G港口集團財務共享服務中心建設與財務轉型探析

劉藝明

【摘? 要】G港口集團以財務共享服務中心建設為抓手，推動財務數字化、智能化轉型。論文通過分析G港口集團財務共享服務中心建設和運營現狀及存在的問題，針對共享財務培養機制、業務財務系統集成、業務財務人員融合、財務檔案電子化提出相關建議，最后就財務轉型方向和應對策略進行探討，希望對港口行業的財務共享服務中心建設與運營、財務數字化與智能化轉型具有借鑒意義。

【關鍵詞】港口集團;財務共享服務中心;財務轉型

【中圖分類號】F552.6;F550.66? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2024）01-0191-03

1 引言

2020年7月，根據山東省國資委《關于開展省屬企業財務共享中心建設試點工作的指導意見》，G港口集團作為首批納入財務共享服務中心建設試點單位，因勢而謀、應勢而動、順勢而為，把財務共享服務中心建設作為推進世界一流港口財務管理體系建設的突破口，堅持頂層設計、分步實施，試點先行、梯次推進，積累經驗、全面推開[1]，助力財務數字化與智能化轉型。

2 G港口集團財務共享服務中心建設現狀

2.1 G港口集團簡介

G港口集團成立于2019年8月，擁有青島、日照、煙臺、渤海灣四大港口集團，投控、物流、航運、港服等13個板塊集團，涉及港口裝卸、物流、金融、科技、衛生、教育、文化等行業。

2.2 財務共享服務中心建設現狀

2.2.1 功能定位

財務共享服務中心定位于港口會計處理中心、數據服務中心、風險管控中心和人才培養中心[2]，推動財務管理工作由財務核算型向決策支持型轉變，持續拓展業務范圍和服務對象，提升財務運作效率，支持集團業務變化和快速發展，逐步建成港口特色、行業領先的財務共享服務中心。

2.2.2 組織架構建設

G港口集團將以分公司的形式成立財務共享服務中心，下設青島、煙臺、日照3個分中心，視情況設其他區域分中心。其中總部負責財務共享服務中心制度建設、人員統籌管理、整體技術支持及集團總部、渤海灣及新興業務板塊等非上市共享業務處理，分中心主要負責所屬集團及上市公司的共享業務處理。

2.2.3 信息系統基礎

G港口集團成立以來，陸續建立了統一的云生態客商信息，完成了一套財務主數據標準體系，實現了核算、報表、資金、預算執控系統的上線統一，為財務共享服務中心建設夯實了基礎。

2.2.4 業務服務范圍

財務共享服務中心提供商旅費用、銷售至應收、采購至應付、薪酬、工程投資、資產、資金、稅務、總賬報表及單據檔案10大業務循環服務。

2.2.5 應用推廣及規劃情況

財務共享服務中心已在下屬一個港口集團實現商旅費用、銷售至應收、采購至應付、薪酬、資產、資金、稅務、總賬報表及單據檔案等業務流程推廣應用，為青島區域共享中心建設和G港口集團財務共享服務中心全面推廣奠定了基礎。2024年，將全部下屬單位財務基礎工作全面納入財務共享服務中心，具備條件的應用系統全面對接財務共享平臺，形成縱橫貫通的業財一體化應用，在具備條件的單位推進內部協同流程再造，提升流程效率。2025年，財務共享服務中心運營水平顯著提升，基本建成智慧、敏捷、前瞻的數字化、智能化財務體系。

3 財務共享服務中心建設存在的問題

3.1 財務共享服務中心吸引力不足

目前，財務共享服務中心提供的10大業務循環服務，具有流程化程度高、重復性強特點，G港口集團的大部分財務人員認為財務共享服務中心僅僅是會計工廠，在財務共享服務中心工作不能得到持續提升，導致難以持續吸引各下屬單位優秀財務人員。另外，財務共享服務中心的財務人員如果僅承擔會計核算等重復性工作，容易使財務人員不思進取、產生抵觸心理，造成人員流失率增加，導致財務共享具備的優勢難以得到充分發揮，限制后續增值服務功能的拓展。

3.2 財務共享服務中心權責不明確

目前，財務共享服務中心建設處于初期階段，到成熟階段仍有很大的空間，財務共享服務中心在會計核算中發揮了一定作用。但是由于權責不明確，現階段財務共享服務中心人員，對各下屬單位憑證審核方面發揮的作用有限，即使財務共享服務人員未進行有效審核導致出現相關錯誤，也是由本地財務來承擔相關責任，出現財務共享人員利大于責的情況，導致各下屬單位財務人員出現不配合財務共享服務中心工作的情況。

3.3 集團內業務系統尚未完全統一

目前，由于G港口集團成立前，集團下屬各港口集團已建立了各自的業務系統，包括人力資源、生產操作、計費、物資采購、OA辦公、能源等業務系統，導致集團總部和下屬集團前段業務系統尚未完全統一。例如，OA辦公系統，雖然G港口集團建立了統一的辦公系統，但是基于使用習慣等，仍有部分下屬單位未切換為最新的系統，增加財務共享平臺與各業務系統集成的工作量和數據的處理難度。

