的幫助，并會在同一位新員工進入組織后的不同階段提供對應的幫助。因此，老員工要素被視為獨立于新員工、組織之外的第三方要素。已有研究發現，新員工通常會將老員工視為模仿和學習的對象，老員工提供的具體幫助以及老員工本身的行為方式都能夠引導新員工快速掌握工作技巧。

更為重要的是，新員工、組織、老員工三方因素之間并非互相孤立，而是存在著彼此協調、互相促進的關聯關系。首先，三者具有協同作用。例如，在組織社會化策略和新員工主動行為之間，積極主動的新員工更加善于把握和利用制度化策略蘊含的豐富信息與有效資源，從而獲得競爭優勢。因此，組織社會化策略和新員工主動行為能夠放大彼此對于促進新員工組織社會化的積極作用。此外，新員工主動行為與老員工社會化支持、老員工社會化支持與組織社會化策略之間都存在著互相放大的作用，即各因素疊加后非常有可能實現“1+1>2”的效果。

同時，新員工、組織、老員工之間還存在著循環效應，特別是在老員工社會化投入和新員工主動行為之間。已有研究發現老員工社會化投入能夠激發新員工的主動行為，能夠主動適應組織的新員工也更易獲得老員工的社會化投入，而制度化的組織社會化策略又是同時促進老員工社會化投入和新員工主動行為的重要前因。這也能夠解釋為何開局積極主動的新員工往往能夠獲得更為成功的職業生涯：積極主動的新員工更容易獲得老員工的支持以及更充分的組織資源，而老員工的支持和組織資源又能進一步維持或提升新員工的主動性，從而形成正向的循環效應。同理，組織社會化階段也存在著負向的循環效應：消極被動的新員工難以得到組織和老員工的關注，工作熱情和投入因此進一步被消磨。

綜上所述，新員工、組織、老員工三個主體共同影響著新員工的組織社會化。三者并非獨立作用于這一過程，而是互相協調、互為因果，共同影響新員工的適應結果。這是一個涉及多方因素的復雜過程。

新生代員工組織社會化的難題

基于新生代員工的特點以及組織社會化的理論視角，我們認為，出現新生代員工離職潮的一個重要原因是，傳統三方因素對應的策略和行為并不適用于具有明顯時代特征的新生代員工，給新生代員工進入組織后的融入和適應造成了困難，即組織社會化難題。

新生代往往同時面臨著內在訴求的推力以及外部機會的拉力。就內在訴求的推力而言，新生代員工渴望保持獨立的自我意識及獲得他人尊重的需求往往難以在進入組織階段得到滿足。在進入組織階段，由于技能缺失以及經驗不足，新員工通常需要依賴外界的支持和幫助，這意味著個體需要犧牲一部分的自我獨立性。因此，新生代員工在初入組織時往往面臨這樣的困境：既渴望保持獨立獲得他人的尊重與認可，又需要依賴他人的幫助和支持。當二者產生矛盾時，新員工的內在訴求無法得到充分滿足，容易產生離職想法。就外部機會的拉力而言，由于互聯網技術的發展，當前搜尋工作的成本大大降低，新員工更加容易接觸到其他工作機會。一項關于新員工組織進入階段各因素作用效果的研究發現，新員工感受到的外界替代性機會增多時，其對組織的承諾感會明顯降低，離職的風險大大提升。因此，在內在訴求難以滿足的“推力”以及外在工作機會的“拉力”共同作用下，新生代員工更加容易產生離職的意向。

組織往往面臨著傳統的制度化策略不能匹配新生代員工實際需求的難題。倫敦商學院丹·凱布爾（Dan Cable）教授的研究團隊比較了兩類組織社會化策略：一類強調發揮新員工特長和優勢，即強調新員工要發揮個人所獨有的身份特征；另一類是引導新員工逐漸培養起組織集體的身份特征，擁有集體意識和集體歸屬觀念。研究發現，主張強調個人身份線索的入職培訓更能夠激發新員工積極的工作態度，提升新員工的工作效率，提高新員工的留職率。因此，考慮到新生代員工更加強烈的自我意識以及自我導向，許多企業采用的以提升集體意識為核心目的的培訓干預措施可能并不奏效，相對死板和枯燥的入職導向反而會抑制新生代員工的工作活力和熱情。

