“家長制”:從意義、行為到德性
——云南賓川金沙江干熱河谷特色農業農民合作社管理制度研究

谷家榮

(云南師范大學,云南 昆明 650500)

一、引言

當下,農民合作社已成為現代農業的一種重要組織形式。2019年,中央《關于促進小農戶和現代農業發展有機銜接的意見》明確提出堅持小農戶家庭經營與多種形式適度規模經營相協調,實現小農戶與現代農業有機銜接。[1]2023年,農業農村部《全國現代設施農業建設規劃(2023—2030年)》又進一步強調推進龍頭企業、農民合作社與家庭農場高效協同發展。[2]可問題是,即使是現代新型農業,跟土地直接打交道的仍是占人口絕大多數的農民群體。任何時候,農民都是農業生產的主力軍,農民群體自身得到發展,農業經濟和鄉村振興才能擁有扎實的人力資源基礎。這或許就是黨和國家在2017年制定實施《“十三五”全國新型職業農民培育發展規劃》并高度重視培養“新型職業農民”的一個主要因由。國家希望通過合理的政策制度安排,把相當一部分進城務工的農民重新“拉回”到農村,改革創新土地制度,搞活現代農業,進而推動鄉村振興發展。這一政策舉措的成效非常顯著。截至2020年底,我國職業農民總數已達1700余萬人,占農業勞動力的9.6%。[3]截至2022年5月,全國依法登記了222.5萬家農民專業合作社,自愿基礎上依法組建聯合社1.45萬家,每年為農戶提供服務總值超過8800億元。[4]新型職業農民是“以農業為職業、具有相應的專業技能、收入主要來自農業生產經營并達到相當水平的現代農業從業者”。[5]這些掌握農作專業技能的新農民迫切希望組建一種擁有“類家庭”親情感的合作農場。因為新時代的現代農業更具挑戰性,管理者對內要帶頭搞好生產,對外又要直面激烈的市場競爭,如何高效管理是農業組織生死存亡的關鍵。當然,農民管理離不開基層智慧,單方面的現代企業管理方式很難奏效,管人,管事,必須“接地氣”?；乜粗袊鴤鹘y農耕文明,有限土地上勞作的農戶家庭,一切農事聽命于“家長”,即便是新中國成立后一段時間集中推行的農業生產合作社,管理權仍掌握在個別男權精英人物手里。但一個不爭的事實是:這些世代以農地耕種為生的人普遍缺乏規?；M織管理能力。因而當前,在合作社成為現代農業普遍組織形式的背景下,探討農民群體如何高效管理合作農場便是一個極好的現實選題。識鑒歷史,既然父權“家長”權威在中國農耕社會長期占據重要位置,當代新型農業實踐中也具有相當優勢,那么以“家長制”為題眼來分析研究新型職業農民的自主農業生產管理制度就不失為一個理想視角。

(一)“家長制”之問

何謂“家長制”?最早可見于摩爾根、馬克思和恩格斯等西方著名思想家有關人類婚姻家庭論述的經典著作。路易斯·亨利·摩爾根(Lewis H. Morgan)把人類婚姻家族制度依次劃分為血婚制、伙婚制、偶婚制、父權制和專偶制五種形態,認為父權制家族“把許多人,包括自由民與奴隸,在父權之下組織成一個家族,其目的在于占有土地、放牧牛羊。那些淪為奴隸的人,那些受雇為奴仆的人,以婚姻關系為生活基礎,以其“家長”為酋長,構成一個父權制家族。這種家族的重要特點在于支配其成員和財產的權力,……把許多人置于前所未聞的奴仆和依從關系之中?！盵6]卡爾·馬克思(Karl Marx)贊同摩爾根的思想,他也將家庭中的支配權視為父權制的核心特征,而且認為它具有對財產和人身的雙重支配內涵,父權制家庭必須實現對人的控制,在控制人的基礎上去控制財產。[7]弗里德里?！ざ鞲袼?Friedrich Engels)把“家長制”家庭公社看作人類婚姻家庭的重要過渡形式,認為“這一形式的主要特點不是多妻制,而是若干數目的自由人和非自由人在“家長”的父權之下組成一個家庭?！@種家庭的根本之處在于,一是把非自由人包括在內,一是父權?！盵8]概言之,摩爾根、馬克思和恩格斯的一個共同思想是,都贊同“家長支配其財產和成員的絕對權力”。[9]開創人類學實地調查研究里程碑的馬林諾夫斯基(Bronislaw Malinowski)通過對比諸多“文野之別”的文明也發現:“人類社會不論種別和社會階級,父親都享有父權制地位,他是家庭頭目,血統的聯絡者,也是經濟的供給者?！盵10]為了更好地解釋父權“家長制”,馬克斯·韋伯(Max Weber)繼而從經濟和親屬關系層面界定這一概念內涵,認為“家長制”的本質是“一個在經濟和親屬基礎上組織起來的群體(家族),由一個根據明確的繼承規則委任的特定個人進行治理”,[11]這個“被委任”的特定個人就是“家長”,他對家庭財產和家庭成員享有絕對的裁判權。

西方思想家基于人類漫長婚姻家庭歷史研究所得的論斷同樣適用于中國。傳統中國社會,家通常由家人、仆從、牲畜和財產構成,一家之長掌管農事,主財產。同屋檐下,“家庭主權,操于家長之手,家產歸他管轄,弟侄等只有遵從家長之命,分派職務,所有利潤,納于家長?！盵12]“父親是家長,家里重要的事情必須通過家長之手或是秉承家長的旨意才可以處理?！瓕τ诩耶a,父親的處分行為即使沒有兒子的同意,也被視為完全有效的,無疑是正統的?！盵13]這種父權“家長制”把父子關系推到優勢地位,即使在經由血親關系延伸出去的社會中,父子關系仍占主導地位,“每組父子關系都是無窮父子關系鏈的一環,所有人置于這個連續不斷的關系網絡中”,[14]58家庭因此成為社會構成的基本單元。著名社會學家費孝通先生曾把中國基層社會結構形象地比喻為向河中投石時一圈圈擴散開的波紋,認為中國基層社會結構是“差序格局”式的,“有一個中心,就是自己。我們每個人都有一個以親屬關系布出去的網,但是沒有一個網所罩住的人是相同的?！恳粋€網絡有個‘己’作為中心,各個網絡的中心都不同?！盵15]基于親屬關系展開的社會關系網中,“家長是家庭的代表,家長與周圍世界的親疏,也是家庭與周圍關系的遠近?！盵16]其實,相當程度上說,“家長”權威也成了家庭安全的文化之“墻”,以父權為中心的“家長制”可以比國家更有效地防止個人因背運或社會動蕩而蒙受災厄,“家長制”使個人的生計成為家族考慮的問題,使個人的收入成為家庭全體的財產,從而削減了經濟刺激的力量?！盵17]12-13

