并購情境下基于智力資本整合的技術追趕機理
——沈陽機床并購德國希斯案例分析

孫 悅, 洪 勇

(大連理工大學經濟管理學院, 大連 116081)

一、引言

創新型國家戰略目標的實現需要有一大批技術領先、具有國際競爭力的企業來支撐。近期以美國為首的西方國家挑起的“實體清單”國際紛爭亦說明中國企業關鍵技術受制于人的尷尬境地急需改變。中國企業如何在有效的理論指導下快速實現技術追趕,是當前創新型國家建設過程中迫切需要關注的議題?？鐕①彵徽J為是后發國家企業提高技術能力的有效捷徑[1],其理論邏輯是通過跨國并購可以幫助后發追趕企業獲取技術、品牌、市場、人才等資源,從而彌補競爭劣勢、實現跨越式發展[2-4]。但很多學者同時也指出后發企業謀求以并購方式實現技術趕超的雄心壯志經常被核心專有技術流失、技術沖突、內部分離甚至合作破裂等殘酷事實打敗[5-6]。為什么會出現這種現實效果與理論邏輯的背離?如何基于跨國并購方式更有效地促進中國企業快速實現技術追趕呢?

實際上由跨國并購到技術追趕并非是一蹴而就的“必然”線性過程,對被并方資源形式上的擁有并不等于本質上技術能力的提升,只有通過并購雙方的多維、動態交互,將并購獲取的創新資源有效地整合內化為后發企業的自生能力,才能支持后發企業技術能力的演進提升[1]。為了更針對性地研究并購資源如何有效作用于后發企業的技術能力演進,本文借鑒與組織技術轉移和創新關聯性較強的“智力資本”概念體系[7],深入系統地研究“并購追趕”導向下智力資本各微觀要素如何交互整合?及其產生何種總體效應作用于后發企業的技術能力演進?進而豐富“并購整合-技術追趕”的過程研究。

二、理論綜述與分析框架

(一)相關研究綜述

后發企業技術追趕研究豐富,如引進、消化、提高三階段模型等[8]?？鐕①彵徽J為是后發企業提高技術的戰略跳板和杠桿[9-10],后發企業跨越由勞動力、地理區位等決定的規模邊界和由知識、學習機會等決定的能力邊界[11],獲取技術、員工、創新網絡、主流市場客戶等戰略性資源從而提升技術[12]。關于企業并購后的技術發展歷程,知識轉移視角下包含知識流入、知識使用、知識內化和二次創新等過程[13-14];技術能力視角下包含識別評估、轉移內化和融合重構等階段[10,15]。

并購后整合的模式和管理決定了并購的價值實現[16],學者基于不同視角對并購整合展開討論。制度邏輯上,逆向并購的局外人劣勢及來源國劣勢造成并購整合難度和風險,就此學者探討并購整合過程中的制度適應、制度共創等制度邏輯選擇與變革[5,17]。社會資本整合上,應積極與被并方研發聯盟或供應商建立聯系,提高東道國知識網絡的嵌入性,獲得更有利的創新網絡中心性和結構洞位置[18]。人力整合上,員工復原力對于應對變化和確保組織可持續發展至關重要,關系型人力資源管理措施如支持性領導、提供培訓和發展機會有助于增強員工幸福感和復原力,為員工和組織績效帶來積極影響[19]。關鍵資源的整合策略上,并購雙方關鍵資源相關性特征是差異化整合行動策略的前提條件,當資源可轉移性高時,聚焦采用嵌入式資源行動策略;當資源互補性高時,聚焦采用橋接式資源行動策略[20]。相較于單一維度的并購整合研究,部分學者主張從系統觀探討并購整合,對被并方的知識資源整合包括組織整合、人力資源整合、管理流程整合、市場整合和文化整合等一系列整合活動,因為企業員工知識和技能、管理系統、支持知識成長的標準或價值觀等是企業知識資源的重要載體[21-22]。整合模式演變上,學者基于心理距離、戰略一致性、制度維度劣勢、產品維度劣勢、并購經驗等前提,提出整合模式選擇的統合性框架[23-25]。

