企業在數字化時代的業財融合實施要略

姜仁成

【摘? 要】隨著數字技術的快速發展，市場競爭日益激烈，業財融合已是大勢所趨。企業的經營管理需要打破業財分離的壁壘，推動企業業財實現全面融合發展。論文在闡明數字化時代企業業財融合現實意義的基礎上，歸納總結了企業業財融合存在的問題，并針對性提出具體的實施要略，包括強化環境建設、加速數字化建設進程、推進管理團隊整體轉型、完善績效管理評價體系，以期為相關主體提供有益借鑒與正向指導。

【關鍵詞】數字化時代;業財融合;存在問題;實施要略

【中圖分類號】F275;F49? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2024）01-0079-03

1 引言

在數字技術飛速發展的時代背景下，市場競爭對企業財務管理工作的實施提出了更為嚴格的要求，有必要從傳統的事后核算走向前端參與決策，堅持事前預測、事中監督以及事后總結的全方位結合。這樣可以提高財務風險管控水平和預測能力，充分發揮財務對于業務所能起到的指導作用，促進企業長期健康發展，也是因為如此，業財融合成為絕大多數企業實現精細化管理、走上數字化之路的必然選擇。

2 數字化時代企業推進業財融合的意義所在

數字化時代企業業財融合深層推進，不僅符合企業內部治理改革的現實要求，而且貼合新時代企業財務管理轉型的方向，其實施有著非常重要的現實意義，并集中體現在以下3方面。

2.1 加快企業戰略目標的最終實現

傳統的企業財務管理工作多為事后總結和反映，尤其是財務數據在總結上所呈現出的滯后性，促使企業的經營管理人員沒有辦法及時了解各項業務及經濟活動的開展與實施狀況，更沒有辦法對業務的開展情況實施動態的、跟蹤式的評價，無法結合業務的實際開展情況調整企業的決策。

嚴格意義上來說，數字化時代的到來為業財融合的實現提供了技術維度的支持，一旦企業實現業財融合，財務部門自然可以及時獲取自己所需的數據，輔助后續戰略管理方案的生成，這有助于企業管理者更為快速地進行戰略布局，預判市場形勢，快速識別企業在當下所面臨的危機、可以把握的機遇，護航戰略目標的最終實現。

2.2 實現企業效益的最大化

任何企業存在的目標都是盈利，數字化時代業財融合目標的最終實現，可以幫助企業提高經營利潤，推動內部財務和業務之間的科學聯動，確保財務工作能夠全方位、全過程地參與業務，及時針對各個業務環節的開展所需提出針對性的優化與改進策略，讓業財融合助推企業整體效益的最大限度實現。

2.3 提升企業的風險防范與控制能力

業財融合能夠幫助企業更早地發現潛在性的隱患，發揮財務管理的作用和價值，實現對企業各項風險的有效識別和及時防控。

與此同時，業財融合的實現，能夠幫助企業的財務管理工作自動關聯所有經營管理環節，最終結合內部控制的相關要求，協助業務部門及時了解目前企業面臨的各種風險、隱患，從而采取相應的措施進行防范和化解，保護企業的財務健康。

3 數字化時代企業業財融合存在的問題

近年來，在政策、技術、平臺的多重賦能下，企業在業財融合改革方面取得了顯著成效，數字化水平不斷提升，有效助力企業的數智化轉型發展。但受種種因素影響，數字化時代企業業財融合的實施還存在一些問題，需要從整體層面予以審視把握，具體包括以下方面。

3.1 思想定位存在一定程度的偏差

第一，財務部門對風險過于關注，對業務工作的開展過度介入;第二，財務沒有介入業務當中，導致其對業務決策的支持力度十分有限;第三，部分財務人員因為自身的業務能力存在欠缺，很難生成有價值的決策支撐。所以，企業在進行重大戰略決策時，財務人員的參與度不高?，F階段，除卻全面預算管理在投融資管理決策方面的應用程度較高，業財融合模式在風險管理控制、戰略統籌、成本管理以及稅收籌劃方面的應用程度較為一般。

3.2 流程制度設計有所欠缺

由于企業本身在流程制度的設計方面存在較多的不足之處，財務參與業務的積極性和主動性不高，特別是在戰略制定、信息系統建設以及流程標準化設計的過程中，財務所能參與的環節著實不多，話語權也不夠大。因為企業將財務人員的職能完全限制在低附加值的工作項目當中，這樣不利于激發財務人員的積極性和主動性，也無法吸引更多的高層次復合型財務人才加入團隊，影響財務管理效率的提升，無法為業務發展提供有力的保障和支持。