(二)“家長制”與傳統小農

關于東方傳統小農,道義經濟抑或理性小農曾經在相當長一段時間內成為西方學者熱衷討論的一個話題。在《農民的道義經濟學:東南亞的反叛與生存》中,人類學家詹姆斯·C.斯科特(James C. Scott)調查研究緬甸和越南農民時發現,東南亞高地農民所有的生活行為都集中到“安全第一”這條道義準則上,滿足家庭生活需要是唯一重要的倫理基礎,農民普遍擁有一套適應山地環境的自在生存藝術。斯科特有關小農的這一“道義經濟”思想深受前蘇聯社會農學家恰亞諾夫(Chayanov)影響,他倆都基于一個共識,即給予農民社會不同于資本主義商業社會的獨立地位。恰亞諾夫認為,“農民經濟活動的動機不同于企業主,后者通過投資以獲取總收入與生產費用之間的差額,而前者更類同于一種特殊的計件工資制中的工人。這種制度下,工人可以獨自決定其工作時間與強度”,農民的農場經濟中,“雇傭勞動和工資范疇即便不從歷史上看而從邏輯上說也是完全不存在的”。[18]9斯科特也認為,傳統農民社會與現代資本主義商業社會有不同的文化系統和經濟模式,利潤最大化的理性經濟并不適用于小農經濟,滿足家庭基本“生存需要”在小農經濟中占有重要位置,“以穩定可靠的方式滿足最低限度的人的需要,是農民綜合考慮種子、技術、耕作時間、輪作制等選項的主要標準?！盵19]

與斯科特關于農民的“道義經濟”思想不同,塞繆爾·波普金(Samuel Popkin)在《理性的小農》(The Rational Peasant)中更強調小農的經濟理性意識及其自我行為。[20]波普金看到的小農更多是理性投資者,資本主義的利潤計算普遍適于小農。綜合兩人及其追隨者的立論看,清華大學的郭于華教授認為,“‘斯科特-波普金論題’從根本上講是一個農民行為選擇的命題。長期以來,一些研究者對二人的引述和理解時有簡單化之嫌,似乎是把對農民的道德判斷和理性判斷的標簽分別貼在他們頭上,”她提醒說,“農民的行為選擇究竟是理性的還是道德的恐怖并不是一個真問題?！诂F實中,農民的行動選擇與企業經濟行為所依據的……只是生存理性與經濟理性之別?！盵21]美國當代著名哲學家李丹(Dannial Little)也曾有過引領性評述,認為“波普金的方法是一種結合解釋形式,把社會現象看成是單個參與人處于選擇環境下的理性行為結果。相比之下,斯科特的方法具有功能主義解釋的成分,認為一些社會現象是由一種規范體系的運作產生的,這些規范很好地適應了共同體的生存需要”,在他看來,“斯科特-波普金爭論的一個主要問題是共同的準則與價值觀念在調節農村社會時的有效性”。[22]事實上,無論是波普金的“單個參與人”,還是斯科特的高地農民“共同體”,都沒離開支撐小農經濟的“家庭”單位來觀察農民的生計行為,滿足家庭成員基本需求是小農群體一切生活行為的出發點。筆者認為,道義也好,理性也好,都應該是傳統小農生計行為的應有之秉性。

在傳統中國社會,小農經濟的“家庭中心”取向更為明顯。20世紀30年代,美國著名漢學家理查德·托尼(Richard H. Tawney)看到窮困潦倒的廣大中國農民,直接將“病根”歸結到土地的小規模經營上。在他看來,中國農民在土地上創造出了高明的智慧,“苦心琢磨出一種可以使他們免于饑餓的技術……中國農民所處的環境,不允許他們從事廣種薄收的農業。但他們已經別具匠心地創造了一種登峰造極且難以超越的農業技術?！盵17]40托尼認為,中國農民要擺脫貧窮落后的面貌必須破除小農戶經營,將分散的土地集合成大農場?；氐角疤K聯農村,與托尼的農場經營主張相類似,恰亞諾夫當年也曾倡導在蘇聯農村推行高度集中的“縱向一體化農場”,認為“只有以這樣的形式,它才能同農業生產有機地結合起來”,因為這種“合作社體系通過它的中心同國家經濟的領導機構結合在一起。這樣,合作社就從資本主義社會中小商品生產者為求生存而創立的一種簡單手段變成了社會主義生產體系的主要組成部分之一?！盵18]268合作社的聯合生產,可以把小農不善于作為的事情轉交給農場,從而有效規避小農經濟弱勢。無疑,恰亞諾夫和托尼的合作農場思想,對當今中國現代農業發展仍有重要借鑒意義。

(三)“家長制”與農民合作社:一個道義管理學的視角

本文研究的宏源合作社發源于云南省賓川縣城東郊的一個名叫“蔡甸”的小村子,基于僅有的土地和人力資源奇跡般地走出一條成功之路,可以說是中國鄉村產業振興的一個現代新型農民合作社示范典型。其產業發展實踐中透徹通貫著一條“道義管理”的制度倫理:合作社把分散的農業種植戶小家庭聚合為團體“大家庭”,基于實在的勞作經驗選用負責家戶團體勞作管理的“家長”,以合作社精英人物為技術創新和開放市場牽引龍頭,巧借中國傳統禮法社會中的“家(族)長”權威來科學管理社員團體,從而培育出一個活力滿滿、社員不斷增長的新農業生產經營組織。