可見,既有并購整合部分研究基于單維或靜態的局部視野,少量研究關注并購整合模式演變的統合性理論框架,但是對于并購整合如何促進技術追趕這一關鍵問題缺乏關注,難以為基于并購的技術追趕實踐提供長期有效的指導[26]。智力資本是組織技能、工作訣竅、創造力、流程、關系等知識性資源的總稱[27]。鑒于智力資本決定組織技術轉移和創新效果、組織競爭地位[28-30],智力資本整合視角更有利于體系化和本質性地揭示“并購追趕”導向下資源整合特征。學界關注了并購后智力資本整合的前提條件和阻礙因素[31],部分學者基于靜態視角對智力資本各要素整合進行探討:人力資本整合在于修訂員工心理契約,組織資本整合在于治理結構和業務流程整合,社會資本整合在于縱向關系及市場整合[32]。然而,實際上技術追趕導向下的并購整合并非一蹴而就,而是一個循序漸進的發展過程,有必要探討智力資本整合微觀關系結構和全要素間協同效應以及技術能力水平的演進機制。

(二)分析框架

遵循“智力資本整合-效應機制-技術追趕”的邏輯思路,首先探索基于并購的技術追趕的階段性特征,其次刻畫智力資本整合微觀要素措施,最后分析智力資本整合對技術追趕的效應機制,繼此構建并購情境下基于智力資本整合的技術追趕機理模型(理論分析框架如圖1所示)。根據知識所屬層面可將智力資本解構為人力資本、組織資本和社會資本組成的三要素結構[33-35]。個體層面知識定義為人力資本,人力資本是組織中員工個體技能、經驗、創造力等知識的總和; 組織層面知識定義為組織資本,組織資本是固化于組織中的知識,不以員工離去而消失; 價值網絡層面知識定義為社會資本,指組織所擁有的有益于獲得資源的關系網絡。本文人力資本整合包括心理契約重構(知覺、承諾、心理安全等重塑)和學習交互(知識轉移、知識共享、交流合作等);社會資本整合包括結構維度社會資本整合并購雙方各自嵌入的公共關系與研發等社會網絡資源整合和認知維度社會資本整合(運用對方在某一社會網絡內共享的價值觀、語言、行為模式以及知名度等有效調動網絡中的資源);組織資本整合包括組織戰略整合(重新制定并購雙方發展戰略),組織結構整合(知識共享機制、治理結構、研發架構等調整)和組織文化整合(信仰、價值觀和思維方式等調整)。

A、B、C分別代表人力資本整合、組織資本整合和社會資本整合圖1 理論分析框架

三、研究設計

(一)研究方法

“并購追趕”導向下智力資本整合的微觀結構與總體效應研究仍屬于探索階段,案例研究適宜捕捉新現象、新構念和理論邏輯進行理論構建[36],故采用探索性案例研究。選取縱向單案例研究設計,單案例研究可以提供細致豐富的數據環境,深度解構基于并購的技術追趕與智力資本整合的微觀構成及二者間的效應機制[37]。此外,縱向研究設計能夠有效揭示核心構念的演進規律[36]。

(二)樣本選擇

本文將沈陽機床(集團)有限責任公司(以下簡稱“沈陽機床”)(1)機床工具行業下行、沈陽機床集團經營持續困難,2019年12月中國通用技術集團正式重組沈陽機床集團,幫助沈陽機床集團、上市公司沈陽機床股份有限公司紓解沉重債務、剝離低效和無效資產等。資料來源:沈陽機床股份有限公司2019年年度報告。與德國希斯公司(以下簡稱“希斯”)的并購整合實踐作為研究樣本,主要遵循以下案例選取原則。①理論抽樣原則。沈陽機床在并購前期技術能力較弱,充分利用并購資源助力企業完成吸收模仿、集成創造、主導領先的歷程,對此進行故事性描述并構建過程理論模型將帶來新見解和啟發。②數據可獲取性。沈陽機床股份有限公司于1996年在深圳證券交易所上市,迄今發布大量準確細節性的信息資料。作為機床制造業的領軍企業,沈陽機床頻繁在各類展會亮相,社會曝光度較高,大量新聞資訊方便團隊追蹤技術發展歷程。此外,依托學緣關系數次對企業市場及研發部門員工進行訪談獲取數據。

