財務戰略構建在企業集團可持續發展視角下的新思考

徐淑佳

（浙江宜可歐環?？萍加邢薰?，浙江 湖州 313000）

我國企業集團在多年的經營發展中取得了顯著進步，但是依然存在核心競爭力不足、持續獲利能力較差、抗風險能力較差等問題，導致企業集團無法實現可持續經營發展，很多企業集團在經歷了短暫的輝煌之后便走向了衰敗。

面對日漸激烈的經濟市場競爭，我國企業集團想要緊跟全球化發展步伐，便需要從可持續發展視角下以展開各項財務戰略構建工作，真正做到以實現可持續發展為目標，采取科學合理的財務戰略，使得財務戰略思維能夠深入各項經營發展活動中，同時確保財務戰略和企業戰略的一致性，切實做好現階段經營和未來規劃。

一、財務戰略與可持續發展的關系

可持續發展是企業集團的整體戰略目標，財務戰略作為企業戰略中的一部分，自然需要與企業戰略保持一致，為企業戰略服務?？梢?，財務戰略是企業集團實現可持續發展的基本保障。

具體而言，企業集團想要擺脫生命周期規律的束縛，便需要從可持續發展角度以合理安排各項資金資源，結合企業經營發展方向以選擇合適的財務戰略，并且確保各項財務戰略的有效實施，使得財務戰略成為企業集團的一項職能性戰略，助推企業集團實現可持續發展。

財務戰略有利于保持企業集團現金流的穩定運行，實現對各項經營發展資源的合理配置及有效運用，能夠提高企業集團市場競爭力，從而為企業集團可持續發展奠定基礎[1]。相反，如果企業無法通過財務戰略以實現對于各項經營發展資金的合理應用，便可能導致資金短缺、債務無法及時償還、投資不合理等問題，使得資金無法實現正常周轉，企業集團則可能會因此破產。

二、企業集團可持續發展視角下的財務戰略特征

可持續發展視角下的企業集團財務戰略特征主要包括：第一，支持性，財務戰略需要為企業集團可持續發展提供資金上的支持，真正發揮作為企業戰略中一個職能戰略的價值。

第二，長期性，財務戰略的制定需要從企業集團長期發展角度出發，注重考慮長期利益，擺脫短期利益帶來的限制，真正承擔起相應的社會責任。

第三，預見性，財務戰略需要立足于企業集團未來發展趨勢，在科學預見的基礎上實現對于未來經濟活動的有效規劃，為未來可能發生的問題準備好解決方案。

第四，調整性，財務戰略需要隨著企業集團發展環境及業務需求變化做出調整，有效順應各項因素變化趨勢，以避免受到變化因素的較大影響。

第五，全體性，財務戰略的實施需要由企業集團全體員工共同完成，實施效果直接關系到各個部門的切實利益，確保各項戰略的有效落實及各方利益的實時協調。

三、企業集團可持續發展視角下的財務戰略構建問題

（一）財務戰略目標不夠科學

財務戰略屬于企業戰略的一部分，因此財務戰略目標需要與企業戰略目標保持一致。但是部分企業集團設置的財務戰略目標不夠科學，導致財務戰略與企業戰略相脫節，進而無法實現可持續發展[2]。

具體而言，部分企業集團在創業初期并沒有從可持續發展角度設置明確的財務戰略目標，往往在后續經營發展過程中才展開相關規劃，進而提高了前期經濟活動出現風險問題的概率。部分企業集團選擇分別完成財務戰略規劃及企業戰略規劃工作，使得財務戰略和企業戰略為兩個獨立的戰略體系，并未做到從整體角度思考和構建兩者的關系，導致各個部門容易出現重視業務戰略而忽視財務戰略的情況。

（二）財務戰略執行力度不足

財務戰略執行效果直接決定了企業集團財務管理質量，關系到企業集團能否實現可持續發展；但是部分企業集團在財務戰略執行方面存在力度不足的問題。具體而言，部分企業集團只制定了整體的財務戰略目標，并未就各項目標的具體實踐形成明確的步驟及流程，導致各個部門缺少落實財務戰略的依據，進而導致財務戰略難以被落實的情況，使得各項財務戰略目標形同虛設，也就無法充分發揮財務戰略在企業集團可持續發展中的實際價值。如果財務戰略長期獲得理想財務管理效果，不但無法助推企業集團實現可持續發展，還會削弱財務戰略的權威性。