其發源地云南省賓川縣位于金沙江南岸干熱河谷地帶,高原特色農業久有盛名。不過,在國家主導完成“引洱入賓”大型水利灌溉工程之前,(1)引水工程項目于1987年3月5日動工,1994年第一階段通水,政府舉行了慶祝儀式,1995年10月18日引水工程全部竣工。工程主體由引水隧洞、瓦溪河治理、干甸干渠和新羅城倒虹引水管道組成。其中,貫通洱海的引水隧道全長7745米,批準年引水5000萬立方米,后增加至年引水7300萬立方米,賓川縣7個鄉鎮和3個國營華僑農場受益,極大地緩解了賓川灌區水資源緊缺的問題,為開發賓川熱區寶地奠定了堅實基礎。這里曾是一個“出了名”的干壩子地。年復一年,農民花費大量勞力找水、挖水和守水,地方政府每年都要投入大量資金抗旱救災。缺雨少水,土地干裂,百姓縱使廣種也未必能薄收,時令稍有“意外”,生計無辦法,出門逃荒便成為當地農民的普遍選擇。1995年10月18日,歷時七年的大型引水工程完工,大理蒼山腳下的洱海水被成功引入賓川壩子,當地高原特色農業經濟從此走上快速發展新路。截至2021年底,已在全國享有“水果之鄉”美譽的賓川縣,以葡萄、柑桔、石榴為主的優質水果種植面積達到32.66萬畝,產值70.6億元。其中,單葡萄一項的產值就高達43.12億元,(2)賓川縣農業農村局:《賓川縣高原特色水果產業發展情況》(內部資料),2022年6月7日。以種植優質葡萄“陽光玫瑰”為主業的宏源農民合作社更成為同行產業的響亮品牌。2022年,宏源合作社水果產值3.28億,凈收益1.87億元,留夠集體擴大再生產資本,社員按股分紅8809.1萬元。合作社榮登中國農民合作社500強排行榜列43名,(3)《2021中國農民合作社500強排行榜發布》,參見中國農網http://www.farmer.com.cn/2021/12/08/wap_99883778.html。發起人鐵余斌獲農業農村部“第四批全國農村創業創新優秀帶頭人”榮譽稱號。

宏源合作社從一個小村子起步,發展成為現代農業生產經營組織。2009年初建時,僅有15戶人家參股。至2023年8月,合作社就成長為一個擁有14個農場、85個“社員之家”、1355戶的大型農業組織。筆者調查發現,與依靠官方資本助力發展的路徑完全不同,賓川宏源農民合作社主要依靠地方村落自然資源一步步發展壯大,其生產管理具有鮮明的內生性特點。鑒于此,本文以宏源合作社為對象,以合作社的“家長制”管理為切入點,結合實地調查獲取的第一手實證資料,分別從意義規訓、行為系統與德行倫理三個層面,分析研究現代農業組織的新型管理制度,借以探識新型職業農民的自主管理模式。

二、“家長制”管理的意義規訓

合作社管理的主要對象是“家長”單位的社員團體?！凹议L”源于農民熟知的地方精英種植戶,被選舉出來擔任“家長”的人,肩負著引領農民社員科學生產和經營管理的責任。以“家長”小團體為多點圓心組構的合作社,因社員群體集體從事志趣相投的理想事業而創生出一種父權“家長”意義的“親情”。這種特殊的意義規訓,規制著每一個農民社員的心理意識,它是合作社“家長制”管理最具生命力的價值源泉。

(一)“家長”之源

1.“小家長”

何謂“小家長”?簡單講,就是農民以合作社名義,從熟悉的農戶中選舉產生并委以帶領社員群體生產致富重任的精英人物。能否當好一個“小家長”,完全取決于個人能力。宏源合作社社長鐵余斌說:“合作社各片區選有領隊的‘小家長’,勞務報酬按勞所得,當家長的,比別人多拿一份酬勞,會整的人,一年幾十萬的收入。這是個肥差,好多人想當。不過,社里每年有考評,干的結果不理想,大伙不滿意,立馬換人?！?4)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點:基地辦,時間:2023年2月2日。莊稼人很講求實效,若“家長”沒把團隊帶好,投入了大量成本和勞力,最終又未能見到明顯收益,農民社員往往會認為是“家長”的責任,出現這種情況,為了大團體利益,合作社高層主管常常會給“家長”施加壓力,甚至直接辭退。因此,“本領過硬”是當“家長”的必備條件?！凹议L”余文楊說:“家長不是一兩年就可以出來的,有這點本事,我在地頭磨了幾十年的。各塊地不同,這地方種葡萄,要把住年時,一點一點摸索。葡萄開花結果期,農資用法用量各不相同,施肥和用藥的時機以及配方千萬得把好掉,藥重了會燒葉,若是傷到果面,那就徹底毀掉了。田地頭的這些活計,不能單聽別人講,誰都不敢保證樣樣好?；\絡一幫人種地,出了事,家長要拿主意的,沒點真本事,當不下家長。我的社員多,大伙你傳我,我傳你的,算口碑好的了。不過吧,選擇跟我的人,別的不說,起碼人要正直。我得考察一年,先試用,看你的信譽度,不然摸不準人的德性?！?5)訪談對象:余文楊,宏源合作社“家長”,地點:種植基地,時間:2023年8月10日?！凹议L”趙春明說:“地頭的事,多靠自己判斷,葡萄生病了,你家長不懂,哪會有人服你?服你,選你做家長,不服就換人,這再正常不過?！?6)訪談對象:趙春明,宏源合作社“家長”,地點:種植基地,時間:2023年8月4日。