(三)數據收集與分析

依據“三角測量規則”多渠道獲取資料構建數據庫[36],搜集樣本企業自2004年并購至2018年成為首批通過工業互聯網產業聯盟可信服務認證的工業互聯網平臺(2)2018年2月,iSESOL工業互聯網平臺通過工業互聯網產業聯盟“工業互聯網平臺可信服務評估認證”,成為中國首批提供可信云服務的五家平臺之一。評估評測旨在促進工業互聯網平臺的有序發展,讓工業企業放心地開放自身的各種資源,讓企業放心使用平臺及應用。資料來源:智能云科iSESOL公眾號。約14年的數據。一手數據來源:半結構化訪談。團隊對沈陽機床中高層管理者與基層員工進行會面和電話訪談,訪談內容如下:沈陽機床并購德國希斯的事件介紹;并購雙方的研發體系結構及管理模式,包括研發部門的人員組成、人員考核、培訓以及相關激勵制度、重要的合作形式與機制等;沈陽機床與各產學研主體的合作及取得的技術成果等;上海研究院在各發展階段的功能、主要任務與主要目標等。二手數據來源:官方網站和公眾號、年報文件、沈陽機床高層演講訪談、知網文獻、著作、中國管理案例共享中心公開案例及媒體報道,具體如表1所示。

表1 數據收集的描述性統計

數據分析過程如下:首先,對匯總性數據庫進行格式化和敘述性精簡,利用關鍵事件軌跡對案例進行階段劃分。其次,研究團隊以“背靠背”方式對階段觸發前因、人力資本整合、組織資本整合、社會資本整合及技術追趕效果5個理論變量進行概念化編碼,對編碼結果予以集體審定。最后,結合文獻、文本分析框架及編碼資料進行表述。

(四)并購事件素描

(1)沈陽機床介紹。沈陽機床創立于1995年,并購希斯前集團主導產品為金屬切削機床,包括普通機床,如普通車床、搖臂鉆床;普通數控機床,如數控車床、數控銑鏜床;重大型機床,如數控刨臺式鏜銑床、數控落地銑鏜床。2003年普通機床業務收入占沈陽機床主營業務收入一半以上,且產品主要銷往國內。彼時國內機床廠商聚焦普通機床市場混戰,高端數控機床和重大型機床市場則由歐美日等外國制造商壟斷。沈陽機床嘗試技術突圍,但受共性基礎技術、功能部件和數控系統等方面制約。

(2)希斯介紹。2004年6月,希斯提出破產申請。希斯位于德國薩克森·安哈特州,作為機床制造商主要生產三類高質量大型機床設備。一是重型龍門銑車中心(龍門寬度可達14米);二是重、大型立式車銑加工中心(回轉工作臺直徑可達22米);三是重型落地鏜銑加工中心等。希斯產品屬國家振興裝備制造業重大專項范疇,產品及相關功能部件的設計、分析、制造工藝、調試、檢測等方面處于行業領先水平。產品重點銷往歐洲、美國、中國、俄羅斯等地的國際尖端用戶,用于船舶、重型機械、電力裝備等重工領域。

(3)并購概況。2004年11月沈陽機床全資收購并接管希斯。并購希斯獲得享譽全球的品牌、技術、產品圖紙、管理團隊、國際通道助力沈陽機床升級產品結構、進入歐洲市場。

四、案例分析與發現

縱向案例階段劃分依據導致研究構念發生劇變的關鍵事件[38],本文依據后期技術能力與追趕范式演變,劃分出重大機床吸收、數控技術開發和智能機床引領三階段,系統分析并購后智力資本整合和技術追趕全過程。

(一)重大機床吸收時期(2004—2006年)

并購前沈陽機床一直局限于低附加值普通機床產銷困境,產品主要以普通機床為主,并購希斯為沈陽機床產品結構升級提供契機。沈陽機床在維持希斯技術持續發展的基礎上,著力于學習希斯方世界頂級的重大型機床技術,將被并方的技術能力融入自身技術體系。