3.3 企業數字化能力和水平偏低

很多企業受到其實際發展階段、自身規模、所處行業及市場前景等一系列因素的影響，信息化水平參差不齊，雖然一些規模比較大的企業已經開始建立財務共享服務系統且投入使用，但更多的中小企業仍奮戰在如何獲取精準報告的維度。在數字經濟時代已經到來的當下，任何企業加速數字化發展都是一種必然，其能推動企業整體數字化水平的提升。對比業財融合工作所提出的具體要求，部分企業在信息系統建設過程中并沒有實現所謂的集成，這就導致財務和業務之間的數據并沒有實現所謂的共享;系統之間的數據缺乏必要的銜接，業財融合所需要的數據無法保證其準確度。事實上，財務部門所能提供的數據都是歷史性的，事后總結無法對業務過程進行有效的指導，更無法識別其潛在的風險和隱患。

3.4 業財人員的綜合能力不足

隨著企業發展規模的逐漸擴大，專業分工越來越細致，這促使很多企業的財務人員長期專注于某一項具體的業務環節，無法感知財務工作的全貌，專業基礎相對薄弱，在晉升成為正式的管理者和領導人之前，在財務領域的研究程度往往不夠深入，在業務方面的研究也存在局限性。事實上，財務人員本身處在職業發展的不同階段，其究竟能夠為企業創造怎樣的價值，在很大程度上與自身的素質能力存在關聯，與自身的定位也存在很大關系。

除此之外，業財融合需要財務工作者不僅具備財務維度的知識，也要具備較強的業務能力，這樣才能積極有效地參與具體的業務事項。如果財務工作者單純將自己定位在出具報告的核算人員，不去主動了解業務，既會削弱自身參與業務的積極性和主動性，也很難提出建設性的業務發展建議。相應地，如果業務人員沒有財務知識作為支持，極易影響到業財融合的最終實現效果。

3.5 現有績效考核體系不夠規范

業財融合強調的是業務和財務之間的融合，所以必須同時調動兩個部門的主動性和積極性，但是也有一些企業在前期進行考核指標選擇和體系設置方面存在漏洞和不足，讓業財融合難以順利進行下去。

就指標構成而言，績效指標同時包括財務以及非財務指標，但是絕大多數的企業使用的是存在滯后性的財務數據，這意味著沒有辦法對企業當前的績效考核情況進行同步反饋。甚至部分業務人員自身對指標的構成缺乏概念性認知，對企業價值創造缺少必要的關注，在推動業財融合實現方面缺少積極性和主動性，只關注自己的本職工作。

除此之外，部分企業習慣于將財務定位為不會直接創造價值的職能部門，所以在現有績效考核體系下其無法參與企業的“分紅”。這極易導致很多財務人員本身產生這樣一種思維意識：企業經營的好壞與自身無關，業財融合的實現與自身無關。

4 數字化時代企業業財融合的實施要略

在明確數字化時代企業業財融合實施的現實意義、存在問題的基礎上，相關人員必須立足實際，加強思想和行為上的轉變，通過有效的創新探索，全面明確業財融合實施要略，以充分釋放其優勢效能，滿足數智化轉型的現實要求，助力企業高質量健康發展。

4.1 強化環境建設

要想在數字化時代保證企業業財融合實施的方向正確，最重要的是要有足夠的思想支撐和環境保障，這就要求企業從以下兩方面著手：

第一，企業高層需要改變對財務工作以及崗位職能的認知，深刻理解時代變遷對企業管理工作的影響，為推動業財融合的實現奠定基礎、提供支撐。

第二，企業需要通過制度建設以及組織設計，以確保業財融合的最終實現。以華為為例，公司的決策層十分重視財務管理工作，甚至要求財務崗位必須懂得公司業務，啟動財務和業務干部的雙向交流機制，彰顯了財務在業務決策中的重要意義，推動了企業的國際化發展。

4.2 加速數字化建設進程

數字化時代一個非常重要的特點便是共享和互通，業財融合的實現自然需要使用以人工智能和大數據為代表的數字技術，打造先進的數字化應用平臺，滿足業財融合以及資源共享所需。當下，不少企業圍繞財務共享服務中心以及ERP系統，打造出專門的信息系統平臺，雖然在一定程度上幫助企業解決了財務處理效率以及標準方面的問題，但是因為其存在數據來源和表現形式單一的現實問題，需要通過擴建基礎信息系統和整合企業管理信息對系統予以調整和完善。

第一，打通企業當中業務、財務系統之間的接口，保證信息資源在企業內部能夠實現快速的流通、共享和交換。

第二，通過業財融合系統的建立和使用、數據的交換和共享，業務和財務的信息輸出口徑會逐漸趨于一致。這樣會減少財務和業務彼此之間產生的溝通障礙，提升內部交流和溝通的效率。