“家長”要把社員關。一個普通種植戶,一旦被選為“家長”,那他便擁有嚴格控制農戶進入或退出合作社的權力。合作社不規定“家長”團體的社員人數,踐行“搭伙擰成一條繩”的理念,不管人數多少,誠心合作就不嫌棄。社員多少合適,“家長”自己把關。宏源合作社的85個“社員之家”中,個別“小家長”名下只有三四戶人家,人數多的“大家長”又達到百余戶?！凹议L”私下常說“熟手帶不熟”,意思是說,介入了熟人、親戚關系,社員反倒不好管理。鐵余斌說:“家長要把好社員這第一道關,即便入了社,也要想法子提高社員的素質。我們合作社幾千號人,大多人是真心想把葡萄種好的,常請教家長,聽話,不找事。也有些人,就只想撈點農資紅利,不上心種地,滿足夠本就行?！?7)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點:基地辦,時間:2023年2月2日。從科學管理角度講,“小家長”層層把關基層社員,既可提高生產勞作效率,又可降低合作社的管理成本?！靶〖议L”把過關才進入到合作社的農民,與“家長”之間有著一種特殊的“親緣”情結,整體保證了社員的勞力素質和心理素養,從而使合作社從一開始就具有一個共同的職緣基礎。

2.“大家長”

“大家長”是合作社推行大區制生產種植基地之后產生的管理人,他們其實就是合作社下屬的基地責任人,即農場基地場長。合作社尚未形成規模的初始階段,基本上是發起人鐵余斌說了算,社員歸合作社統一管理,農事生產大小事由他一人決斷。隨著合作社發展壯大、生產種植面擴大、社員人數增加,催生出新的管理制度。宏源合作社走的路徑是:以片區農場為生產基地,每個基地設置一名場長,每個基地片區的負責人就成為“大家長”?！按蠹议L”是聯絡“小家長”和高層管理之間的骨干力量,對上直接參與合作社重大事務決策,對下管理眾多“小家長”?！按蠹议L”“小家長”和種植戶三階結構使合作社成為一個“上下通達”的有機系統。規?；l展后,合作社占據縣域范圍內絕大多數的有利地勢和土地資源,再有效擴增農場新基地便越發困難,但合作社“樓鐵源”知名品牌利益誘惑力大,于是,一些“有頭腦”的人便四處尋地,攏人籌資流轉土地合建農場,這些共同出資的合伙人共同對基地負責,他們都可以算作“大家長”。

相對于“小家長”,作為“大家長”的場長需要承擔更多更大的責任,能力要求也更高?！凹议L”劉洪銀說:“場長管肥、管藥、管生產、管整個基地,天天在地頭忙,擔子重,壓力大。農民講求實在的利惠,加入到農場,賺不到錢,覺得還不如自己獨個整,哪里還有人服你?大家心頭不平,有時鬧騰起來了,一些人還時常動手搬砸桌子?！?8)訪談對象:劉洪銀,宏源合作社“家長”,地點:種植基地,時間:2023年8月3日。社長鐵余斌說:“跟土地打交道,錢最重要,必須公開公平,經濟賬有點點的不對頭,或不樂意,社員都會來找你吵的。有錢就得馬上分掉,要保證誰的錢放在誰的口袋里,若是不立刻分錢,對方心頭整晚劃船,不安心的,小農意識太強了?！?9)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點:基地辦,時間:2023年2月2日。

此外,合作社技術員也相當于“大家長”?，F代新型農業中前沿領先的科學技術決定產品的市場競爭力。從一開始,宏源合作社就把先進技術當作核心生產力抓牢抓實,率先引種素有“葡萄之王”美譽的“陽光玫瑰”新品種獲得成功后,為了在全國一線城市搶占市場,又創新走“控產提質”的發展思路,并在合作社核心管理部門增設一個技術部,直接對主管領導負責。技術員掌握先進技術,負責指導培訓社員的生產技術,屬于技術型“大家長”。技術部共五人,常設一名中心主任。具體工作中,人員分成兩組:一組分管基地農場;另一組分管“小家長”。起初,技術員每月6000元的固定工資,連同各種專項勞務,年收入10萬元左右。名義上,技術員也可以擔任“家長”,有自己的社員。但是,一旦當了技術員,天天下田間地頭指導,很難再有時間兼顧自家田地種植。后來,為了提高技術員的工作積極性,宏源合作社創新方法,變“死工資”為“活工資”,即在基本工資基礎上外加1%的產品銷售提成,這便大大激活了工作動力。技術員的事業心強,敢說敢做,他們負責引導和監督“家長”,管理權甚至還高于場長?！凹议L”余文楊說:“技術員有監督家長的權責,指導家長提升技術,相當于負責管理家長的大家長?！?10)訪談對象:余文楊,宏源合作社“家長”,地點:種植基地,時間:2023年8月10日。技術員把科技關,基地負責人配合主管領導層層抓落實,確保了勞作管理事務不出現“死角”。

(二)“家長制”之理

1.抱團取暖

傳統的農作分戶經營嚴重限制土地生產利用。賓川金沙江干熱河谷地帶土地條塊分散,埂多地少,農民生產種植水平低下,果業產品質量不高,很難有效對接自由競爭的開放大市場。合作社大膽創新,倡導走“抱團取暖”、精英引領型的合作社新路子,既能集約土地規?；a,又能以市場需求為導向進行新產品種植,首尾兩頭破除了傳統小農耕作的弊端?！凹议L”劉洪銀說:“蔡甸村初搞合作社,大家都擔心,協調難度大。我從上跑到下,挨家做工作,說通一家,拆一家的房子,一點點推進的。土地也很麻煩,多的人家十幾畝,少的才幾分,只能是土地適合的人家相互調換。老村子下面點的土地好,上面地缺水種不出莊稼,更難協調。我家地少,四畝多點,全調換出來入到合作社。當時,母親和老婆不愿意,我白天跟村里人吵,晚上跟家里吵,不過那時候雄心壯志的,自己不覺得有多委屈?！?11)訪談對象:劉洪銀,宏源合作社“家長”,地點:種植基地,時間:2023年8月3日。鐵余斌說:“打破田埂限制,現代機械進入田地,大大節約成本。額外,通過合作農場整體改造,多出好多地,大大提高了土地利用率。合作社就像一個大家庭,抱團在一起,力往一處使,有難同當,有福同享,集思廣益搞發展?！?12)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點:基地辦,時間:2023年2月2日。據筆者調查,大型機械設備進入田地開挖多石偏坡地,小農戶轉變大規模經營,平均可以增加18%-20%的土地面積。如蔡甸村二期生產基地,原本簽約入股的土地是180畝,合作社統一改造后,土地變成了217畝,整整比原來多出37畝?；臑?、荒溝、荒埂也是村集體不可多得的土地資源,其實任何一個自然村都擁有這些類型的集體資源,就看管理者是否善于規?；芾砝?、有沒有找到盤活資源的方式辦法。如鐵余斌說:“我之前當村小組長,一個深切感受是村民對村一級的組織觀念早已非常淡薄了,沒有實實在在的好處,在村里連召集開個村小組會都很難?！?13)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點:基地辦,時間:2023年2月2日。為動員農民搞活集體生產,鐵余斌大膽嘗試,在宏源合作社倡導實行“1-3-6”分紅模式,即每年把10%的收益留作合作社集體風險基金,30%留作大小“家長”的管理費,剩下60%的收益全部返還給社員種植戶,真正摸索出一條集中力量、整合資源的“抱團取暖”新路子,農民更有合作生產動力。此外,土地入股后產出的土地收益歸集體所有,可有效盤活村集體資產,部分用于辦公益性事務。