沈陽機床人力資本整合3項措施分別是增強員工信任感和安全感、赴希斯學習并聯合創新、希斯員工到中國指導。首先贏得被并方員工的信任和好感,繼而采取面對面學習的方式內化被并方重大型機床技術,整體以技術轉移為主。心理契約重構上,增強員工信任感和安全感。原希斯工作環境臟亂差、沒有食堂,沈陽機床追加投資建設現代化工廠和干凈漂亮的食堂,讓員工舒服的工作與就餐。截至2006年,只派出兩位高管定期去德方研究大的發展方向問題,具體負責運營的是在當地聘任的具有十多年管理經驗的尼采博士,依靠當地人才發展企業。學習交互方面。①赴德學習并聯合創新。2006年派遣20名工程師與希斯聯合研發大型車銑復合加工中心等5款高檔數控機床,為沈陽機床培養一批產品研發的技術骨干。②希斯員工到沈陽機床指導。希斯選派專家到集團指導零件加工、產品裝配和調試及驗收工作,保證集團能順利進行部分重大型機床原型機的生產制造。

社會資本整合主要為公共關系營建,獲得工會、政府及媒體好評,提升主并方在東道國的公眾形象。結構維度社會資本整合上,立足當地發展企業增加當地稅收,遵從德國社會保障和福利制度,獲得工會、政府及媒體好評。原希斯破產時沒有給員工發工資,員工只能按《德國企業破產保護法》領取失業保險金。沈陽機床曾承諾聘任原希斯135名員工,實際聘任140人,員工社會福利保障全部按德國標準發放,希斯生產經營迅速步入正軌,切合當地政府保證員工就業崗位和經濟增長的政績要求。并購一周年薩克森·安哈特州工會代表向沈陽機床時任董事長獻上鮮花,《德國中部經濟報》稱沈陽機床將希斯從毀滅中拯救出來,2006年德方政府向沈陽機床頒發經濟獎獎項。

組織資本整合3項措施分別是弱控制、國內獨立單元對接、德中優勢文化拓展。將被并方作為海外技術中心,設計并購雙方技術對接流程機制,整體表現為技術轉移戰略先行。組織戰略整合上,弱控制管理模式。沈陽機床確立新希斯的戰略地位和整合方案,將其建設成研發、核心制造、人才培訓和歐洲市場銷售基地,確立溝通、信任、合作的“3C原則”,分步驟進行技術轉移。組織結構整合上,國內獨立單元對接。沈陽機床內部建立“沈陽希斯”單元,負責與希斯的共同研發和技術轉移等。組織文化整合上,輸出中方文化獲得對方認可。了解沈陽機床經濟規模連年50%速度增長的態勢,希斯方總經理代表員工主動提出實行新制度,每周增加10%工作時間,多干多得,在德國能做到這點實屬不易。

此間,沈陽機床具備模仿應用能力,處于吸收模仿追趕階段。沈陽機床獲取希斯重大型機床領域研發設計理念、制造工藝,迅速占領世界重大型鏜銑設備制造技術制高點。并且逐步建立先進工業標準體系,機床精度、速度、可靠性等綜合性能指標得以大幅提升。2006年中國數控機床展覽會,雙方共同研制的產品之一GTM320140龍門移動式車銑加工中心,在來自13個國家和地區的80多家知名機床企業展出的所有產品中技術含量最高——采用靜壓導軌,可進行車、鏜、鉆、攻絲及銑削,實現五軸的完全加工[39]。

重大機床吸收時期智力資本整合與技術追趕核心編碼如表2所示。

表2 重大機床吸收時期智力資本整合與技術追趕核心編碼

(二)數控技術開發時期(2007—2013年)

時值數控機床“大腦”數控系統技術一直被歐美日企業壟斷,中方進口數控系統組件面臨高授權費、限制使用權限的條款,以及隨時切斷技術供給的威脅。自2007年“高檔數控機床實驗室”入選國家科技部首批“企業國家重點實驗室”名單以來(3)資料來源:中華人民共和國科學技術部,“首批企業國家重點實驗室名單”。,沈陽機床追求更大追趕機會和空間,向制約中國高檔數控機床發展的短板數控系統進軍。并購改變企業的地理區位以及創新網絡中的位置,提高沈陽機床的技術搜尋和對外合作能力,沈陽機床與東道國及國際上擁有先進數控技術的企業建立合作,將世界最先進的數控系統技術引入自身研發平臺。

