員工敬業度前因及提升策略研究

摘要：近些年，員工敬業度概念愈發引人關注，迄今為止，員工敬業度的前因眾說紛紜，相關理論百花齊放，基于以往的研究結果和一系列研究調查，組織、工作本身和管理者干預這三個細分維度對員工敬業度影響較為顯著，此三前因可較好地為管理者所用。管理者可基于這三個細分維度，從人員招募、員工職業發展、薪資體系、工作環境、管理方式等五方面入手，施用相應舉措，提升員工敬業度。

關鍵詞：員工敬業度；前因；組織；工作本身；管理者干預

中圖分類號：F272.92;F406文獻標識碼：A文章編號：2095-6916（2024）08-0031-04

On the Causes and Enhancement Strategies of Employee Engagement

Lin Cuicui

（Fujian Hwa Nan Womens College， Fuzhou 350108）

Abstract： In recent years， the concept of employee engagement has attracted more and more attention， and so far， the causes of employee engagement vary greatly， resulting in various and different theories. Based on previous research results and a series of surveys， the three sub-dimensions， namely， organization， work itself and management intervention have a significant impact on employee engagement， which can be better used by managers. Based on these three sub-dimensions， managers can take corresponding measures to enhance employee engagement from five aspects such as recruitment， employee career development， salary system， work environment and management mode.

Keywords： employee engagement; cause; organization; work itself; management intervention

1990年，William A. Kahn以員工參與度和組織承諾理論為基礎，首次定義了“員工敬業度”。Kahn（1990）將其定義為“組織成員對其工作角色的控制；員工在工作過程中，將自我與工作角色相結合，同時投入情感、認知和體力的程度”［1］。Maslach等人（2001）將員工敬業度看成工作倦怠度的對立面，“工作倦怠是對工作中情緒和人際壓力的長期反應，由疲憊、低效和注意力分散三個維度來定義?！保?］。員工敬業度作為倦怠度的對立面，也可以由此三角度定義。然而，Schaufeli等人（2002）發現員工敬業度并不是工作倦怠的直接對立。Schaufeli等人將敬業度定義為“一種積極的、有成就感的、與工作相關的精神狀態，其特點是充滿活力、具有奉獻精神以及全神貫注?！保?］筆者擬通過半結構式訪談和UWES問卷調查，甄選有代表性的員工為研究對象，檢測他們的敬業度，探尋員工敬業度前因。

一、研究方法

本次研究試圖解決以下問題。

1.員工敬業度的普遍現狀如何？

2.員工敬業度的前因是什么？

3.管理者如何提高員工敬業度？

本文的研究方法以半結構式訪談為主，問卷調查為輔。

問卷調查方面，共發放問卷251份，有效回收問卷247份，其中女性147人，男性100人，年齡跨度在23—60歲之間，包羅各行各業的工作者。具體使用UWES問卷檢測他們的敬業度。半結構式訪談方面，本文甄選了10名有代表性的員工進行深入訪談。

二、研究結果

（一）員工敬業度現狀

通過UWES問卷對參與者的敬業度進行測量后，在247份有效問卷中，37名（約15%）員工擁有高敬業度，131名（約53%）員工擁有中等水平的敬業度，53名（約21%）員工敬業度較低，27名員工（約11%）敬業度極低。

在本次研究中，選定了10名不同工作、崗位、教育程度的員工作為受訪對象，開展具體調查。

（二）影響敬業度的前因

本次研究在對收集到的數據進行分析的基礎上，借鑒前人文獻，將員工敬業度的前因分為三個維度：組織、工作本身和管理者干預。

1.組織——工作資源

許多學者用社會交換理論（SET）解釋員工敬業度。組織提供的工作資源，如工資、職業機會、主管指導和角色分工都會影響個人敬業度。

在調查中，許多受訪者提到，正是他們組織提供的職業機會讓他們努力工作。很多人為了錢工作。他們認為薪水是鼓勵他們全身心投入工作的動力之一。受訪者B（男，大型企業副經理）曾說：“我應該幫助我的公司變得更好，作為我收到工資的回報?！?/p>

當組織無法提供資源時，員工可能會退出并脫離自己的角色，且在所有的資源中，薪水的影響最為突出［4］。許多受訪者，特別是敬業度低的受訪者強調，他們對自己的薪水不滿意，正如受訪者D（男，高校會計）指出，“我對我的薪水不滿意。太低了！薪水和我們的付出不相稱。這是最大的問題?！?/p>