2.良種良法

農民分戶生產種植的農產品質量差別大,很難占有市場,這是傳統小農生產的通病。其實,宏源合作社剛成立時受小農觀念的影響,大家滿足于“賺快錢”,不思提升改進種植技術,結果導致走了很多彎路。鐵余斌說:“人不好管!白天好好的,晚上他偷偷加打一壺農藥,常常壞你的事。急著把果子催熟,有的人還翻開套好的果袋,把農藥直接噴在果穗上,這根本不符合我們合作社的管理要求,果子中毒,沒了知名度,哪里還會有市場賣價!”(14)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點:基地辦,時間:2023年2月2日。其后,合作社在總結經驗的基礎上正式提出走“綠色種植”的新路子,每年從預留資金里拿出一部分固定資金專門用于科技研發,以推進改良提升產品質量。經過合作社高薪聘請的農業專家研究發現,原產于日本的“陽光玫瑰”葡萄適宜在凈土、紅土環境下生長,沙土地不可能有好的長勢,鉛、汞、鉻元素超標的土壤就更不宜種植。引種這一產品獲得成功后,為了更好地滿足產品的生長特性,鐵余斌率先推行有機肥生態種植,合作社名下的所有片區基地,每畝配以50噸有機肥打底,為土壤全面“消毒”,確保葡萄后期生長所需的營養。調查中,宏源合作社有機肥廠負責人方愛宇說:“我們必須保衛土地,把握住時間點改良土壤,春肥小苗,秋肥田地,尤其是葡萄成熟采摘完成這段時間必須上肥。這個時候的土地就像‘坐月子’的女人一樣,完成一樁大事,得弄點好東西給保養下身子?！?15)訪談對象:方愛宇,宏源合作社有機肥廠,地點:有機肥廠,時間:2023年7月28日。近年來,合作社又提高標準、加大投入,所有種植基地都逐漸施用純植物性質的有機肥料。當然,這是合作社的至高發展目標,需分期分步驟完成。這種有機肥主要由葡萄秸稈、草炭土、煙沫、甘蔗渣等植物廢料發酵制成,有機質含量較高,不燒根,非常助益根系發育,葡萄在生長過程中可充分吸收養料,進一步有效防治病蟲害,真正做到優產優質。

3.過程管理

合作社堅持“可控農業”生產模式,過程化管理成為優質生產的一項關鍵舉措。賓川金沙江干熱河谷地帶,立體差異氣候明顯,金沙江沿岸的很多自然村寨,土地從山腳一直連接到山頂,上下落差千余米,山上山下完全不一樣的氣候條件,搞好差異化種植,充分利用好地域特點的環境優勢,就能生產種植出多樣的優質果品。但這些地方發展種植業風險也大,過程化管理至關重要。鐵余斌說:“這地方種地,風險大,不會搞,投了錢泡湯的人多著呢。不過,懂得整的,也可以掙到錢,看個人本事?！?16)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點:基地辦,時間:2023年2月2日。2022年,為充分利用好差異氣候生產創收,延長產品銷售時限,合作社還在云南紅河州建水縣新建了兩個農業生產基地。與此同時,努力改進倉儲物流,深加工果業產品,以搶占更大市場。這就更需要加強產品生產的過程管理。如上所言,“家長”是合作社的中層骨干,他們向上對接合作社技術員乃至主管領導,向下對接種植戶,直接負責指導農民,發揮好這部分人的作用,非常有利于推進過程化管理。

(三)作為意義規訓的“家長制”

“家長制”管理理念集中體現在一種社員群體共創共享的意義共同性意識上。本質講,意義共同性源于人們共識的價值觀,個體通常在團體共同塑造的情境意義下“作為”。依宏源合作社規制,農民種植戶只有得到“家長”認可,才能有機會成為“家長”團體的一“分子”,這是取得社員資格的第一層次的身份要義?！凹议L”是合作社基層權力代理人,他以“類親屬”家長名義管理自己名下的社員,因而可以充分動用“家長制”權威的意義規訓,調動社員生產并努力維護團體利益。正如傳統父權家長享有對家庭成員及財產的絕對權威一樣,“家長”對歸屬于自己名下的社員以及社員利益同樣享有至高裁判權。普通農戶想要成為社員,決定權在“家長”。合作社賦予“家長”這種至高的基層管理權力,根本是想讓“家長”“代理”合作社有效管理社員群體。作為團體的基礎“原子”單位,“家長”肩負著管理主要責任,只有他管好了社員,提高了“家長”團體的協同勞作能力,合作社才可能有勃興發展的狀態。關乎基層社員團體的事,“家長”一概決斷和職責擔當,為的是集體利益,而“家長”的所有行為都以合作社利益為出發點,這就保證了大團體的利益基礎。社員群體接受“家長制”的意義規訓,又在團體勞作實踐中獲得實在的物質利惠,他們便會對團體產生強烈的集體知性,合作社因此獲得不竭的生命力。