社會資本整合措施包括與東道國企業建立研發聯盟,被并方知名度、組織鄰近性和社會鄰近性等認知資本有益組建國際研發聯盟及提高國際研發聯盟學習效率,整體表現為研發網絡擴張。結構維度社會資本整合方面,與東道國企業建立研發聯盟。選派幾十名技術人才赴德國專業化公司和研究所進行培訓,進行數控核心技術學習;與德國西門子公司建立合作進而開發經濟型數控車床市場新產品Brio Turner系列。認知維度社會資本整合方面。①并購世界知名品牌希斯后,沈陽機床品牌認知度和品牌勢能增強,益于構建更高層次研發聯盟。2007年歐洲A公司、日本安川、中科院計算所及沈陽機床三國四方建立合作開發數控系統。其中,歐洲A公司擁有數控系統核心技術——數控技術、軟件技術和伺服技術,日本安川公司具備伺服系統所需的電機技術。②運用被并方與國際領先企業的組織鄰近性和社會鄰近性優勢,提高對外學習效率。沈陽機床人員赴外企培訓時,希斯會共同參與或分享國際化設計理念與合作經驗,助力公司植生先進技術。

人力資本整合主要表現為聯合學習與開發,并購雙方共同學習來自國際領先企業的新知識,同時也會聯合開發新產品。學習交互方面。①被并方為沈陽機床在東道國的技術培訓創造便利條件,雙方共同進行外部學習。2010年沈陽機床58名員工赴德研修數控機床共性、關鍵技術,由于德國十分注重高新技術的技術壁壘,對涉及技術、管理的學習、培訓、實習采取嚴格控制,希斯在指導實習、實習設備及條件上較為突出,為沈陽機床在項目組織上節省很多環節,護航公司赴德實習培訓順利進行。②聯合開發。2011年沈陽機床和希斯聯手打造ASCA系列產品,雙方人員共同參與,按照操作簡單、易于維護、經濟適用、性能可靠、供貨及時的理念研制ASCA系列產品。

組織資本整合體現為組織部門深融。組織結構整合上,制造和供應鏈等部門協同聯動。制造方面,利用沈陽機床的強生產能力和低生產成本幫助希斯生產非核心的大型零部件,一是降低希斯生產成本,二是縮短產品交貨期。2011年展出的ASCA MILL高速銑床是該合作模式下第一個成果。此外,希斯享譽全球的重大型機床產品得益于強大供應鏈體系支撐,沈陽機床在獲得希斯供應商名單基礎上,和希斯的優秀供應廠商建立戰略聯盟。

通過國際合作了解數控系統的基礎知識和結構框架,沈陽機床選擇基于新興的互聯網環境和個人計算機(PC)架構開發數控系統。2011年成功研制出世界首創的基于互聯網的運動控制系統,該系統天然的具備通訊連接的屬性和實時數據采集傳輸能力,中國機床擁有自主知識產權的高端數控系統的夢想成為現實。并于2013年攻克這個領域開發難度最高、應用范圍最廣的五軸數控系統技術,成功研制出AC擺的五軸數控系統[40]。自此打破國際巨頭對數控系統這一“卡脖子”技術的壟斷,極大縮短與西方國家間的技術差距。此時,沈陽機床具備技術跨越能力,處于集成創造的追趕階段。

數控技術開發時期智力資本整合與技術追趕核心編碼如表3所示。

表3 數控技術開發時期智力資本整合與技術追趕核心編碼

(三)智能機床引領時期(2014—2018年)

伴隨云計算、大數據及人工智能等技術迅速發展,市場上對智能機床的需求興起,用戶希望機床加工零件能實現作業計劃、設備管理、生產調度、成本核算、能源管理的實時、智能和遠程控制,智能機床將成為市場競爭制高點。相對而言,通用型數控機床與重大型機床技術成熟,需求量大面廣,是企業現金流來源。企業需要兼顧面向智能機床的探索式技術創新與重大型機床、數控機床的利用式創新來保證可持續競爭優勢與經營穩定性。