（三）缺乏有效財務戰略控制

財務戰略控制指的是根據既定財務戰略目標及執行流程所開展的一系列監督管理活動，其目的是提高財務戰略執行質量及效率。財務戰略控制效果與企業集團財務戰略目標及可持續發展目標能否實現有著直接關系，但是部分企業集團在財務戰略控制方面存在力度不足的問題。

具體而言，從信息化控制角度分析，部分企業集團存在信息孤島現象，導致各個部門各自為政以執行財務戰略，缺少對于各項財務數據及信息的充分融合，各個子系統之間也無法實現兼容運行。從行為控制角度分析，部分企業集團只關注各個部門及各位員工是否按照財務戰略執行流程以完成相關工作，并未關注具體工作質量及潛在風險[3]。

（四）缺少專業財務戰略執行者

對于企業集團而言，財務戰略執行者為全體員工，如果執行者缺少財務戰略意識和所需工作能力，便無法獲得預期的財務戰略執行效果，也就無法積極響應企業集團可持續發展對于財務戰略執行的要求。

具體而言，部分企業集團缺少復合型人才，使得各個部門人員結構呈現為高學歷、低技術水平的整體趨勢，不利于各項財務戰略的科學準確落實。部分企業集團缺少對于高素質人才的定期引進，使得各個部門人員結構無法實現有效更新，進而無法保持與財務戰略落實的高度匹配，同時也會降低其他業務工作的完成效率和質量。

四、企業集團可持續發展視角下的財務戰略構建策略

（一）設定可持續發展財務戰略目標

首先，企業集團可以制定滿足經營發展資金需求的財務戰略目標，即確保各項資金規劃及支出，能夠支持企業集團基礎財務活動及業務活動的開展。為了避免出現臨時資金短缺問題，企業集團需要預留出一部分備用資金，以備不時之需。

其次，企業集團可以制定滿足資本結構調整需求的財務戰略目標，目的是確保資金結構的彈性及可調節性[4]。具體而言，企業集團需要具備除了銀行貸款之外的融資方式，從而通過其他渠道獲得經營發展資金，減少因融資渠道單一而導致的財務風險堆積問題，并且降低融資成本。企業集團需要提高融資競爭能力，一方面強化自身在融資金融市場的信譽，縮減在融資階段的時間成本和資源成本；另一方面通過多元化融資手段提高融資質量和效率。

最后，企業集團可以制定增加新的利潤增長點的財務戰略目標，即通過引進新的生產工藝及業務形式，創建以知識產權為主導的產品生產與銷售體系，為企業集團可持續發展提供新平臺及空間，同時完善現有產業鏈，為企業各項業務可持續建設提供長遠的動力。

（二）建立科學財務戰略執行體制

首先，企業集團可以就各項財務戰略執行流程及步驟做出明確規劃，從而實現對于整體財務戰略落實情況的實時把握，確保各個部門在實施財務戰略的過程中能夠保持絕對的連貫性和系統性，使得各位員工能夠以實現企業集團可持續發展為目標以落實各項財務戰略。

其次，企業集團能夠就財務戰略落實形成完善的監督管理機制，實現對于各項財務戰略執行的事前控制、事中控制、事后控制。例如，在事前控制方面，企業集團可以結合具體財務戰略執行效果以總結現階段財務戰略執行問題，預先制定常見問題的解決預案。在事中控制方面，企業集團可以強化對于財務戰略執行過程的全面監管，財務部門及各個業務部門需要及時發現并上報現存問題，調整財務戰略執行偏差因素。在事后控制方面，企業集團可以強化對于財務戰略執行的宣傳，使得各個部門及全體職工能夠意識到科學執行財務戰略的必要性和重要性。

（三）進行多元化財務戰略控制

1.發展國際化投資戰略

在經濟市場持續發展的形勢下，國有企業和私營企業在市場競爭方面的機會較為平等。為了擺脫資源日漸枯竭、產品生產及銷售成本逐漸增多、部分行業產能過剩、業務利潤不斷減少等不利局面，企業集團可以推動現有投資戰略向國際化、先進化方向發展，通過更加長遠的財務戰略以推動企業集團實現可持續發展。

例如，企業集團可以制定“進軍產業鏈上游”的整體投資戰略，具體投資戰略踐行方式如下：第一，企業集團可以減少不必要的內部成本支出，通過壓縮內部財務的方式以提高各項經營發展資金應用率，從內部經營發展角度實現對于各項資金資源應用潛力的充分挖掘，通過有限的經營發展資金以創造更為先進的產品生產工藝、技術含量更高的產品，使得現有經營發展資金能夠創造更多的投資價值和可持續發展效益。

