數字創新生態下營銷動態能力的構建與資源編排

黎傳熙

摘 要：零售業作為迭代創新最活躍的領域，在數字賦能與消費升級雙重作用力驅動下，業態形式發生重大變革。以零售新業態代表企業———迪卡儂和盒馬鮮生作為研究對象，在梳理營銷動態能力發展脈絡的基礎上，重新定義數字創新生態下零售業營銷動態能力的本質內涵，進一步提煉數字創新生態背景下營銷動態能力的構成維度及要素，進而編排資源和配置市場，使得零售企業能在云譎波詭的環境中維持獨特、持續和獲取新的競爭優勢，保持企業高效發展，實現價值共創。

關鍵詞：數字創新生態;營銷動態能力;資源編排;零售新業態

中圖分類號：F270. 7 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2024）02-0084-09

一、研究背景

資源基礎論（RBV）是企業營銷戰略管理的重要指導依據，認為傳統企業的績效、利潤主要依靠內部特殊異質資源，以謀取最大程度的回報。傳統企業作為RBV 的擁躉者，堅持發揮生產資源由里及表的資源集合優勢，VRIO 資源模型①一度成為其指導實踐的重要核心基礎理論，為企業贏得長期競爭優勢和積累豐碩績效成果。VRIO 模型為基礎的營銷能力靜態特征顯著，“資源在企業間不可流動且難以復制”的假設脫離實際，只依靠賴以生存的內部優勢不再是擁有絕對競爭力的充分條件[1] 。事實上，企業維持絕對競爭力的周期不斷縮短，具有獨特優勢的殺手锏旋踵即逝，傳統企業構筑的內部資源戰略柵欄燭盡光窮，慣性路徑依賴甚至變成阻隔企業進一步成長的障礙。

2023 年7 月國家發改委發布《關于恢復和擴大消費的措施》，涵蓋了推進數字消費基礎設施建設、打造數字消費業態、智能化沉浸式服務體驗等20 條具體舉措，為營造推動消費升級的良好生態體系指明方向。隨著數字技術驅動的零售新業態革故鼎新，更優質的替代品和潛在者加入并瓜分市場，傳統企業想要持續獲得長期競爭優勢，勢必需大刀闊斧地除舊布新。數字技術作為企業重組生產要素的關鍵力量，能重塑企業資源內部結構，促進線上線下融合，助力零售業迭代升級[2] 。隨著以“ABCDE”② 為核心的第四次數字革命開啟，數字技術日漸成為零售業謀求發展的重要生產要素。

營銷動態能力理論及維度構建的研究[3-5] 持續迭代推進，其形成機制[6-7] 的研究不斷豐富，不少學者皆通過實證研究、案例研究[8-9] 證明了營銷動態能力模型與維度的廣泛適用性。聚焦“動態理論說”如何創造企業競爭價值的探究[10] 日益增多，營銷戰略與動態能力耦合的研究[4] 百花齊放。數字創新生態下，數字賦能創新生態在零售業不斷扎根蔓延，營銷動態能力相較于傳統營銷能力，消費需求與市場導向、組織結構與營銷網絡、技術創新與戰略彈性等都有了質的變化[11] 。數字創新生態背景下營銷動態能力是利用數字技術要素，重構優勢、重塑生態體系的過程。零售數字化建立了新的生產函數，對要素重新排列組合。但目前文獻卻鮮有關于數字創新生態下營銷動態能力的相關研究，重要核心期刊相關成果尚付闕如，亦為本文提供了一定的研究邊際，即探討數字生態下傳統零售業如何響應市場動蕩變化，從資源基礎論的靜態局限里解放出來，擺脫資源剛性約束[10，12] 。將資源基礎研究和動態能力研究融入數字創新生態中去，重新定義和構建數字創新生態下營銷動態能力的內涵與框架，促進資源整合，重獲競爭力。