組織資本整合表現為新設公司發展前沿智能機床技術,并購雙方分別專注于原有產品更新換代,整體以組織結構分離為主。組織結構整合上,新設公司超前部署智能機床技術。2015年上海研究院從沈陽設計院獨立出來成立智能云科信息科技有限公司,布局“智能終端+云服務+工業互聯”技術,打造機械加工領域工業互聯網平臺生態,從事面向未來的技術研發,屬于探索式創新單元。沈陽設計研究院專注數控機床基礎共性技術,負責核心功能部件開發、高檔數控機床國家重點實驗室、產品中試基地建設及相關業務。國外形成以希斯為主體的研發架構,提供重大型機床及精密功能部件研發、制造與服務。沈陽設計研究院和希斯均致力于成熟產品升級為利用式創新單元。

人力資本整合表現為利用式創新單元與探索式創新單元間交互學習。學習交互上,集團內部管理和研發人員不定期交互學習。沈陽機床重視搭建技術團隊交互平臺,分享產品路線圖、知識經驗、方法論,對資源投入、風險評估等具有輔助意義。

社會資本整合表現為并購雙方互相嵌入對方的社會網絡,杠桿化利用對方社會網絡資源。結構維度社會資本整合上,沈陽機床與東道國企業合作網絡進一步拓展,同時被并方在中方設立公司嵌入中方社會網絡。沈陽機床與舍弗勒集團等東道國企業建立更廣泛或深入合作。2014年沈陽機床與希斯在沈陽共設希斯機床(沈陽)有限責任公司,充分利用中方技術、市場、制造人才等資源。

2014年沈陽機床自研的具有三維仿真、遠程診斷等功能的i5系列智能機床問世,意味沈陽機床率先行業跨進智能機床門檻,標志中國工業在新產業革命到來時實現對世界對手的技術超越[41]。繼此衍生出可靈活組合且功能多變的平臺型智能機床I5M8、信息互傳的WIS(workshop information system)智能車間信息管理系統,旗下的iSESOL(i-Smart engineering &services online)平臺成為2018年首批通過工信部工業互聯網產業聯盟可信服務認證的工業互聯網平臺。沈陽機床初步構建出智能工業云的完整智能制造生態體系框架,定義未來制造模式。沈陽機床也在延續數控機床基礎共性技術研究,系統建立上下游全產業鏈的數控車床可靠性提升技術體系。重大型機床系列產品進一步豐富,如2017年中國第十五屆國際機床展,希斯ASCA系列產品進一步豐富,HoriTurn4080MY斜床身臥式車床、HoriMill63數控臥式加工中心以及VertiTurn3230iM倒立車“三兄弟”擁有國際一流品質、產品價格更接地氣。此時,沈陽機床具備雙元并進能力,步入主導領先的追趕階段。

智能機床引領時期智力資本整合與技術追趕核心編碼如表4所示。

表4 智能機床引領時期智力資本整合與技術追趕核心編碼

五、案例討論

基于并購的技術追趕離不開并購雙方人力資本、社會資本和組織資本的動態整合,不同追趕階段訴求下智力資本整合發揮差異化整體效應。接下來圍繞并購情境下基于智力資本整合的技術追趕機理模型重點論述(如圖2所示)。

圖2 并購情境下基于智力資本整合的技術追趕機理模型

第一,基于并購的技術追趕遵循“吸收模仿—集成創造—主導領先”的路徑。具體而言,重大機床吸收時期,主并方進行模仿性創新轉化被并方技術能力,系統促進自身在重大型機床研發到產業化的全過程創新,此時沈陽機床處于吸收模仿被并方技術的追趕階段,具備模仿應用能力。具體地,面向并購雙方既有產品領域,引進吸收被并方知識,沿循先進企業成熟技術軌道發展。數控技術開發時期,以被并方為杠桿汲取新技術領域知識,站在巨人肩膀上開發擁有自主知識產權的關鍵技術。案例中數控系統制造商的先行者考慮兼容原有專用硬件,以漸進方式用PC(personal computer)系統替代原系統,沈陽機床數控系統則是基于PC平臺的徹底開放的架構。此時沈陽機床進入集成創造的追趕階段,具備技術跨越能力。具體地,面向主流市場拓展產品邊界,超越存量知識開發新興知識,突破并購雙方既有技術范式和研發邊界進行創新并取得重大成果,極大縮短與西方國家的技術差距。智能機床引領時期,數字及智能科技日新月異發展引發新一輪產業革命,在先行者技術封鎖下后發企業往往更早啟用基于開源的底層技術架構、技術代際轉換成本也相對較低,案例中沈陽機床憑借智能互聯的開源數控系統,領先發布智能化機床設備及解決方案,從生產理念和模式引領機床行業發展。同時兼顧傳統主流市場,優化既有產品性能,保障生產經營穩定性。此時,步入主導領先的追趕階段,具備雙元并進能力。具體地,面向潛在市場研發引領未來的產品,超越行業存量知識,突破行業既有技術范式進行根本性創新。同時為成熟市場提供更好產品,改善既有技術范式知識成果,進行利用式創新。