第二，企業集團可以采取外延式投資戰略，從國際層面開展多元化投資，實現對于現有產業鏈的進一步延伸，從而獲得協同效應；在廣闊的全球市場下，企業集團可以通過杠桿效應以獲得更多市場競爭力和投資優勢。

2.采取債券等穩健融資戰略

企業集團現階段主要融資渠道如下：第一，企業集團通過自我積累展開融資，具體需要通過優化現有利潤流程以縮短應收賬款期限、攤銷不需要現金支付費用。

第二，企業集團通過金融機構信貸展開融資，具體需要與銀行等金融機構展開有效溝通，建立密切的財務活動往來關系，增加對彼此的信任度和好感度[5]。

第三，企業集團通過債券展開融資，具體需要通過各種條件從社會層面獲得更多的融資資金，實現對社會投資資金的有效應用。

第四，企業集團通過內部員工構建閑置資金募集機制展開融資，具體需要通過合法資金募集方式及渠道以有效應用職工投資資金。

其中，以債券融資的融資成本最低、融資風險最小、融資效率最高，為此，企業集團在達到一定經營發展規模之后，可以構建較為穩健的債券融資渠道，從而為企業集團的可持續發展提供較為充足的經營發展資金。長此以往，債券融資還能夠成為企業集團的主流融資渠道，有利于企業集團形成較為完善、穩定、健全的融資體系，進而實現對于融資渠道的常態化管理。

3.完善固定股利收益分配戰略

企業集團可以結合可持續發展需求及財務戰略執行要求，選擇運用股利收益分配戰略這一科學的收益分配戰略，從而實現對于股東短期利益和企業集團經營發展長期利益關系的均衡協調及科學管理。

股利收益分配戰略可以分為固定股利收益分配戰略、固定股利支付率收益分配戰略兩種，兩種收益分配戰略有各自的實施內容及應用優缺點，需要企業集團結合具體的財務戰略落實情況進行選擇。

具體而言，固定股利收益分配戰略的實施內容為：企業集團每年按照一定水平發放股利，并且保持一定時期的持續不變；其應用優勢為：避免企業集團在投資市場中呈現出由于經營不善而減少股利的不利形象，便于投資人員提前規劃股利收入及支出，能夠在投資市場及時傳遞企業集團經營管理信息，能夠降低股利收益分配成本。應用劣勢為：可能會導致股利支付與盈余脫節，可能會惡化企業集團財務狀況，可能會令企業集團出現經營管理資金短缺情況。

而固定股利支付率收益分配戰略的實施內容為：企業集團確定一定股利支付比率，并且保持一定時期的持續不變；應用優勢為：踐行了“多盈多分，少盈少分，不盈不分”的有利股利收益分配原則，使得股東及其他投資者可以通過股利變化以掌握企業集團經營管理狀況；應用劣勢為：可能會導致股利不穩定及較大波動變化，容易給股東及其他投資者留下企業集團經營管理不穩定的印象。

（四）加強高素質財務管理隊伍建設

首先，企業集團可以充分融合財務戰略與企業文化建設，一方面實現對于企業文化的有效延伸，另一方面強化員工的歸屬感和榮譽感，充分發揮職工群眾的聰明才智，從整體角度完善財務戰略制定及執行效果。

其次，企業集團可以結合財務戰略制定和執行需求，科學制定各個工作崗位的人才招聘規劃，尤其是財務管理工作崗位，以此來實現對于現有人力資源結構的有效補充，為財務戰略執行及企業可持續發展奠定人力資源基礎。

最后，企業集團可以強化對于相應工作崗位員工的專業培訓，使其能夠符合最新的職業要求及掌握最新的工作方式，實現對于現有知識體系和技能結構的有效完善；同時將職工培訓結果與其薪資水平、晉升發展相關聯，為員工提供公平公正的發展機會，使得真正有才能的職工能夠得到良好任用及更為理想的薪資水平。

五、結束語

綜上，經營發展時間較短是我國企業集團普遍面臨的問題，這在極大程度上影響了企業集團的可持續發展，可見企業集團還需要從財務戰略角度以推動長遠發展。財務戰略是企業集團實現可持續發展的基本保障，可持續發展視角下的企業集團財務戰略特征主要包括支持性、長期性、預見性、調整性、全體性等。為了進一步利用財務戰略與可持續發展的關系，同時有效解決財務戰略構建問題，企業可以采取設定可持續發展財務戰略目標、建立科學財務戰略執行體制、進行多元化財務戰略控制、加強高素質財務管理隊伍建設等財務戰略構建策略。