二、理論基礎與文獻回顧

（一）動態能力與營銷動態能力內涵

動態能力在批判與繼承資源基礎論[4] 的基礎上，靠內部化資源積累，克服剛性約束，倡導開放與探索并存，強調從外吸納新技術知識，在資源整合能力基礎上還具備環境分析、感知與適應以及優勢重構的能力。由于概念寬泛，學者對本質內涵、影響機制、構成維度、作用機理的觀點各持己見。Foley etal. [13] 的初期動態營銷能力將營銷元素引入動態能力理論，通過釋放營銷資源與市場、技術匹配成為功能維度。Vorhies et al. [11] 的市場基礎性動態能力成為資源基礎理論和營銷研究的契合點，演化成組織流程的動態能力，核心要義是動態能力作用于市場核心流程，使其發揮組織杠桿的作用，創建競爭優勢。Fang et al. [7] 提出的基于企業流程觀的營銷動態能力，通過跨組織創新企業流程連接營銷與動態能力，進而轉化為持續競爭優勢。

（二）營銷動態能力構成維度

為證明營銷動態能力維度的廣泛適用性，不少學者構建模型實證闡述。李巍 [5] 定義了營銷動態能力的概念并進行了量表的開發，對市場感知、界面協同、顧客響應多維度邏輯聯系子能力進行了論證。許暉等 [12]提出供應鏈管理流程、產品開發管理流程和客戶關系管理流程三維視角影響因素模型，并構建了市場知識管理GDR 循環模式和邏輯體系（市場知識適應—市場知識生成—市場知識擴散），為本文夯實了前期基礎。有不少學者通過案例研究將影響因素及維度指標應用于企業實踐。李巍 [5] 依照Teece 的資源能力重構觀點，提出了“技術驅動提升競爭能力，市場驅動增值顧客價值”的提效機制。Bruni et al. [8] 認為營銷動態能力主要由管理信念、人力資本和社會資本三要素構成，將關注重心聚焦到組織文化機制建設上。錢雨等 [9] 探討了制造業數字平臺商業模式與企業動態能力的創新機制，重構了平臺商業價值網絡和生態，開啟了新的研究方向。以上學者皆對Maklan et al. [3] 的四維度理論（需求管理、創建營銷知識、建立品牌、顧客關系管理），Fang et al. [7] 的三維度理論（產品開發管理、供應鏈管理、顧客關系管理）給予了肯定，證明了營銷動態能力模型與維度的廣泛適用性。

（三）資源編排內涵、邏輯與維度

消費需求愈發異質多樣的數字經濟背景下，數字技術日漸成為企業獲得競爭優勢的重要資源，因而重新定義、構建數字創新生態零售業營銷動態能力的理論框架尤為必要。動態能力理論源于資源基礎論，關注資源能力如何整合、配置，因此有學者認為動態能力就是在資源觀基礎上的概念重復，批評其構成不清晰，缺乏理論根基[14] ，且動態能力演化機理，以及企業在獲得持續競爭優勢中如何做好適應性的“自我革命”，現有文獻沒有提供可借鑒的框架和方案，數字創新生態下的相關演化機理與路徑研究更為鮮有。動態能力轉換與構建過程的缺失，促使學者從資源編排③中尋求答案。資源編排吸納動態能力與外部環境共演的思維，即在“市場感知、界面協同與顧客響應”④的路徑構建中實施“資源捆綁、資源組合構建和動態能力創新”，從“使役對象（position）、演變路徑（path）和使役流程（process）”[10，15] 3P 框架探索復雜多變的情況下營銷動態能力構建邏輯規律，依照“資源基礎論、演化經濟學和組織行為學”等理論分別構建動態能力框架，即“位勢組合、流程組合、路徑組合”[15-17] ?；跔I銷動態能力的文獻梳理和對數字創新生態的全面定義，對營銷動態能力資源編排涉及市場環境、企業資源、技術與能力、組織流程等一系列要素組合，資源編排理論提供的資源管理框架可作為營銷動態能力的微觀基礎，營銷動態能力理論涵蓋的感知、抓取流程又可以彌補資源編排理論的不足，提供發展方向和可行性方案的指導，合力驅動營銷動態能力固有程序整合、重構、資源協奏。因此，借用Teece et al. [10] 、江積海 [15] 和錢雨等 [9] 提供的理論基礎，構建本文的基礎理論框架（見圖1）。