老員工與新生代員工之間往往存在著代際社會互動方式的錯配問題。就老員工的組織社會化投入而言，其投入和付出程度往往與新員工展示出的主動性和積極性有關。已有研究發現，新員工可以通過逢迎、自薦等方式進行印象管理，以獲取老員工的積極評價及相應的幫助和支持。然而，正如上文提到的，在互聯網社交媒體的影響下，新生代員工更加傾向于真實的自我表達，清晰展示自己的好惡，即使這種真實表達可能會招致不滿和沖突。相比于印象管理，這種真實的表達未必能夠得到老員工的同等關注和支持，這給新生代員工的組織社會化進程帶來了挑戰。此外，高度依賴互聯網社交媒體的新生代員工并不需要與組織中的老員工進行溝通交流來滿足社交需求，減少的人際互動也削弱了老員工對新員工幫助和投入的熱情。

圖2展示了新生代員工在組織社會化階段與組織和老員工互動時可能出現的問題，這些問題使得許多新生代員工難以經歷成功的組織社會化歷程，并轉變為組織的“內部人”。更為重要的是，考慮到組織社會化當中的協同作用以及循環效應，新員工的變化不僅會削弱組織或老員工幫助與支持的有效性，甚至可能會抑制組織或老員工對新生代員工付出關懷和投入，從而導致負向循環出現。因此，組織、老員工以及新生代員工均需要重構整個組織社會化過程，以突破組織社會化困境。

對策和建議

針對新生代員工的特征，我們對三因素在新員工組織社會化進程中的角色進行了重新梳理和思考。

新員工層面

更高的離職行為本質上反映出新生代員工更有意愿、更有途徑以及更有保障追求“個體-工作匹配”。 新生代員工的最終目的還是尋找到一份最適合自己的工作，要實現這一目的，除了離職與跳槽外，還可以考慮增加入職階段的主動行為。新員工的主動行為不僅包括主動進行自我調整來適應工作，還包括主動與老員工協商來變更工作內容。已有研究發現，新員工的各類主動行為均能帶來積極的結果。

例如，“世紀CEO”杰克·韋爾奇（Jack Welch）在入職通用電氣公司的初期階段，曾因為公司內部的官僚主義以及煩瑣的流程產生過離職的想法。在與主管領導溝通交流后，雙方在精簡業務流程、壓縮管理層級等問題上達成了一致意見。這項關于改進公司架構的協商既造就了一位杰出的管理人才，也為通用電氣公司的持續盈利奠定了基礎。

盡管新生代員工的自我意識與獨立意識更強，更不愿意通過“委曲求全”的方式來融入組織，但這并不意味著他們無須通過主動行為來融入組織。相反，新生代員工應該更加積極主動地通過其他方式，如主動和老員工協商工作內容、工作流程等，來實現員工和工作的共同調整和發展，從而達到“個體-工作匹配”的效果。

組織層面

組織在設計入職引導時需要考慮新生代員工的普遍訴求，將制度化策略與個性化策略的優勢結合起來，充分發揮入職引導的作用。

組織在構思入職引導時不應只強調集體觀念，還要從新員工角度出發，幫助其思考自身的優勢與特長，思考如何將自身優勢與工作相結合，做到人盡其用。畢竟，新員工入職后要經歷的不僅是一個了解組織文化、組織慣例、工作流程的過程，同樣也是一個讓其他人了解和認識自己的過程。在設計入職引導時，要更加關注新員工，讓新員工特別是新生代新員工感受到被了解，發揮自己獨特的優勢和能力。

在這一方面，組織可以參考奧多比（Adobe）公司的做法，同時為新員工提供結構化的入職培訓以及個性化的人際互動。結構化的入職培訓包括幫助新員工熟悉公司的產品、服務以及文化等，個性化的人際互動則是通過一對一的導師制，幫助新員工反思個人特點，引導新員工主動將自己的視角和觀點與同事分享，突出新員工的個人獨特性。

