開展職能科室到臨床醫技一線深入服務項目的作用

林虒閩

改革開放以來，醫院管理設立了行政后勤部門，顯著提高了醫院管理效率。醫院行政職能科室是保證醫院持續協調發展的關鍵，具有橋梁和樞紐作用。醫院管理相關專業人才欠缺對臨床醫技工作的了解，提升行政職能科室管理效能是保障臨床一線科室正常運轉的堅強后盾[1]。職能科室只有牢牢樹立為一線科室服務的思想，正確處理與各科室之間的關系，全力減輕一線科室的負擔，才能保障其有更多時間服務于患者，提升醫療服務質量。當前醫院職能科室與一線科室之間尚未形成常態化聯系機制，醫院的政策經常以電子文件形式發給臨床醫技一線科室查看。醫院職能科室缺乏調研，憑借主觀印象，完成管理任務。職能科室間并沒有形成合力，針對臨床、醫技科室存在問題進行改進。醫院的行政部門是醫院領導班子的參謀和助手，是臨床醫技一線服務的保障機構。職能部門工作效能的高低、工作績效的優劣，直接影響醫院的政令暢通、醫療工作的有序開展，關系醫院的長遠發展。領導非常重視醫院職能科室到一線科室服務臨床醫技這個項目，院領導的重視也是推動這個項目進展的關鍵因素。

1 項目目標

建立暢通信息渠道。貫徹醫院黨委會和院長辦公會決策部署，對相關政策、文件進行通報解讀，讓一線科室了解醫院的總體工作思路及進展，并為醫院發展建言獻策，達到政令暢通、上情下達、下情上報的高效狀態，為醫院建設一條密切聯系基層的信息快速通道。

搭建融合發展平臺。落實“把時間留給臨床，把服務帶向患者”的工作理念，服務關口前移，職能科室深入了解一線科室工作情況，通過互動交流，協調解決相應科室發展中的重點難點問題，提升職能科室精細化管理水平。

開展項目前，由院辦牽頭組織，通過職能科室周例會，讓各職能科室統一思想，整合醫療、教學、科研等業務系統和人、財、物等資源系統，推動醫院運營管理的科學化、規范化、精細化。

2 項目要求

突出重點。圍繞醫院年度中心工作、重要任務開展工作，為一線科室及職工排憂解難，提高職能科室綜合能力；實事求是。以問題為導向，以目標為引領，力求全面準確地反饋情況；務求實效。每個職能科室并不是只問自己科室分管的問題，都應有大局思維，嚴格落實首問、互相監督，首接負責制，確保事事有落實、件件有回音[2]。深入剖析：采取“從群眾中來，到群眾中去”的方法，將群眾的意見（分散的無系統的意見）集中起來，經過研究，化為集中的系統意見。

3 項目內容

主動作為。行政職能科室要主動聯系并參加聯系科室的科務會或晨會，了解一線科室的工作亮點特色及年度工作目標完成情況，讓臨床醫技科室在從事繁重的醫療、教學、科研工作的同時及時知曉國家和醫院的方針政策，通過職能部門深入臨床醫技科室，拉近了職能部門與臨床醫技科室之間的距離，打破了臨床醫技科室與職能部門之間的壁壘[3]。

建立臺賬。做到工作有記錄，需求內容有臺賬。按時間節點主動到聯系科室收集建議與意見，適時登記聯系科室提出的需求及建議，并由相應臨床醫技科室負責人簽字。

歸類整理。收集意見與建議，并分類予以整理。屬本科室職能范圍的事項，按相關政策應及時協調落實。需要綜合協調的，通過定期召開的每周二職能科室周例會協調，并移交相關科室落實解決，督辦管理水平是確保醫院政令暢通的重要保障[4]。

落實反饋。對收集的建議意見1周內及時處理，反饋至病區，對不能按時落實的問題作出說明，并提出下一步工作計劃。

4 項目安排

制定《福建省腫瘤醫院職能科室聯系一線科室工作制度》。

制定《職能科室聯系一線科室工作記錄本》以及職能科室聯系一線科室工作反饋表。要求所有行政科室，從大局出發，協調內容并不是局限自己職責本身，而是包括人才建設、科研教學、醫療護理、財務醫保、后勤保護、服務流程、安全生產、科室宣傳等，每一個職能科室都進行綜合調查與監督，解決各項訴求。

職能科室與臨床醫技一線科室聯系溝通，每周至少參加1次聯系科室的科務會或晨會；職能科室共同參與。組織有序，精準排班，上門服務。每個職能科室的服務都覆蓋所有的臨床醫技一線科室。每季度將工作反饋表匯總到醫院辦公室，由院辦公室綜合整理。