三、“家長制”管理的行為系統

社員、“家長”、合作社和企業是一個“相互離不開”的結構關系體。作為合作社基本構成的社員群體,他們集體聽從自主選舉產生的“家長”?！凹议L”層次的社員團體歸屬于合作社,社員群體有著一致的事業旨趣,社員個體和“家長”小團體的多重物質利益和文化需求有效整合到大團體的制度框架,借助合作社衍生出來的優秀企業打造的知名品牌,從而把合作社推進并鑄牢成一個能見實在利惠、又有親情凝聚力的命運共同體。

(一)農戶與“家長”

農戶與“家長”有著互為雙生的權利關系?！凹议L”從農業種植戶中產生,有高于普通農戶的管理權力,農戶必須服從“家長”。但如果農戶認為“家長”未盡到責任,他們又有權力直接解雇“家長”,另選他人,雙方存在一種“聽從”和“裁決”的雙重權利關系。這種關系決定了“家長”在社員群體中的特殊身份。實際生產事務管理中,為了充分發揮“家長”作用,合作社常以“家長”為重點培養對象,努力培訓提升“家長”的科技知識及其綜合管理技能,通過“家長”再把先進生產技術帶給農民社員。這些常在田間地頭走的“家長”,作為生產管理的“第一線人”最了解農地和社員實情,是合作社基層管理的核心智囊?！凹议L”劉洪銀說:“差錯一環扣一環的,建立基地,靠大家齊心協力干。我學了三五年,才有資格做家長,在菜甸村基地干四年場長了?！?17)訪談對象:劉洪銀,宏源合作社“家長”,地點:種植基地,時間:2023年8月3日。為優質生產,社員必須服從“家長”管理,一切農地種地聽從“家長””。遇事“家長”要盡可能地去解決,超出能力范圍實在辦不了事則及時上報給基地場長或技術員,全力保障基層生產勞作秩序。通常,合作社不會太多干涉基層生產管理,給“家長”留出足夠的發揮空間。如上文所言,連“小家長”團體的具體社員人數合作社也不強求但這并不意味著合作社不鼓勵發展新社員,事實上,宏源合作社的社員發展一直都很快。鐵余斌說:“家長作用大,管著最主要的勞動力,家長有能耐,又肯付出,合作社定能搞好事業。我們搞合作社,沒規?？隙ú恍械?每年需要新人加入進來。當家長的,連個想頭沒有,兩年三年發展不到一個人,大伙干得不如意,生怨氣,陸續走人,合作社這邊肯定會找你家長談話的?！?18)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點:基地辦,時間:2023年2月2日。如此,合作社以“家長”團體為單位,充分賦權“家長”管理基層社員,層層降低管理成本,社員團體進而成為一個時時保有“源頭活水”的命運共同體。

(二)“家長”與合作社

“家長”與合作社的關系主要體現在“一條龍”的農資購銷關系上。以“家長”為中介,宏源合作社的農用物資直接掛鉤每一位社員。頭一年,每個“家長”各自上報農資需求量,合作社統一核算、統一訂購,由于社員人數較多,需求大,廠家往往以低價直銷的方式配送到合作社基地。用鐵余斌的說法:“我們初初的想法很簡單,幾家人約起買農資,便宜些。整得成,大家商量著改良葡萄種植技術,接著就把合作社搞起來了。我開先是在自家親戚朋友里拉團隊,慢慢擴展起來,才有其他人加入。人多后,要管理,就組建社員之家,推出一個管事的。這就是我們后來搞的“家長制”管理雛形?！?19)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點:基地辦,時間:2023年2月2日。農資統購統銷過程中還直接關聯技術指導,即社員只有通過“家長”渠道購買了化肥農藥物資,才能得到相應的技術指導?！凹议L”余文楊說:“家長酬勞相當部分來自農資差價,名下社員拿農資越多,獲利越多。不過,想讓社員多拿農資,家長就得有好本事,敬業指導。連著三次不來拿農資,我就把你踢出了,每年淘汰幾戶不聽話的?！?20)訪談對象:余文楊,宏源合作社“家長”,地點:種植基地,時間:2023年8月10日。當下市場上農資雜多,主動權往往掌握在經銷商手里,經銷商常推銷自己提成高的農資,有時還以低價優惠的方式引購劣貨,致使很多農戶上當受騙,甚至毀一年農事。而合作社嚴把農資關,低價統購,并輔以專業的農技指導,科學規避了這道風險,這是吸引農戶的重要原因之一。對農資購銷“家長”是需要承擔主要責任的。時年,若名下社員在農資方面貨款兩清,年底便按股分凈紅利;若社員存有賒欠的農資款,則需抵扣資金利息,社員分紅比例相應降低;若收不回墊付的農資款,“家長”就須承擔全責,合作社只認“家長”的賬。

(三)合作社與企業

合作社實行“饑餓營銷”策略,即優質控產,堅持不以產量迎合市場需求,努力生產綠色生態的高端產品,在消費需求與產品供給之間巧妙保持一段理想“間距”,市場越是有需求量,越適當緊縮生產供應,以確保產品始終處于一個“鮮活”的需求生命狀態。為達這一目標,宏源合作社在后期發展中新成立了一家“樂滿地公司”,以公司為營銷主體,整合公司企業與合作社生產優勢,高標準打造“樓鐵源”自主果業品牌,努力搶占市場。目前,“樓鐵源”品牌在國內一線城市水果檔口已享有高知名度,基本掌握了市場定價權。本質上,樂滿地公司就相當于合作社的一個后勤保障機構,它支撐著多條營銷產業鏈,專為宏源合作社提供市場服務,有自己的一套管理模式。為了嚴格把好產品銷售環節,樂滿地公司要求所有基地的農產品都采摘拉運到合作社所在的蔡甸村基地總部包裝發貨。但具體過程中也碰到諸多困難,邊摸索邊改進。如有的場長認為果品統一拉到基地總部包裝處理,損耗大,會短出不少的斤頭?！凹议L”余文楊說:“嘗試過銷售一體化,走不通,收果子時,質量把控嚴格了,社員不滿意跟你吵,把控不嚴呢,又會砸公品牌?！?21)訪談對象:余文楊,宏源合作社“家長”,地點:種植基地,時間:2023年8月10日。故而,條件允許的情況下,公司采取派專人到基地采摘包裝的方式向市場發貨。調查中,基地負責人俞少銀告訴我們:“我們的葡萄分五個等級,一條流水線作業,依串形分級,大小差不多,長串搭配長串,修剪稱重,打包封裝,經過冷庫打冷之后就裝車發往市場。剪下來的次果也可以用,分選清洗,烤葡萄干,還很有市場?！?22)訪談對象:俞少銀,宏源合作社管理人,地點:基地辦,時間:2023年8月4日。合作社新近又拓展業務,注資成立了“樓源公司”,專門深加工無公害果汁以拓展市場。