三、研究設計

（一）研究方法選擇

本文采用雙案例研究方法，案例對象選擇體育用品零售商———迪卡儂和生鮮配送新零售超市———盒馬鮮生作為研究對象。選擇雙案例研究的原因：首先，本文聚焦數字創新生態下營銷動態能力如何構建與資源編排，屬于回答“如何”的問題，采用雙案例研究更能有效探求共性，相互補充印證。其次，動態營銷能力的構建過程本質上是持續發展的過程，在數字創新生態下營銷動態能力的研究尚付闕如，實證證據和實踐意義較為缺乏[15] ，需建立理論視角，搭建動態變化過程中的邏輯框架，采用SPS（結構化-實用化-情景化）的案例研究方法，以理論拓展理論，從萌芽、混沌演繹推理直至規范化，解釋邏輯規律。最后，雙案例研究適用于“關系發現”與“過程和模型構建”，兩個獨立案例可以復制邏輯，對比和構念測量，得出更具普適性、穩健性、推廣性的結論。

（二）案例企業描述

案例企業符合典型性原則。均屬數字零售創新生態領域的先驅者，構建了其行業代表特征的創新生態。通過案例資料的對比，將并不相關甚至排斥的行業建立和集合關系，形成更具普適性的研究結論。

研究方法自洽性。雙案例研究更容易導向“穩定關系模式+發生概率”的機制解釋，排除競爭性解釋，形成從一階抽象到二階抽象的進路安排，使得研究結果更加概念化、更可靠、更有普適性。

理論抽樣原則。一方面，兩家企業同為零售新業態代表，皆通過創新數字零售模式來構建新的業態體系。另一方面，在創新選擇和模式方面存在差異性，企業資源拼湊、捆綁與資源編排、協奏效應不盡相同。迪卡儂通過數字技術驅動營銷動態能力創新，正向推動數字賦能創新生態系統構建。其聚焦體育用品全產業鏈，以O2O 數字思維為導向，線上平臺和場景拓展雙驅動滿足迭代消費需求。在多品類“一站式”門店連鎖經營的基礎上，通過數字賦能零售平臺，跟蹤、捕捉、管理顧客信息，重點圍繞消費場景、消費體驗，改革構建數字零售新業態，實現數字技術提升動態競爭能力的最終目的。盒馬鮮生是生鮮零售新業態的排頭兵，基于市場驅動營銷動態能力創新，通過消費反向牽引創新，促進數字生態系統構建。通過O2O全渠道布局，以泛零售新業態為基礎，重塑商業模式，實現數字賦能管理與運營、按需智能識別與供給的新型供應價值鏈，打造了集“菜市場+商超+餐飲+倉儲配送”于一體的數字創新復合零售新業態。

案例數據可獲性。兩家企業屬于數字創新程度較深并兌現了數字價值，通過搜索相關文獻，發現存在不少可供參考借鑒的理論成果，研究過程能夠獲得較為翔實的數據支撐（見表1）。