5 深入分析

5.1 運用趨勢分析法歸類

本年度共收到一線科室反映的問題1 189條。每一個臨床醫技科室都會在8個月的時間，每個星期見到不同的職能科室上門，最后全院27個職能科室都能到41個臨床醫技科室一趟。5月收集建議數高達341條，12月份降到34條。從建議數上看，臨床的訴求逐月遞減，效果顯著。

5.2 按臨床醫技各科室歸類

41個臨床醫技科室歸類整理，有利于臨床醫技主任查看相應問題的解答；有利于院領導看到臨床醫技各科室的訴求。最多的科室是53個問題，需要19個職能科室協助解決不同的問題。最少的科室只有9個問題，需要6個科室協助解決。

5.3 按照職能科室歸類

1 189 條涉及34個職能科室，臨床醫技科室問題最需要以下科室的協助（25條以上）：網絡信息中心、總務科、保衛科、財務科、醫務科、藥劑科、膳食科、人事科、設備科、科教科、基建辦、質控辦。按照職能科室歸類，有利于解決訴求件的問題。

黨辦、院辦、紀檢辦、審計科4個科室臨床醫技需要內容少，通過首接負責制，這些科室對復雜問題拆解、落實，還起到整體督促的作用。

6 聚焦細節管理

6.1 運用結構分析法

把1 189條建議進一步細化成3類，由2個以上含2個科室提出的相同問題，稱之共性問題。共性問題分為≥1%和＜1% 2類統計。只有1個科室提出的問題，稱之為個別問題。共性問題≥13條（占1%以上）有56%，共性問題2～12條（占1%以下）有29%，個別問題15%。

6.2 深入分析

具體需求占比1%以上，共性問題≥13條的建議分析如下。

立即響應：修繕工作占73條，占6.14%，總務科可以很快應答，并短期內完成，切實增強修繕工作的應急響應能力，提高了后勤保障性服務的工作效率和服務技能，如用水、用電、安全隱患等故障能得以及時有效排查，增加了患者在住院期間的便捷性和舒適感；停車問題58條，占4.88%，保衛科加強停放車輛的管理，并通過院長辦公會、黨委會同意，增加了停車場范圍；食堂品種少29條，占2.44%，膳食科增添了菜品、水果。疫情相關問題77條，占6.5%，明確歸口職能科室，立即處理，做好疫情防控。此類問題是屬于行政通過協調，能夠立即響應。這部分237條，占總數19.93%。

面對面化解：咨詢醫務科相關政策46條，占3.87%；咨詢藥劑科相關問題37條，占3.11%；咨詢財務科績效相關問題36條，占3.03%；咨詢質控辦相關政策25條，占2.19%；咨詢人事科職稱評聘相關問題25條，占2.1%；詢問醫院各建設項目進度22條，占1.85%；咨詢科教科科研經費使用13條，占1.01%；咨詢設備科相關問題15條，占1.27%。各相關職能科室在執行任務中，面對面交流起到答疑解惑的作用，有效地貫徹落實醫院相關規章制度，增進臨床與行政人員的感情。這部分219條，占總數18.42%。

聚焦智慧醫院發展：網絡信息中心是臨床需求最大的科室，海泰系統使用37條，占3.13%；與醫技科室相關網絡問題占22條，占1.85%；門診系統相關問題19條，占1.6%；護理PDA 信號相關問題18條，占1.51%；外網WIFI建設14條，占1.18%；電腦維修12條，占1.01%。系統開發與應用，要傾聽使用者的訴求，加以完善。推進智慧醫院建設，利用信息手段，減輕醫護人員工作量，讓醫務人員騰出更多的時間走近患者。這部分占總數122條，占10.26%。

幫助協調臨床與醫技之間的問題：涉及影像科、心電圖、放療中心、輸血科、超聲科、核醫學科、化療質控中心，職能科室起到很好的協調作用，理順內部的關系，使投入的資源得到最充分最有效的利用，協調的問題23條，占總量的1.9%。

做好解釋，持續推進：電梯問題25條，占2.1%，總務科申請增加電梯；與靜配中心有關的相關問題16條，占1.35%；人才配置的需求15條，占1.27%；CRC人員多，占用很多空間13條，占1.1%；這些尚不能馬上協調到位的事情，做好未來的規劃與預算，做好解釋，持續推進。這部分69條，占總數的5.8%。

上訴超過1%的問題合計670條，占總數的56%，這些共性的訴求得以解決，就有一半以上的問題可以緩解。

7 經驗總結

7.1 負責人簽字確認

意見建議多的職能科室，并不等于問題多，職能科室深入臨床醫技一線服務項目，拉近職能臨床距離。一線科室提出的意見建議，是對職能科室有信任，職能科室把意見建議收集后書寫清楚，臨床醫技科主任簽字。

7.2 強化具體時間安排

職能科室服務前移到臨床醫技一線科室，如果沒有具體的時間安排，有可能出現許多人同一個星期去同一科室，也有可能很多科室沒有去，就無法追蹤與落實，因此時間的安排是有必要的。想要開展好活動，牽頭科室院辦要提前做好規劃。