3.4 業務系統難以支持財務共享平臺的數據需求

目前，財務共享平臺的開發建設時間較晚，前期已建成的業務系統未考慮財務共享平臺數據需求，尚在建設中的業務系統也缺少財務人員參與，導致財務共享平臺所需的財務數據無法直接從業務系統提取，業務人員在財務共享平臺中起草報銷付款等流程時需要手工填寫相關數據，導致部分業務人員抱怨財務共享平臺上線后工作量不減反增。

3.5 財務檔案以紙質為主

目前，集團財務檔案仍以紙質檔案存檔為主，所有會計憑證需要打印、整理、裝訂和存儲，增加財務人員基礎工作量。財務共享平臺建設，需要改變財務人員對紙質憑證的依賴，稅務局數電票的試點推廣，打通了財務檔案全面電子化的最后一公里。

4 財務共享服務中心建設的建議

4.1 建立共享財務培養機制，提升認同

建立財務共享服務中心人員輪崗機制，根據崗位工作年限、考核情況、崗位需求和自身意愿，進行財務人員內外部輪崗，加強財務人員有序流動;建立具有財務共享服務中心特色的員工職業發展通道，構建以崗位為基礎、以業績為導向的職級與管理并行職業通道;加強財務人員集中管理，有計劃分批次組織各下屬單位財務人員在財務共享服務中心進行以干代訓，增強各下屬單位對財務共享服務中心的認同感。

4.2 推進共享服務協議簽訂，明確權責

為明確共享財務和本地財務的權責利，需要盡快擬定服務協議，并適時簽訂協議。財務共享服務協議，應包含服務范圍、期限、質量水平、權利責任、獎懲方式、收費等方面。簽訂財務共享服務協議，明確本地財務與共享財務職責劃分，防止責任不清導致本地財務與共享財務之間相互推諉，影響工作效率;促使財務共享服務中心成為利潤中心，更積極地優化流程、提高效率，提升中心的經濟績效。

4.3 統一規劃集團業務系統，奠定基礎

針對通用業務系統，堅持集團開發下屬單位統一使用的原則，如人力資源系統、OA辦公系統、物資采購系統、資產管理系統、合同系統、能源系統等。針對個性化業務系統，堅持將板塊中成熟系統進行推廣的原則，如集裝箱生產業務系統、件雜貨生產業務系統、干散貨生產業務系統、油品生產業務系統、拖輪生產業務系統。

4.4 加快業務財務系統的集成，打通壁壘

在集團業務系統統一規劃部署下，將業務系統和財務系統進行集成，實現各業務系統與財務系統數據交換，消除各業務系統數據壁壘，形成財務數據中臺，提高組織的協同效率。在實現資金管理平臺、銀企直連、預算管理系統、財務核算系統與財務共享平臺互通互聯的基礎上，打通各貨種和各版塊生產業務系統與財務共享平臺之間數據交換機制，實現收入憑證、應收賬款核銷、應收賬款賬齡的自動化;打通物資采購系統與財務共享平臺之間數據交換機制，實現采購預算管控、材料成本、存貨賬齡的自動化;打通稅務局系統與財務共享平臺之間數據交換機制，實現銷售發票開具、進項發票比對、稅款計提、納稅申報、稅款繳納的自動化;打通人力資源系統與財務共享平臺之間數據交換，實現薪酬賬務處理的自動化。

4.5 推進財務檔案全面電子化，提高效率

隨著山東省及青島市稅務局數電票的試點[3，4]，集團及下屬公司盡快納入數電票的試點，為實現財務檔案全面電子化奠定基礎。財務共享服務中心建設初期可以存在將紙質原始單據影像化的操作，以促進財務檔案電子化理念轉變。隨著財務共享服務中心建設的持續推進，原先線下審批流程，需要在前段各業務系統中設計線上審批流程，財務共享平臺直接引用相關審批流程文檔，減少財務人員工作量。例如，固定資產賬務處理需要固定資產支出建議書、固定資產驗收證明，隨著資產管理系統開發上線，采購相關固定資產時在系統中提交資產支出建議書申請、驗收時提交固定資產驗收申請，完成線上審批。后續在付款中，財務共享平臺通過資產編號直接調用資產支出建議書和固定資產驗收證明相關文檔。

5 財務共享服務中心模式下財務人員轉型方向與應對策略

5.1 財務人員轉型方向

目前，G港口集團財務人員從事事務性工作遠多于創新性工作，財務人員按部就班地做好資金管理、核算管理、總賬報表等基礎性工作。隨著財務共享服務中心的建設，標準化和重復性工作被流程所替代，下屬各港口集團和板塊集團財務人員在基礎性工作方面得到解放，同時財務人員面臨向共享財務、業務財務與戰略財務轉型的選擇。

5.1.1 向共享財務轉型

財務共享服務中心為財務人員提供會計核算、數據管理、技術支持、綜合管理崗位。其中，會計核算崗，負責提供統一、標準、高效的會計處理;數據管理崗，負責保障數據安全及規范使用、數據標準化、業務標準化管理，推動財務工作標準化、規范化;技術支持崗，負責財務共享服務中心信息化的統籌協調與整體管理，保障系統正確使用、安全運行及財務信息系統統一;綜合管理崗，負責日常辦公、質檢、客服、迎檢及考核工作。