（三）數據收集、信效度保障及編碼

為保證案例研究結果的信度和效度，提升研究嚴謹性，研究過程遵循證據三角驗證原則。一是，深度閱讀文獻著作（WX），基于原有理論模型構建新的邏輯框架，建立主副范疇關系結構及信息編碼。二是，關注網站（WZ）、研究院報告（BG）及論壇會議（HY）等，發掘相關文字證據，建立指標體系。三是，線下田野調研，結合案例進行普適性的分析研究（見表2）。調研時間為2022 年11 月—12 月、2023 年6 月—9月，調研地點集中在廣州、深圳、東莞、佛山等地。采用問卷調研和非結構訪談等方式，訪談對象包括了企業負責人（FZ）、門店管理人員（GL）、員工（YG）、消費者（XF），形成訪談資料（FT），以及學者（XZ）和專家（ZJ）等指導的一手資料，保存音頻視頻、謄抄訪談文字信息、聚類整理原始資料并凝練和歸類（見表3）。四是，檢驗理論飽和度，通過開放式編碼—主軸式編碼—選擇式編碼，對涉及研究關鍵詞的資料貼標簽（“D+序號”代表初始范疇標簽，“C+序號”代表開放式編碼標簽，“B+序號”代表主軸式編碼范疇），形成代表性概念，建立邏輯體系框架和聚斂概念更高的網格，獲取概念和要素間因果關系和邏輯機制，構建證據鏈，呈現相關概念關系圖譜（見表4）。

四、案例分析討論

（一）營銷動態能力創新及驅動因素

數字創新生態表現形式包含了數字賦能的創新生態系統（“推式” 技術驅動型營銷動態能力創新）[18-20] 和創新導向的數字生態系統（“拉式”市場驅動型營銷動態能力創新）[18， 21] 。雙驅動因素相輔相成、耦合協調但又存在驅動作用力上的差異性?！巴剖健奔夹g驅動型營銷動態能力創新聚焦運用新的數字技術，推動數字技術在產品、服務、運營過程中的資源積累，重視數字賦能價值鏈活動的增值過程，滿足顧客需求?！袄健笔袌鲵寗有蜖I銷動態能力創新圍繞消費新訴求，構建新的商業邏輯思維，平衡數字供給與數字需求，創新與傳遞新的顧客價值。兩股作用力合力兌現“技術驅動提升競爭能力，市場驅動增加顧客價值”的提效方案。迪卡儂（用D表示）營造了情景體驗和人機交互的新型購物方式，遵循“線上選貨、線下體驗”的價值主張，是數字新零售體驗營銷的佼佼者。盒馬鮮生（用H 表示）是國內首家新零售商超，生鮮泛零售新業態的先鋒排頭兵，線上與線下全渠道協力，深耕粉絲經濟。兩家企業均以變革業態模式為核心，以數字技術為手段，以數字賦能為牽引動力，又同時具備“數字零售”與“場景體驗”的共性，通過重構多維數字商業生態，滿足消費主權意識持續增強的數字新消費需求，具備兩類創新驅動因素的重要特征（見表5）。

1. 數字賦能的創新生態系統：技術驅動型營銷動態能力。數字賦能的創新生態系統基于對技術驅動的供給側革新，可理解為數字技術新生產要素被挖掘、重組核心競爭能力的增效過程。新舊生產要素的動能轉換帶來外在動力的變革，技術驅動“推式”作用力創新營銷動態能力，賦能傳統零售企業產業升級、全渠道融合和產業鏈協同耦合等，外部驅動促使新業態、新模式產業變革。供給側數字技術驅動營銷動態能力創新，數字技術應用能催生零售業態迭代升級，將數字技術動能轉化和演變為“產業數字化”“數字產業化”，數字賦能企業價值鏈、組織流程、應用場景等革命，引領零售業的生態體系創新，塑造建立新型數字價值傳遞系統，持續提升企業的市場競爭優勢。（1）數字技術（Dt）是數字賦能的生產工具 [22] ，通過利用數字信息技術，實現企業經營管理上的“產業數字化”，引領生態創新。（2）數字賦能（De）依托數字科技的迭代升級與創新，對零售業組織、基礎設施、商業模式、價值鏈等全面系統的數智化賦能，構建新的數字商業生態體系。（3）數字業態（Df）以數字創新為導向，以數字技術、數字信息等為生產要素，數據賦能為主線嵌入傳統零售企業，促進其數字組織、數字流程、數字產品服務、數字業態及數字商業模式創新[23-24] ，消弭時空數字鴻溝，實現場景互聯，形成由數字主體及組織等一系列關系所構成的數字創新生態體系。數字創新激活了創新生態的要素屬性，超越傳統管理理論的外延邊界，構筑了創新要素之間的協同共生關系，增進主體內部組織與系統創新，極大提升系統效能并與零售業的平臺生態、產業集群生態、創新創業生態、商業生態等[25]相互關聯依賴、相互耦合和價值共創。

