通識員工勝任模型，培訓練就專業功底

李青 智靜

2021年，00后走入職場。意氣飛揚的90后，乘風而來的95后，蓄勢待發的00后，正成長為職場的力量擔當，引領著職場新風象。新生代員工有著明顯的代際職業特征，思維多變、敢于創新、追求自我，價值觀與70后、80后有著巨大差異。新生代員工有特立獨行的人生觀與價值觀，更加關注自我的發展前景和在企業能獲取的未來利益，以及自己在組織中有無發展平臺和晉升空間。企業如何最大限度地開發新生代員工的潛能，使得他們勝任工作崗位，幫助他們實現自我成長和自我價值，是人力資源管理者應重點思考的問題。

新生代員工的職場特征

新生代員工逐漸代替80后成為職場的主力軍，處處體現著與前一代不同的勝任力特征。例如：做事缺乏耐心，不能長時間從事一項活動，經常會中途停止；職業觀念多變，不喜歡循規蹈矩的工作，喜歡多樣化的工作；情緒管控能力較弱，在人際關系和團隊協作方面體現著強烈的自我意識；計算機水平和專業技術水平較高，有較強的創新意識，對成功有自己的界定；等等。通過這些具體的表現，總結新生代員工的幾大特征如下：

●真誠

不同于其他代際的“藏拙”“內斂”，新生代員工善于用開放式的表達進行對自我形象的界定，如“干飯人”“韭零后”“躺平主義”等。他們希望有自主掌控的空間，擁有選擇的權利。新生代身上的這種單純直接的特點，可能會引發職場角色與真實自我的混淆。對于初入職場的新生代員工，職業角色的建立需要外部力量的介入和支持，管理者也需投入更多的時間和耐心。

●追優

崇拜意見領袖、追求卓越、興趣導向是新生代員工追求進步的重要牽引力。不過，能力強的員工也容易極度自我，難以包容不同聲音。此外，職場中崗位任務與個體興趣完全重合的概率并不如想象中高，新生代員工若只在興趣領域發力，對個體的自我鑒別能力、權衡興趣和責任是非常大的挑戰。

●敏捷

新生代員工反感刻板、守舊的工作方式，習慣以靈活、新穎的方式去處理工作。比如一位1990年出生的酒店管理者反饋，在獲悉任務要求后，雖然有過往方法參考，但他更喜歡用另一種思維去完成工作目標，在過程中植入自己的“價值印跡”。當然，個體適應力強、反應速度快也容易導致耐力不夠，延遲滿足能力欠缺，不利于長期目標的達成。

●感性

當新事物出現時，會引來年輕人的集群，因為這是他們用來捕捉、識別同類群體的重要信號。新生代員工非?？粗厍榫w價值，他們關注自己和他人的心理感受，喜歡活力融洽的團隊氛圍，甚至愿意用超出能力范圍的物質條件來換取精神愉悅。工作開心、有幸福感是他們評估是否留在一家公司的重要指標。

美國人本主義心理學代表人物C.R.羅杰斯提出了“自我概念”。他認為，自我有兩種含義。一種是真實的自我，即現實中的自我形象；另一種是理想的自我，是一個人期望達到的自我形象。人與生俱來就有自我實現的需要，真實的自我會受理想自我的驅動，終其一生來完成自我實現的進程。當兩種自我重合或無限接近時，個體處于健康自然的狀態；當兩種自我評價差距太大時，個體就會產生焦慮和適應不良的行為。

因此，發揮自主性對于新生代員工來說是一個既必須也必然的心理訴求。自我意識覺醒是新生代員工群體的共性，反映了個體意識進化和社會進步的結果，是代際發展的一種客觀現象，本身并無褒貶之分。管理者不應占據道德制高點去評價或批判，而應以開放的視角去嘗試理解，這是代際和諧共處的重要前提。

基于勝任力培養新生代員工

勝任力概念由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭提出，指某一工作中能顯著區分一般績效和高績效的個體特征，它可以是態度或價值觀、社會角色、自我概念、特質與動機，也可以是某領域的知識、認知或行為技能等素質的集合，它們是影響個人工作的主要部分，與工作績效相關，能夠用可靠標準測量，可以通過培訓和開發加以改善，它是從實現組織戰略發展的角度出發，以強化競爭力、提高實際業績為目標。任何優秀的工作業績都是以扎實的專業理論知識為基礎前提，同時與員工的個體特征也有較強聯系。下文中，筆者以X企業為例，解讀企業應如何基于勝任力模型，以及新生代員工的職業特征，對新生代員工進行培訓。