5.1.2 向業務財務轉型

業務財務作為業務人員的伙伴，承擔業務單位與集團和財務共享服務中心的溝通協調，在經營活動分析、全面預算管理、成本管控、績效管理、風險防控等方面，承擔落實集團管控要求，并為業務單位提供財務服務和決策支持。

鑒于會計核算職能納入財務共享服務中心，業務單位的財務人員轉型初期可以從商務政策談判、合同簽訂、應收賬款、成本管理、稅務管理等具體方面開展業務支持工作，并持續挖掘業務部門對財務支持的需求，逐步實現向業務財務轉型。

商務政策談判方面，為確保業務單位實現“有利潤的收入”，業務財務需要提前介入商務政策制定，例如，港口企業出現新興業態，缺少可參考的收費標準，與業務部門配合，開展成本測算，以成本數據倒推商務定價。合同簽訂方面，業務財務針對合同價款、稅率、付款方式進行審核，合理有效降低稅負、提高資金使用效率，例如，港口企業出租生產房屋及附屬院子，業務財務可以依據房產稅征稅范圍，協助業務部門在合同中分別明確房屋與附屬院子租金，降低房產稅的計稅依據，節約房產稅。應收賬款管理方面，根據財務共享中心出具的賬齡表，定期召開費收專題會，對超賬齡款項等問題逐項落實責任人，確保費收顆粒歸倉。成本管理方面，加強成本定額測算，運用量本利分析、標準成本法、作業成本法等，制定單噸/單箱能耗等生產成本指標，助力降本節支。稅務管理方面，加強稅務政策學習，規范涉稅行為，依法誠信納稅;準確應用財稅政策，盡享政策紅利;積累稅務風險測試指標，提高稅務風險防范能力。

5.1.3 向戰略財務轉型

戰略財務承載著集團戰略管理落地的重要作用，是集團總部及領導層戰略伙伴，支持戰略決策、投資決策、經營決策的制定、分析與評價;是集團及下屬各單位管控者，實現集團財務制度、人員和系統的統一管理，并對集團及下屬單位進行指導、監督和評價;是集團財務各方面專家，為集團戰略實現提供資本、稅務、重組并購等專業領域的統一管理、研究與決策支持。

5.2 財務人員轉型的應對策略

5.2.1 加快思維模式的轉變

在3年內G港口集團將在集團及下屬單位全面上線財務共享服務平臺，屆時，各下屬單位將不再保留財務核算人員，財務核算人員數量將大幅下降。G港口集團需要將財務共享服務中心建設的意義、影響及時向所有財務人員傳遞，讓財務人員清楚地認識到轉型的緊迫感，只有財務人員改變原有思維模式，才能為下一步轉型奠定基礎。

5.2.2 持續學習的意識和能力

財務共享服務中心的建設加速了財務向數字化和智能化轉型，對財務工作者的知識技能和創新實踐提出了更高的要求。財務人員個人層面，不僅要學習財務專業知識，也要加強IT與AI應用領域的知識技能學習，提升專業化水平和綜合能力，成為企業財務轉型變革的推動者。企業層面，將財務人員職業發展能力和學習成長能力納入企業發展規劃，設計數字化和智能化財務勝任能力框架，通過持續的培訓，培養財務人員轉型所需要的新知識和新技能，如數據處理能力、組織管理能力、決策支持能力等。

5.2.3 制定相適應的財務管理法規制度

國家層面，應該根據當前產業結構轉型升級與財務轉型之間的管理關系，修訂管理會計等相關政策法規和行業指引，推動財務人員轉型。例如，可以適當提高繼續教育的稅收優惠力度，提高財務人員學習的積極主動性。企業層面，根據企業財務數字化和智能化的發展程度，及時更新數據安全管理、資金支付、電子檔案等管理制度。

6 結語

關于財務共享服務中心模式下的財務轉型，G港口集團需要進一步做好頂層設計、促進思維模式轉變，加快業務系統建設、促進數據標準化，加強人員培養、提升業務能力，修訂財務管理制度，提升風險防范能力，推動財務人員向共享財務、業務財務和戰略財務方向轉型，讓財務人員成為業務支持者、風險管控者、價值創造者，實現財務治理體系和治理能力的提升。

【參考文獻】

【1】王志剛.山東省屬企業財務共享建設的實踐與思考[J].國資報告，2022（09）：45-48.

【2】姚如秀.集團企業財務共享服務中心建設探索與思考——以A集團一體化改革財務共享服務中心建設探索為例[J].新理財，2021（06）：51-55.

【3】國家稅務總局山東省稅務局公告2023年第2號.國家稅務總局山東省稅務局 關于開展全面數字化的電子發票試點工作的公告[Z].

【4】國家稅務總局青島市稅務局公告2023年第1號.國家稅務總局青島市稅務局關于開展全面數字化的電子發票試點工作的公告[Z].

【作者簡介】劉藝明（1988-），男，山東臨朐人，會計師，研究方向：財務管理。