老員工層面

組織中的老員工需要對新生代員工的真我表達給予充分的包容，并引導新員工建立起與老員工溝通和交流的橋梁。斯坦福大學羅伯塔·卡茨（Roberta Katz）教授關于Z世代群體的研究發現，人們常常認為新生代群體強烈的自我意識導致其不關注周圍群體，但真實的情況是，新生代群體在真實表達自我需求的同時，同樣密切關心周圍環境。因此，組織中的老員工不應將新生代員工的自我表達歸因為自私自利，而應該將這種真實表達行為理解為代際間表達風格的差異。尊重新生代員工的真實表達，可以使其更快更主動地融入。

社會心理學領域的研究發現，雙方在對各自的身份達成一定共識之后，才會基于共同的身份進行互動，形成集體的觀念。在組織社會化的過程中，不可缺少的一部分便是新老員工形成對彼此的認識。因此，老員工需要充分滿足新員工真實表達的需求，并提供個性化反饋，這也有助于新員工建構雙方共同身份，加快群體意識的形成。

上述三方因素調整后，彼此間更容易發揮協同優勢以及循環效應（見圖3）。例如，制度化與個性化相結合的組織社會化策略既能夠促進新生代員工集體意識的形成，又能夠鼓勵他們發揮自己的優勢，采用單向或雙向的主動行為及時實現調整。新生代員工的主動行為有助于獲得老員工的支持和關注，并加強二者之間的工作協商，從而實現人崗匹配，降低離職行為的發生。針對新生代員工頻繁離職的問題，三方因素均需要考慮新生代員工獨立意識的滿足以及群體觀念的形成，這也有助于形成良性的正循環，并且放大彼此的作用效果。

結語

時代背景賦予了各代際群體差異性的特征。以Z世代或“00后”為代表的新生代群體具有追求自我表達、渴望真實、善用互聯網工具等典型特征。在這些特征的影響下，新生代員工不再追求長期供職于特定組織，而表現出更高的離職行為。為解釋這一特定現象，并給出相應對策，我們以新生代員工的組織社會化過程為切入點，重點關注新生代員工在組織中的適應與調整問題。

根據組織社會化過程的三要素模型，新生代員工在組織社會化期間所需的互動方式與體驗相較老一代員工發生了明顯變化：從需要組織提供制度化的社會化策略來幫助減少入職期間的不確定感，到需要組織采用制度化與個性化相結合的社會化策略幫助建立群體意識，同時發揮個人特點；從需要老員工提供單向的社會化幫助和支持，到需要老員工鼓勵新員工的真我表達；從新員工采用主動行為來適應組織的慣例和規范，到通過工作協商的方式實現人崗匹配。這些需求的變化也意味著組織社會化過程的三方因素均需要進行相應的調整，否則將會影響新生代員工的適應，并激發其離職意愿。

為此，組織與老員工需要破除獨立意識和集體意識不能共存的思維模式，要進一步認識到，只有新生代員工合理的個人訴求得到滿足后，才能更好地形成集體觀念?；诖?，組織與老員工需要為新生代員工提供更多元的培訓以及引導措施，滿足新生代員工個性化的需求。與此同時，新生代員工也應采取主動行為，提升與老員工的互動強度。在遇到困難和問題時以協商的方式努力做到人崗匹配，而非沖動地離職。

更為重要的是，由于協同作用以及循環效應的存在，三方因素是一個整體。只有當三方因素全都充分運轉起來，才能起到“1+1>2”的作用，產生正循環效應。因此，若想成功留住新生代員工，還需充分調動好新生代員工、組織、老員工三方的共同力量，從而更好地激發新生代員工的活力，將新生代員工培養為各行各業的中流砥柱。

本文為教育部人文社科基地重大項目“高水平科技自立自強的科技人力資源研究”（編號：22JJD630010）階段性成果。