受訪者F（女，國家電網電工）是采訪者中敬業度最低的，她指出，目前最迫切的是提高工資。由于薪水低，人們不愿意為公司貢獻太多。受訪者B（男，大型企業副經理）、I（女，物業經理）和J（女，培訓機構教師）也認為低工資會阻礙人們全身心投入工作。

2.工作本身

基于Kahn（1990）的理論和本次研究，三個工作本身因素影響心理意義并進一步作用于員工敬業度——任務特征、工作角色特征和工作互動。

（1）任務特征

當人們遇到充滿挑戰的任務時，他們往往更投入，因為他們覺得有意義。Kahn（1990）曾指出，一個理想的心理意義情境，是參與豐富而復雜的項目。有意義的任務既需要常規技能，也需要新技能，讓人們既能從日常工作中鍛煉能力，又能從新技能中成長和學習。例如，受訪者E（男，柜員）陳述：“當我第一次走近柜臺時，我一心一意工作，完全沒注意周邊發生了什么?！?/p>

作為一名新柜員，E的工作對他來說很有挑戰，所以他必須專注于此。另一個例子來自受訪者H（女性，法院書記員）。她說第一次高度敬業，是她開始改變案卷寫作風格時。

以前，當我寫法律案卷時，我是按照官方模板來寫。有天，主任說，我可以像寫故事一樣寫案例。我覺得很有趣，但我不知道怎么寫故事。所以我花了很多時間閱讀檔案室的文件，然后再開始寫。這是我第一次積極主動地去做一些事情，我學會了如何用自己的風格寫案卷！

不僅是挑戰，H的工作創造力也給她帶來了意義感，從而提高了敬業度。也有受訪者表示，當他們遇到有挑戰性或創造性的任務時，他們會更投入。但如果任務太難，就會降低他們的敬業度。受訪者I（女性，物業經理）提到，她覺得工作很難，因為需處理大量數據，但她討厭數學。而每次她做不出一份好報表，她都會沮喪，甚至想辭職。

正如Maslach（2001）所說，工作難度可以激發員工敬業度，但太困難的工作只會有反效果。

另外，如果工作能給員工帶來美好未來，幫助他們取得巨大成就，那么員工會更加專注于工作，敬業度也更高。大多數受訪者同意這點。許多受訪者承認，正是對成功（成就）的渴望驅使著他們前進。

總之，工作難度、創造力和成功機會都與敬業度密切相關。自主性對高級員工來說非常重要，但對于新員工則正相反。

（2）工作角色特征

Kahn（1990）認為，工作角色影響了心理意義。首先，角色所承載的身份是組織成員被要求承擔的。組織成員可能喜歡或不喜歡這些身份，這與他們的敬業度息息相關。本次研究發現，許多不喜歡自己工作角色的受訪者敬業度均偏低。例如，受訪者F（女，電工）不喜歡她的工作。她認為這是男性的工作，對她來說太危險了。此外，工作角色不同，地位或影響力也不同。當人們擁有影響力，在他們的系統中占據有價值的位置，并獲得理想地位時，他們會體驗到一種意義感，從而高度敬業。但在本次研究中，結果有些不同。一些受訪者認為他們在公司的地位并不重要，他們只是普通員工，影響力不大，但他們的敬業度仍然很高。筆者采訪的一些經理們則只有中度的敬業度。正如本次研究所示，工作角色是否具有影響力對敬業度并非如此重要，更重要的是人們是否喜歡他們的工作身份。

（3）工作互動

當人們在工作中擁有良好的人際交往時，他們會體驗到心理上的意義。訪談中，筆者發現，提供有意義互動的工作能增進尊嚴、自我欣賞和價值感。正如受訪者H（女，法院書記員）所說：“我在這里工作的原因之一就是工作環境好。同事們都很好。我和他們相處得很愉快……能和他們一起工作，我很幸運?！?/p>

如果員工能和具有共同目標的人一起工作，他們會更喜歡自己的工作。受訪者A（女，國有銀行副處長）提及有一次，她和其他5位同事一起為新的國際信貸業務制定方案。她說：“我覺得自己很幸運能得到這份工作，有機會和這么多聰明人一起?！彼X得這是一段忙碌但快樂的時光，在那期間，她的敬業度一直維持在較高水平。

相反，如果一份工作不能為員工提供良好的工作互動，就可能導致較低的員工敬業度。受訪者F（女，電工）在訪談中提到：“電工被認為是男人的工作。他們（我的同事和一些客戶）不喜歡女電工。好吧，反正我也不喜歡這份工作?！?/p>