第二,智力資本整合呈現“人力資本整合主導-社會資本整合主導-組織資本整合主導”演進過程。吸收模仿追趕階段,主并方需要獲取被并方技術訣竅等隱性知識升級技術結構,隱性知識往往依附于關鍵員工,“教師”積極參與知識才能傳遞。對此,人力資本整合起主導作用是并購整合關鍵點。首先采取“攻心戰術”讓被并方感受到主并方的善意和未來職業發展潛力,提升被并方知識分享意愿。其次利用聯合開發、被并方專家現場指導的社會化方式內化對方“腦袋里的技術”。通過人力資本整合主導的并購整合策略克服隱性知識轉移黏性難點。集成創造追趕階段,主并方試圖攻克并購雙方能力結構之外、被外企壟斷的“卡脖子”技術,資源和認知等組織慣性成為發展新技術的阻力。向國際領先企業尋求合作需要付出高昂搜尋、協調等組織成本,因文化差異、信息不對稱等也會導致國際聯盟技術轉移效率低。對此,社會資本整合起到主導作用成為并購整合關鍵點,主并方運用被并方的地理鄰近性優勢,將被并方作為橋頭堡以較低成本與東道國領先企業建立合作,同時被并方認知度、組織鄰近性和社會鄰近性等認知資本有益于主并方國際研發聯盟建立和學習效率提高,通過社會資本整合主導的并購整合策略彌補國際技術合作廣度和效度不足的短板。主導領先追趕階段,組織需要推動雙元技術并進兼顧當期績效與未來市場。而探索式創新和利用式創新分別對應不同知識源、流程和文化[42-43],處于悖論的對立面,在同一組織并行會引發資源競爭、員工沖突、管理混亂等[44]。對此,組織資本整合起到決定性作用成為并購整合關鍵點,將新興技術研發團隊從已有體系中分離,新設公司開發面向未來市場的技術業務,利用式創新單元和探索式創新單元獨立運營。通過組織資本整合主導的并購整合策略打破混合雙元活動相互削弱的困境。

第三,“并購追趕”導向的智力資本整合效應呈現“逆向吸收效應—多元融合效應—能力重構效應”動態轉變。吸收模仿追趕階段,人力資本整合重心在于穩住被并方技術人才進行技術轉移。社會資本整合重心在于公共關系營建,建立良好社會聲譽,激發員工自豪感和工作積極性,獲得利益相關者支持,為人力資本整合奠定基礎。組織資本整合重心為技術轉移戰略先行,建設雙方知識轉移流程機制,為人力資本整合提供制度保障。人力資本整合主導的智力資本整合整體發揮逆向吸收效應,一方面獲得東道國利益相關者情感認可和接納,另一方面依靠充分溝通和互動促進并購雙方知識流動,促成模仿應用能力。集成創造追趕階段,社會資本整合重心在于提高合作網絡的廣度和效度。人力資本整合重心為聯合學習與開發,人力資本整合是認知社會資本整合的依托和載體。組織資本整合重心為組織部門深融,讓被并方意識到雙方是深度捆綁的利益共同體,從而積極挖掘價值性社會資本助力主并方升級合作網絡,組織資本整合激發被并方充分開發和利用社會資本的內驅力。社會資本整合主導的智力資本整合發揮多元融合效應,一是利用地理鄰近性優勢與東道國企業建立研發聯盟,二是運用被并方的品牌認知度、組織鄰近性和社會鄰近性優勢,促進高層次多元化研發聯盟的建立、信任與溝通,加速聯盟知識貢獻的深度、廣度和效率,在此基礎上,產生技術跨越能力。主導領先追趕階段,組織資本整合重心是以組織結構空間分離兼顧雙元創新。人力資本整合重心為雙元相互促進,各團隊不定期交流促進知識耦合互補,彌補組織資本整合中雙元分離而缺失鏈接的不足。社會資本整合主要為社會網絡互嵌,雙向開發外部可利用資源,為組織資本整合發展結構分離型雙元組織提供充沛資源保障?？傮w上,組織資本整合主導的智力資本整合發揮能力重構效應,一是總部發展出應對未來和當期市場需求的自主創新能力體系,將被并方技術內化為自身能力布局中部分要素,二是雙元創新活動獲得專業化與協同化發展,由此建立雙元并進能力。