第三，企業通過促進業務和財務管理系統的交流融合，實現對系統的改進和優化，如此可以充分發揮財務管理對業務決策的支持作用，促進業務和財務之間的高度銜接。

第四，通過運行數字化系統，實現內部資源和外部資源的高度整合，打造出具備共享服務屬性和功能的大數據系統，這樣不僅可以發揮財務對業務的支撐作用，更能夠依據業務事項對財務工作的有力支撐，讓財務人員正確使用會計政策和各項制度，契合企業的實際情況，輔助企業綜合競爭力的提升。

4.3 推進管理團隊整體轉型

在企業業財融合的深層推進中，人力支持是核心驅動，也是保證其長效實施的關鍵，這就要求企業加強人才隊伍建設，以實際需求為導向重點推進管理團隊的整體轉型發展。

第一，通過對重點示范項目進行針對性的交流培訓，提升財務人員對崗位的適應能力，引導其向復合型人才轉型。

第二，企業的財務轉型需要領導者、管理人員的支持，通過必要的制度設計和完善，讓財務人員可以積極參與到經營管理以及各項決策生成的過程中，引入業財融合的高級復合人才，打造出一支高水平的團隊。

第三，從組織變革理論的角度來說，很多財務人員極易對財務工作模式的變革產生抵觸情緒，所以財務人員本身的積極性、自主性也是影響企業財務轉型的關鍵性因素。所以財務人員需要意識到，在數字經濟時代已經到來的當下，財務轉型具有迫切性，需要積極主動地參與到財務管理變革的過程中，既提升數字思維，也確保自身能夠在不同的工作場景與環境中得到鍛煉、培養與啟發，提升自身的綜合財務管理能力。

第四，企業之中財務管理存在的價值主要在于交易處理、決策支持以及管理控制，作為財務人員，其職能的轉變需要依托企業發展的現狀以及團隊建設的實際情況，強調轉型的分步驟、分層次實現。財務人員既可以考慮朝著基礎核算型的微觀會計方向轉型，也可以選擇朝著財務BP的方向轉型，更可以朝著參與企業戰略決策的管理會計方向轉型。

4.4 完善績效管理評價體系

業財融合的最終目的是幫助企業更好地發現和創造價值，其實現對企業戰略所能產生的影響是持久的，也是間接性的。通常情況下，企業很難在短時間內準確衡量其對績效提升的影響，更無法做出直觀的評價。因此，企業需要構建科學的績效管理和評價制度，讓業財融合能夠得到真正意義上實現。

第一，企業需要圍繞戰略目標進行績效目標的確定。很多企業在推進業財融合的過程中都會面臨一個非?，F實的難題，即各部門之間難以避免的利益沖突，所以在具體設計績效目標時，可以使用平衡計分卡、全面預算管理等工具，讓指標的設計和選擇緊密跟隨戰略的步伐，展現企業的定位和戰略意圖，促進部門之間的對話和溝通。

第二，對現有的考核體系進行改進和優化，在穩定實施績效考核的基礎上，需要結合業務方式和經營管理模式，調整考核指標。例如，可以考慮將財務、業務人員的崗位交流情況納入考核的內容當中;可以將業財融合實施的關鍵節點，直接設置為不同崗位的實際參與度考核指標;可以考慮將由財務人員參與的重大決策，作為考核評價依據。這樣可以激勵更多的業務人員、財務人員推動業財融合的實現，幫助企業產生更多的價值。不過需要指出的是，在績效管理體系的優化建設中，要以業財融合的實際需求為導向，注重指標內容、評價手段、反饋渠道的及時優化，以增強體系的貼合性，保證其先進性，充分發揮正向促進作用，為業財融合的長效實施提供重要支撐與保障。

5 結語

在數字化時代背景下，財務管理應更加突出服務業務、戰略支撐、風險防范與控制、價值創造以及決策支持的功能，應提供實時、快速、無縫的數據采集、管理、分析、評價結果生成等功能，企業需要轉變傳統的經營管理模式，業財融合便成為優化經營管理的有力工具。業財融合的有效推進，有利于加快企業戰略目標的最終實現、實現企業效益的最大化、提升企業的風險防范與控制能力。結合現階段企業在推進業財融合過程中面臨的現實困境，企業需要對業務流程和管理體系進行優化，借助搭建的信息化、數字化平臺，為最終實現業財融合提供強有力的保障和支撐。企業更需要基于動態化的戰略管理，讓業務和財務能夠很好地融合，助力企業最終實現可持續發展。

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【作者簡介】姜仁成（1975-），男，遼寧大連人，高級會計師，助理工程師，研究方向：制造企業財務管理、管理會計、經營分析。