●基于勝任力進行培訓需求分析，制定培訓計劃

X企業從屬服務行業，是一家高端酒店。X企業首先從組織層面、工作層面、個人層面來進行培訓需求分析，并以重點區分表現優異者和平庸者為主要目的。從組織層面上看，人力資源部門從企業的整體戰略目標、人力資源整體工作效率來進行培訓的總體設計；從工作層面上看，人力資源部門全面分析企業各崗位的工作職責和具體任務，并有針對性地對員工的知識和技能進行培訓；從個人層面上看，人力資源部門對員工培訓需求進行充分分析和掌握，充分考慮新生代員工的態度、知識、技能的具體表現，制定差異化培訓內容，滿足特定崗位、個性化員工的需要，且突出新生代員工的主體地位。培訓不僅是立足于當下，解決現有問題，還要定標準、立規矩、著眼于長遠。舉個例子，X企業在培訓學員時，負責客房的培訓師錄制了鋪床流程標準及房間物品擺放標準視頻，此外，培訓團隊還根據X企業的實際情況撰寫了服務標準制度及流程，涉及前廳、中餐、西餐、會議、客房等多個部門，以便學員后續的參考學習。

●明確培訓目標，開展多元化培訓

X企業擯棄過去的填鴨式教學，打造傳統學習與網絡化學習相結合的模式，將案例分析、角色扮演、項目小組等方式有機結合。比如通過任務參與式，賦予新生代員工頭銜，讓其主持或策劃部門活動，教師在其角色扮演過程中發現不足，提出修正意見，讓員工在實際參與中有機會展示自己的才華，也可以發現自己的問題從而獲得成長。X企業打造“人才培養機制”的企業文化，有效激發與賦能新生代員工主動提升自己。關于企業文化培訓、酒店總經理入職培訓、新員工入職培訓、優質服務系列、待客之道等培訓，都可以通過線上云課堂學習和線下交流培訓實現，保證每一位成員都符合專業服務標準。隨著員工綜合能力的不斷增長，他們能夠接觸到不同專業領域的培訓，例如財務、市場銷售、會員渠道、人力資源、集團供應鏈、工程安保、新媒體應用、運營服務等課程，實現自我增值，繼而發展更高的職業目標。此外，X企業還針對內部人才進行管理力的成長系列培訓，增加更多專題性、外延性、通用性等主題學習及職業發展機會，讓新生代員工有成長晉升的機會，有完善的職業晉升通道。

●完善培訓評估機制，持續激勵員工主動參與培訓

任何一個人都有可能在培訓過程中產生散漫、懈怠的狀態，甚至中途離場。為了確保員工高效參與，培訓管理部門需要不斷完善培訓評估機制。X企業根據柯克帕特里克的四層次評估模型，從反應層、學習層、行為層、結果層四個維度來確定評估內容。安排專人跟蹤培訓整個過程，定期測評效果，比如通過技能標準來檢驗評估培訓效果，使人才培養目標得到有效落實；培訓評估還可以引導員工進行自查，及時發現培訓中存在的隱患，做好反思和歸納總結。此外，將培訓與激勵相結合，根據崗位勝任力和工作績效進行評價，評估結果與年底的績效工資相掛鉤，依據實際績效進行獎懲，對優秀的員工給予物質獎勵、榮譽稱號或是職務晉升等獎勵，對于考核不合格的員工進行懲罰或調崗，引導他們更好地參與到培訓活動中。通過用心的、持續的激勵，讓新生代員工自發形成一種積極向上的學習動力，使其盡快成長為企業的中堅力量。

人才是各行各業競爭的根本所在，將勝任力模型應用于新生代員工培訓體系可以與企業發展戰略密切結合，滿足新生代員工自我發展的對新型培訓的需求，激活員工個體能量來實現組織愿景，驅動企業戰略目標順利實現，將員工的綜合能力與市場核心競爭力相融合，解決人才培養和業務脫鉤的困境，實現組織和個人發展的雙贏，幫助企業實現高質量發展。

[本文系江蘇省高職院校青年教師企業實踐培訓資助項目（2023QYSJ051）]

作者單位 金肯職業技術學院