2. 創新導向的數字生態系統：市場驅動型營銷動態能力。創新導向的數字生態系統源于市場驅動的需求側管理，數字創新生態下營銷動態能力的構建培育尚處于黑箱狀態，如何積極釋放創新導向下數字資源的可獲性和合理配置，實現數字技術融合和資源協奏。企業應聚焦數字新需求，提煉新價值主張，依照“消費者期望—滿足消費異質需求—客戶關系管理—保持消費忠誠—強化顧客資產水平”的實施路徑，依靠需求側市場驅動能力創新，進行“對接性” “適應性”“主動性”的“拉式”內生改革，更契合顧客數字化、社交化、場景化營銷活動，堅持以市場驅動型為導向的營銷動態能力創新。（1）數字賦能創新生態系統基于新消費需求，與數字技術產生交互作用，實現數字賦能的網絡智能化和多個相關利益主體的活動創新，實現零售業數字多維重構（Dr）。（2）數字消費需求（Dd）是動態營銷能力的重要驅動因素，將數字技術革命引入營銷創新主體，數字技術推動模式驅動創新動力，促進零售業數字創新孵化、推廣數字商業生態系統。（3）創新導向數字商業生態體系（Db）源于熊彼特“創新即建立生產函數”的構建理念，本質上遵循了“基礎研究（理論體系構建：分析框架、指標要素、邏輯關系、適用范圍）—應用研究（橫向拓展研究：組織轉型與迭代升級、企業績效提升、跨邊界資源整合、商業生態創新）”的演進過程。

（二）營銷動態能力構建框架與資源編排

1. 位勢組合與使役對象。位勢組合是企業擁有的內外資源的存量、資源組合與結構及其隨環境變化的匹配能力。使役對象包含了使役主體和客體，即變革主體和其能力要素。使役主體的市場感知能力涵蓋了對環境分析和對市場感知識別，洞悉市場信息，聚焦顧客價值，緊盯消費痛點，選擇與構建新的藍海市場，結合自身優劣勢，挖掘和定義新的創新機會。（1）迪卡儂以滿足多樣化體育需求為“建設施工圖”，以自有品牌為基礎，掌控產業鏈，對價值鏈活動持續資源投入和高度整合，依托強大的垂直供應鏈、運營管理能力和成本控制能力為顧客提供高性價比、種類豐富的“一站式”產品，并輔以沉浸體驗式購物賣場，線上線下全渠道傳遞信息與企業價值。（2）盒馬鮮生同樣具備SKU（產品庫存量及類項）豐富，O2O 全渠道運營并擁有“阿里”大數據背書的絕對優勢，針對消費痛點，反向驅動供產銷，控制成本，降低損耗，優化倉儲物流運輸效率，構建“前店后廠”多功能一體化的消費場景（見表6）。