(四)“權責利”關系閉合的命運共同體

“家長制”管理的意義規訓基于合作社共同利益發揮作用,而共同利益又可以再度牢固意義規訓,這個看似簡單的閉環模式,背后其實存在著一個共識性的利益基礎。一般意義上理解,利益共同性就是人們基于利益需求表達并在充分享有的基礎上產生的共識心理,它通?；诤侠淼闹贫劝才藕屠娣峙洳拍墚a生。宏源合作社“家長制”管理的一個基本前提是:合作社本身是一個“權責利”關系閉合的命運共同體,從社員、“家長”到合作社及其企業高層管理人員,每個層級的人都成為多重權力、義務和責任主體,一切實踐行為以共同利益為至高向度,從而使“勞作貢獻”成為權衡一切功過得失的風向標。生產勞作,重勞作貢獻,輕血緣親情,這是“家長制”管理的“樞紐”點。輔之合理化的利益分配機制,保證每一位社員擁有獲取利益回報的公平機會,從社員個體層面培養了共識心態。同時,“家長”小團體在合作社的“位格”也以貢獻為標準,任何時候都不會因各種的另外關系影響分配,進而保證合作社的牢固結構。

四、作為道德倫理的“家長制”

合作社“家長制”管理制度是“葫蘆型”的結構模式?！凹议L”守口把關進出合作社的社員,“家長”聚合的社員團體是合作社團體最重要的構成要素,經由“家長”這個主導圓心,合作社的生產經營和勞作管理意志落實灌透到每一個社員,共同生產使社員群體逐漸產生一種“類親屬”意識。這種心理意識反作用于勞作實踐,再度豐富“家長制”意涵,當擬親緣意識蘊育為社員共識的道德倫理,合作社便發展成了一個道義共同體。

(一)“葫蘆型”模式

地緣上看,賓川干熱壩子整體形似一個斜傾在金沙江邊的一個單蒂小葫蘆。地處金沙江中游南岸的賓川縣,四面環山,一條南北通向的交通干道將縣境分為一大一小東西兩部分,壩區主要河流是由南向北縱貫壩區的桑園河,水系有四條主要支流,其中煉洞河、大營河、瓦西溪河三條從壩區西邊匯入,鐵城河從壩區東南方流入。除煉洞河上段因盒子孔泉水補給常年有水外,其余均為季節性河流。如果以近鄰縣城的力角鎮為葫蘆之“頸”,喬甸至力角南北向連通的交通主干道形如一條長長“絲帶”系于葫蘆之頸;東北邊的鐘英、平川和拉烏三個鄉鎮構成葫蘆之“頭”;西南邊以縣城所在的牛井鎮為中心,順時針方向從州城、喬甸、賓居、大營到雞足山,五個呈扇形面展開的鄉鎮構成葫蘆之“腹”,雞足山高踞西境,峰巔天柱佛光,護佑世代子民耕讀持家。當地政府遠景目標規劃也充分尊重地勢,以“三階”板塊模式推進地方科學發展,即把位于東北境的三個鄉鎮作為“生態經濟示范帶”,把西南境包括縣城在內的力角、金牛、州城、賓居和喬店五個鄉鎮列為“高原特色現代農業綠色示范帶”,而把地處最西端的雞足山和大營片區列為“農文旅融合發展示范帶”,為“打通”這兩個經濟片區,還把縣城通往雞足山的旅游大通道作為“農文旅經濟走廊”來重點發展。

從管理制度的形態上看,宏源合作社“家長制”也形似一個“家長”主導的葫蘆結構:“家長”嚴把社員關,屬于扼腕合作社之“頸”的基層管理人;構成合作社葫蘆之“頭”的是普通農業種植戶,若個人有意愿并獲得“家長”許可,他們便能以“家長”團體的社員身份充實到合作社?！凹议L”團體是葫蘆之“腹”的重要構成單元,很大程度上決定著合作社發展方向,為使合作社保持健康發展,“家長”及社員群體須共同堅守集體共識的道德倫理。

(二)“類親屬”群體

農民群體以社員身份組構起來的合作社是契約型的法人團體。社員認可是產生“家長”的首要前提,每一個社員都把個人權力轉讓給集體推選產生的“家長”,委以帶領群體共同致富的重任。這是第一層次的契約團體。其次,“家長”之所以能在社員群體中扮演“領頭人”角色,與合作社自上而下的賦權直接相關?！凹议L”是合作社基層權力代理人,他們把團體意志層層傳達到每位單位社員?！凹议L”與合作社之間是第二層次的契約團體。成為“家長”的人,除了代表社員行使權力,更需要代理合作社行使特殊權力,若“家長”無為,合作社高層管理者也會與之談話,社員可另選他人?？梢?以契約的方式,“家長”構成了合作社的基本骨架,但團體要真正“有生命”,還須有能夠貫通到合作社組織每一個“角落”的血緣和筋絡,這就上升到團體的價值意義范疇。