六、結論

本文以促進跨國并購的技術追趕效果為研究前提,以沈陽機床并購德國希斯的整合實踐為樣本,采用探索性單案例研究方法,探討“并購追趕”導向下智力資本整合的微觀行為與總體協同效應的動態演進。首先,聚焦并購后技術范式演變,分析基于并購的技術追趕過程中技術能力階段性變化,提煉出基于并購的技術追趕發展路徑。其次,探討智力資本整合策略在不同技術追趕階段訴求下的動態發展。最后探究智力資本整合對于技術追趕的微觀效應機理,歸納“并購追趕”導向下智力資本整合三要素結構關系和整體效應的演變。

(一)理論貢獻和實踐啟示

理論貢獻如下。第一,并購日益成為后發企業實現新型技術追趕的重要方式,跨國并購理論證實海外資源杠桿化利用帶來技術跨越式發展[10],本文關注基于并購的技術追趕這一研究情境,運用并購整合理論系統性探索后發企業技術追趕問題,溝通跨國并購理論與技術追趕理論間聯系,推進并購情境下技術追趕理論研究。第二,并購整合研究主要基于單維、靜態的局部視野,少量研究關注并購整合模式演變的統合性理論框架[22,24],但缺乏并購整合如何促進技術遞進式躍遷的解釋性研究,難以為基于并購的技術追趕實踐提供長期有效的指導[26]。本文從多元整合要素交互產生的協同效應角度探討技術趕超動態機制,深化將技術并購作為跳板的過程研究。第三,學界意識到作為高價值創造的本源,并購后智力資本整合尤為重要,并關注智力資本整合的維度和影響因素[31]。但鮮見縱向探討智力資本整合時序性特征,亦缺乏橫向視角下智力資本整合層次性和聯動機制研究,不利于整體把握并購整合動態性和主次性。本文揭示智力資本整合微觀關系結構的時序性演進規律,細?；安①徸汾s”導向下資本整合過程模型。

實踐啟示如下。第一,如果企業逆向并購后一直因循守舊于被并方技術領域,在當今技術快速更新時代下,可能面臨技術過時和被封鎖在新技術領域外困境,難以充分發揮海外并購的跳板作用。本文提供的連續性技術能力進階路徑一定程度上能夠指導企業基于并購的技術追趕實踐。第二,企業并購整合策略應與外部競爭環境及內部能力發展相適宜以達到最佳效果。本文提煉并購智力資本整合動態機制,明晰不同階段智力資本整合三要素具體行動、關鍵點與主次關系等,能更清晰地指導實踐。第三,數智技術發展下各行業將產生新一輪技術革命,從傳統技術范式向智能化、平臺化技術范式躍遷。新舊范式轉換之際往往是后發企業追趕最佳時機,應敏銳把握機會追趕超越,改變在國際分工中的權力地位與利益分配。

(二)研究局限與展望

第一,采編更多行業案例豐富基于并購的技術追趕研究。盡管本文采用縱向單案例研究設計力求案例論證充實,但所得結論概化性仍需謹慎對待。實際上不同行業、能力基礎等可能形成不同的并購后智力資本整合歷程,有必要進一步探究不同情境下企業并購后的技術追趕路徑,形成整合化研究成果。第二,構筑更為全面的“并購-技術追趕”共演模型。本文只考慮資源整合對并購后技術追趕的影響,未考慮企業家追趕意愿、制度環境等影響。實際上沈陽機床技術追趕的成功離不開擁有產業理想和堂吉訶德精神的企業家,也得益于政府提供關鍵技術攻關的政策支持,未來可以將“企業家精神”“產業政策”等因素納入考察。