2. 路徑組合與演變路徑。演變路徑是挖掘和創造競爭力的流程，路徑組合具體闡述聚焦核心競爭力塑造的演化過程。在綜合環境發生動態演變的背景下，企業引導組織與流程變革，重塑企業文化，制定企業戰略。界面協同是指企業基于對市場的充分理解，引導自身組織與流程重構，對產業動態及時掌握，重新組建戰略聯盟、知識聯盟，創新商業模式的過程。（1）迪卡儂推行“成本低、性價比高”“大眾體育深入人心”的企業文化，反向驅動原料采購和設計創新，對價值鏈各環節的全程掌控。并構筑零售終端的數字基礎設施建設，打造數字賦能自助式、沉浸體驗式消費場景。（2）盒馬鮮生圍繞“生鮮新零售”的多業態復合模式，重塑企業文化與消費價值觀?！癈2B2S”的需求導向思維駁接“銷產供”。全鏈路大數據管理與應用，提升價值鏈環節的效率。重構消費價值網絡，構建O2O 數字業態智能銷售網絡體系和物流配送體系，整體布局“大型超級市場+品牌獨立門店+分塊體驗社區”+“數字在線網絡平臺” +“物流配送體系”的新零售框架，全渠道智慧化同步運營。傳統線下銷售與電子商務守望相助，彼此界面協同，依托數字科技創新賦能，對組織業態、基礎設施、商業模式等全面系統數智化，構建新數字商業生態體系（見表7）。

3. 流程組合與使役流程。流程組合指通過資源拼湊、編排和創新動態能力來實現價值共創和資源內外協奏的綜合（流程、體系、生態）過程。使役流程是由環境變化和技術創新所引起的可感知與學習的重構，企業價值外網的協同共生，以及競爭能力創新和動態能力形成的過程。（1）迪卡儂主打沉浸式場景體驗的同時，不抗拒數字網絡零售模式，在體育用品中率先“觸網”，不僅搭建自身官網平臺，還積極與其他數字零售平臺，形成戰略聯盟的協同效應。增設了媲美線下門店“兩室一廳”設計的網絡數字體驗空間，推動數字平臺經濟和數字技術賦能營銷動態創新活動，為顧客提供獨特的購物體驗，培育創新了數字零售平臺消費業態?？v向管控企業價值鏈，提供種類豐富、高性價比的產品，開發出諸如防水面料、緩震技術、透氣性、保暖性眾多的運動科技產品。積極運用大數據分析顧客偏好，解密消費者黑箱，創新數字動態能力。（2）盒馬鮮生利用數字技術賦能零售業，實現價值鏈環節及各價值網間的數字信息互通。大數據反向驅動需求計劃、數智供應，形成集市場需求、訂單采購、物流配送、過程交易、服務管理等功能為一體的GS1⑤ 數字創新生態系統。大數據運算與分析消費特征與行為，精準個性化營銷策略促進消費、供應、物流的“端到端”流程對接，實現強大的企業一體化縱向整合能力。面向多層異質消費群體的多項子業態，擴容了目標市場的覆蓋面，多區域、多層面、多維度為數字零售持續增值發力，為其培育數字賦能和創新營銷活動提供重要的支撐（見表8）。

五、總結與啟示

（一）研究結論

建立在環境變化、異質資源基礎上的營銷動態能力是企業獲得持續競爭優勢的充分條件和重要保障。本文以傳統營銷動態能力的框架和構成維度為基礎，以企業資源整合與重構、新構為核心，解剖數字賦能創新生態系統（技術驅動型營銷動態能力）和創新導向的數字生態系統（市場驅動型營銷動態能力）兩類驅動影響因素的邏輯構念，探討數字創新生態下企業如何重構營銷動態能力和市場效能提升。營銷動態能力的理論淵源錯綜交織，其內涵和框架路徑涉及組織行為理論、演化經濟學理論、資源基礎理論等。因而，培育營銷動態能力，既要洞悉對外部技術的探索，也要關注組織職能部門的協調共生，能在變化的環境中創造和傳遞顧客價值，尤其在數字賦能的創新生態背景下，更應引導企業捆綁、遴選、編排資源，與數字創新背景下的動態變化環境進行及時的能力匹配，構建新的資源組合，配置與創新營銷動態能力，實現價值共創。