宏源合作社的成功經驗是,以勞作貢獻為基本原則,將眾多的農民社員改造成具有集體道德情感的“類親屬”群體。作為一個借助內生資源成長起來的現代農業組織,宏源合作社的社員構成不可避免地會涉及親族人,但縱使血緣親屬也不能特享優待,合伙人機會均等,把實在的生產貢獻作為權衡一切關系的標準,增進團結,努力培養集體道德倫理,合作社因此有了強精神象征。

(三)作為道德團體的合作社

1.雙重結構

宏源合作社是一個有著“差序”和“團體”雙重結構的團體。首先,“家長”團體是差序格局的。作為基層管理者,“家長”在選用和管理社員時都不能也不會把親情放到至高位置,貢獻是權衡一切關系的標準?！凹议L”以“己”為中心,以貢獻為關系之維,社員與“家長”的關系有如投石落水一圈一圈散開的波紋,貢獻越大,社員越接近“家長”中心。反之則距“家長”中心越遠。為保證團體利益,社員勞作貢獻低于目標下限,血緣親屬也會被淘汰。其次,合作社是團體式的結構關系格局。合作社由大小不一的八十多個“社員之家”組成,這些“家長”團體是各自相對獨立的勞作單位,橫向之間沒有直接的利益關系。不過,作為大團體的一部分,他們必須服從合作社管理,每個小團體因共同利益而緊密關聯,貢獻仍是決定關系親疏的標準。

2.合作社的道義管理

中國意境下,國人普有一定論,即認為中國式企業都難逃親屬關系的魔咒,舉凡家族企業,難過三代之富。這個大致相符中國事實的價值判斷,與我國傳統文化不無關系。就家庭財產繼承一事論,西方強調長子繼承制,中國則講求諸子均分制,中國的父權“家長制”與其說體現在家庭,不如說在宗族層面表現更充分。而所謂的宗族,用人類學家許烺光先生的話來講,其實就是“一個沿男系或女系血統直接從家庭延長了的組織”,[14]62“家長制”與宗族制的倫理基礎均歸于傳統規范,除作用范圍大小有別之外,實無本質差異?！凹议L制”限于家庭戶起作用,宗族制則可以在更大范圍的親屬群體起作用。家戶之內,“家長”可令家人,超出家庭,“家長”就甚難作為了。家人接受“家長”之命,根本是因為存在一套社會認可的規范。在宗族人群這個層面,“家長”權威就變成了宗族權威,“家長”也換位為族長。我們知道,家族內部的權威建立在“被認為是天然的個人關系基礎上的權威。這是一種信仰,這種信仰植根于孝道之中,植根于家族的依附者長期親密的共同生活之中,而這種生活會產生一個外在與內在一體的‘命運共同體’?！盵23]族長代替族人行使權力,為了便于管理,一些規模較大的宗族還推選多名房長,涉及小房支的事務交由房長去處理。宗族制最“能為”的中國東南地區,宗族制還發展成了一種擁有名義權威的直接民主制,全體族人共同監督和見證,族長或房長在宗祠共同商討決定重要宗族事務。[24]規?；l展的家族式企業,大抵相當于一個擴大的家庭或宗族群體,其生產經營管理若過多受親情關系影響,勢必難以應對市場。

不可否認,宏源合作社在發展過程中也在慢慢“消減”非血緣關系的人群,漸成為一個親屬關系主導的現代企業組織(如表1),合作社與樂滿地公司五個大股東均為親兄弟、親表兄弟關系。據調查,這種情況的出現主要有兩方面的原因。2019—2022年,受疫情嚴重影響,果業市場面臨多重困境,合作社利潤逐年遞減,很多股東一時難見直接利益,主動選擇退出。此外,多年參與合作社勞作實踐,很多股東掌握了現代生產經營管理技術,懂得了把控市場的法子,因而選擇退出單干。

表1 宏源合作社與樂滿地公司股東占比

但是,宏源合作社堅持以勞作貢獻替代親屬關系,撿起中國傳統文化的親情道義,又很好地切合了現代企業組織的經濟理性,故能聚合農民社員的力量高效生產并有效直面自由開放的競爭市場。在基層管理方面,合作社成立“社員之家”,“家長”帶領農民社員組建單位“家庭”,生產中逐漸培養起親情文化;在高層管理方面,合作社有效施行現代股份制企業管理制度,不斷革新農業技術,精確計算成本,讓合作社每一分錢、每一個人都盡可能最大程度地發揮作用;合作社通過“家長制”管理方式,努力培養社員團體的職業道德倫理,讓每一個社員都積極參與企業決策管理,創造出一種兼具傳統和現代效率的公共民主制度。

五、結論

本質上講,父權“家長制”是血緣關系取向的一種管理形式,管理者與被管理對象之間有著扯不清的親情關系。云南賓川宏源農民合作社巧借父權“家長制”的親情隱喻來組構農民團體的“類親屬”意義規訓,社員群體在生產過程中逐漸培養起一種特殊的道德情感,進而生成一個內部極具親情的命運共同體,“家長制”管理也才得以充分發揮作用。這是本文重點論述的一個思想觀點。但筆者并未忽略現代農民合作社作為一種引領型企業的社會事實,它也是一種內生為本的外向型農業組織,完全不同于官方行政主導的集體農場,現代新型合作社的核心領導人必須確保擁有科學管理內部社員和準確把握外部市場“兩不誤”的能力。這就引出另外一個新問題:“家長制”管理的意義規訓以及由此衍生出來的道德倫理,究竟在多大程度上介入了合作社管理?事實上,筆者一直都沒有偏離對這個問題的探討。本文中,宏源合作社“家長制”管理的行為實踐作為一種論說的“質料”,筆者始終在努力探究“家長制”這一成功制度邏輯的關鍵點,故把這一理論思考的重心落定在合作社如何科學處理“經濟理性”與“德性倫理”之間的互構張力上。依從這條進路,筆者發現,宏源農民合作社在股份制企業管理基礎上微妙采借父權“家長制”的親情感,有機整合市場主導的經濟理性和情感主導的道德倫理,將其科學交融為道義管理的雙生智力資源,從而保證了合作社團體的健康生態。