7.3 優化制度匯編

發現問題，解決問題，完善制度，制度是一系列規定的總和，是工作程序得以施行的重要保障。為確保醫院的各類行為符合國家衛生法律法規、衛生行業標準、衛生行政管理的要求，明晰部門的內部規則、運作流程，可優化制度匯編[5]。

7.4 限時辦結

限時辦結指服務對象向醫院職能科室交辦或申辦事項時，職能科室辦事人員按照有關工作的程序和標準，必須承諾在一定時限內辦結或答復其交辦的事項，對于服務對象申辦的事項，能當場辦理的，必須當場辦理；不能當場辦理的，須在7個工作日內辦結并予以答復。無法辦結的，提交職能周例會討論。

7.5 進行數據整理

牽頭科室要做好歸類收集，對于涉及多部門職責范圍的事宜，應多方了解，歸納整理，考量相關部門提出的解決方法的可行性和合理性。是否與現有規章流程或其他科室的利益相沖突等問題。拆解到牽頭的科室，問題才會得到推進，在多方溝通協調后，達成最終的可行方案。

8 項目收獲成效

8.1 強化服務意識

職能科室到臨床醫技一線科室工作制度使醫院行政職能科室理念從具有單一管理職能轉向兼具管理與服務雙重職能，各職能科室轉變了服務態度，強化服務職能；管理部門在聯系臨床工作中經常扮演溝通協調的角色，對于涉及多部門職責范圍的事宜，應多方了解，考量相關部門提出的解決方法的可行性和合理性。

醫療事業作為社會群眾的一個特殊存在，歸根結底它主要是為人民服務的。而服務的意識需是發自人的內心的、主動地幫助別人的服務。職能科室作為協調醫院工作的主要部門，必須堅持以患者為中心的服務理念，引導醫護人員始終做到熱情、周到，有助于提升醫療事業的服務水平[6]。

8.2 提高工作能力

在深入臨床一線科室實踐中，歷練了職能科室干部發現問題的能力，并以問題為導向，從管理的層面上找出醫院的不同問題和矛盾，進而加以分析和剖析；可以更加豐富自己的工作閱歷，倒逼職能部門管理人員，尤其是職能部門負責人學習管理知識[7]，有利于職能科室的中層干部們成長和自身素質的提高，在工作中勤于思考，敢于負責、真抓實干、有所作為，提高了職能處室干部的工作能力[8]。

8.3 挖掘醫院亮點宣傳推廣

一線職工忙于應對日常工作，行政職能科室可及時獲悉對口科室新技術新項目開展情況，醫院臨床醫技科室的工作亮點，可協助在醫院微信公眾號或媒體宣傳報道，擴大醫院影響力。

8.4 促進中心工作的開展

戰略著眼于組織發展的全局，是一系列戰略決策的結果，是制定規劃和計劃的基礎，更是實現整個醫院目標的關鍵。其主要回答“醫院發展目標是什么、如何根據外部的環境要求醫院的策略做哪些改變”等問題。按照簡潔易懂、適度動態性的確立原則與描述思路，通過醫院戰略解讀、臨床醫技內部討論、上級主管領導意見征詢等步驟，最終確定臨床醫技發展策略及使命。

理解和溝通臨床醫技行政融合發展，營造合力共謀、分憂解難、互幫互助的良好風氣。通過7個月時間促進臨床與一線科室建立聯系，感情融洽，促進了醫院中心工作開展，調動一線科室的主人翁精神，取得理解和支持，職能科室更加明白臨床醫技科室的服務需求內容；分解訴求，追求歸口合理，崗位職責更加清晰[9]，從而提高醫院整體的醫療質量和服務水平，有問題尚未解決，相關科室也做了梳理，解答，相互有了充分的理解和尊重。

行政管理人員到臨床醫技科室，給予臨床醫技科室主任造成一種無形的壓力，激發其主觀能動性，促使他們自覺地去加強管理知識的學習，提高管理能力，進而推動醫療質量不斷提高[10]。

8.5 滿意度上升

行政管理部門考核權交給最有發言權的臨床醫技科室，醫院組織對職能科室進行滿意度測評。評價內容為職能科室服務態度及科室執行能力，年初職能科室平均分為86.60分，年終平均分是88.23分；省衛生健康委采取電話回訪和微信掃碼的方式，對全省二級以上公立醫院開展滿意度問卷調查，醫院患者滿意度調查從2021年省屬第7名上升到2022年省屬第3名。職能部門績效考核結果是部門整體運轉狀態的反映，也是職能部門執行力水平的體現[11]。

綜上所述，職能科室通過開展職能科室深入臨床醫技一線服務項目，形成合力，針對臨床、醫技科室存在問題進行改進，對醫院的整體發展有推動作用。