（二）理論邊際貢獻

1. 數字營銷動態能力創新要素提煉。零售新業態企業呈現數字賦能、資源共享、協同共生和培育創新等特征，并參與多種組織合作方式和共享戰略聯盟，形成數字化體系的動態能力創新。數字創新生態下，加強數字經濟賦能零售業的底層技術研發攻關，夯實數字賦能全鏈條企業活動的創新基礎，聚焦零售新業態消費，捆綁與構建資源以提升數字零售迭代升級后的技術供給能力，提出技術驅動型和市場驅動型兩項驅動因素，為零售業動態能力發展注入新的數字思維理念，形成新的能力塑造機制與路徑。

2. 資源編排理論框架微觀觀察視角引入。資源編排吸納動態能力與外部環境共演的思維，即在外生動力（數字技術、商業模式、人力資本）和內生動力（變革精神與決心、知識創新、組織學習）交織作用下實施資源捆綁、資源組合構建和動態能力創新，推動企業包括營銷動態能力在內的產品、活動、流程等系列創新活動。概括歸納為“遴選資源—能力構建—組織學習—形成機制”，最終在行業中相較于競爭對手擁有核心競爭能力及優勢，完成資源協奏、價值共創。

（三）管理實踐啟示

1. 聚焦消費主體，精準用戶畫像。新商業邏輯思維引領業態模式創新，數字新消費需求牽引復合零售多業態。分析數字創新對企業營銷動態能力產生的新訴求，刺激數字商業生態體系和消費多維模式的重構或新構。企業應注重對目標市場迭代需求、潛在需求的持續關注，能全面準確地精準消費者畫像，深入洞察顧客價值、創造價值與傳遞價值，改進、創新動態能力以適應、匹配動態變化的市場環境。還應從過程視角探討動態環境變化下獲取新的異質資源、優化創新資源要素配置所需要轉型和變革的路徑，進而提高動態能力的反應效率、匹配速度和資源整合能力，協助企業在新的生態下傳遞、共創別具一格的價值。

2. 組織重構路徑與效能提升機理。組織效能構建機制包含了組織結構變革、組織部門學習、組織流程重構、知識能力創新、組建戰略聯盟等。以數字賦能為驅動力的數字營銷動態能力創新，通過提供高附加值產品組合，挖掘與開發數字市場，培育數字技術賦能下的產品開發、資源整合、商業模式重構和業態創新等，捆綁現有資源優勢、組織商業運作，對動態環境有效反應，轉移、重構資源和配置能力，全面提升感知能力、學習能力、整合能力和創新能力，創新、獲取、賦能、轉移、編排資源，滿足迭代升級的差異化顧客價值，在動態競爭的市場中維持相對競爭優勢。

注釋：

① VRIO 資源模型：價值（value）、稀缺性（rarity）、難以模仿性（inimitability）和組織（organization），利用資源或能力的能力，滿足四個條件中其一資源都可為企業帶來競爭優勢。

②ABCDE：A（AI 人工智能），B（Block chain 區塊鏈、分布式記賬），C（Cloud 云計算、云存儲），D（Data 大數據），E（Electronic commerce 電子商務）。

③資源編排（Resource orchestration theory）：獲取與構建資源組合，捆綁與管理價值資源，并選擇利用價值資源和創新能力，提升適應性和獲得核心競爭力，最終實現資源傳遞過程的價值創造。

④“市場感知”能力助力企業挖掘和識別機會，信息整理并強化其在組織內部的傳播、滲透和應用?！敖缑鎱f同”增強各職能部門的市場決策、及時匹配性多方協調，保障價值創造活動有效拼湊、編排、協奏?！邦櫩晚憫边\用生產運營管理、營銷管理、客戶關系管理等建立、維護與拓展，確保顧客價值的傳播。

⑤GS1 系統：能降低企業成本，提高“產儲物”管理效率效益，追溯產品供應鏈，形成智能化數據標簽。

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責任編輯：王冬年