綜上所述，工作本身會影響員工敬業度，通過調節員工的心理意義感來影響敬業度。任務特征、工作角色特征和工作互動是影響敬業度的重要前因。

3.管理者干預

在調查中，筆者發現管理者能極大地影響員工敬業度。當被問及領導是否會影響敬業度時，大多數受訪者回答“是”。Zinger（2010）指出，“如果管理者高度敬業，那么員工也可能更敬業?！保?］

此外，許多受訪者表示，領導的表揚或鼓勵可以激發敬業度。如果和關心員工的領導一起工作，他們會把更多精力放在工作上，以此回報領導的好意。反之，如果管理者對員工不太關心，員工的敬業度往往很低。受訪者F（女，電工）說她很少見到她的班長。受訪者I（女，物業經理）說她害怕她的經理。受訪者J（女，一家私立教育機構的教師）承認，她對她的經理感到厭煩，因為經理總是更關注男性員工，不太關心女性員工。此三人都是低敬業度員工。

管理者的信任也很重要。受訪者B（男，大型企業副經理）指出，管理者應該完全信任他，否則會削弱他對工作的熱情。許多學者也認為管理者的信任會對員工敬業度產生較大影響。

（三）提高員工敬業度的舉措

綜上所述，筆者有以下幾點提升員工敬業度的建議。企業可以從人員招聘、員工職業發展、薪酬體系、工作環境和管理方式五個方面提高員工敬業度。

1.人員招募

如前所述，員工敬業度或多或少取決于員工的個人因素。組織應該把人才與合適的職位相匹配?！皢T工的特點和能力應與工作相適應”［1］。如果員工的個性或能力不符合職位需要，或者該職位不是員工喜歡的，這兩種情況都會阻礙員工敬業度的提升。

2.員工職業發展

本次調查中，某些受訪者敬業度高，因為他們認為這份工作會給他們帶來更好發展。如果組織能夠幫助員工獲得發展機會，滿足他們的成就需求，員工敬業度會更高。具體而言，第一，組織應該了解員工，幫他們制定合適的職業規劃，為他們提供提升自我的機會。第二，關注員工的績效和進步，及時表揚或獎勵他們。第三，設計員工培訓方案，幫助員工提高工作能力。第四，建立良好的組織內部晉升制度，觸發員工的進步和成就，留住人才。第五，幫員工設計合理的工作計劃，進一步調動員工工作積極性。所有這些措施都將有助于提高員工敬業度。

3.薪資體系

本次研究表明，薪酬和福利對吸引并留住員工非常重要。個人工作滿意度是敬業度的充分條件。薪酬和福利制度影響員工對組織的滿意度，并可能進一步影響員工的敬業度。

一個組織應當實施適當的薪酬制度，確保員工收入穩定增長。在設計福利政策和工資制度時，必須保證公平。根據公平理論，員工的公平感來自于工資的比較，而不是工資的數額。提高員工的薪酬滿意度，必須以科學的工作考核和合理的薪酬管理為基礎。如果員工對他們的薪水不滿意，他們的敬業度不可能高。

4.工作環境

建立良好的工作環境是提高員工敬業度的必要條件。這里，工作環境不僅指設施或辦公裝飾，還包括社會環境和由組織文化創造的整體氛圍。

組織應建立良好環境，鼓勵員工之間的良好相處，而不是只注重提高員工的績效。同時，組織應建立完整的溝通渠道，以了解員工工作以及生活中存在的問題。如訪談所示，大多數受訪者都喜歡愉快的工作環境，這有助于提高他們的敬業度。

5.管理方式

在本次研究中，那些與領導關系良好的人往往具有更高敬業度。在中國，管理者的作用更為重要，因為中國是一個非常注重“關系”的社會。根據本次調研，管理者在留住人才和保持員工敬業度方面起著至關重要的作用。

下面是一些管理者可用來提高員工敬業度的具體措施。第一，管理者應與員工溝通，讓他們理解自己工作的意義，了解工作規則，對于新員工，管理者須更加耐心。正如受訪者H（女，法院書記員）所說，她希望從領導那里得到指示。第二，Roberts等人（2002）指出“管理者在（員工）職業發展中起著重要作用”［6］，管理者應為員工提供各種資源，幫助他們實現職業目標。第三，管理者本身應投入工作，展示自己的高敬業度。第四，明確分工，合理安排工作任務。了解不同員工的能力，讓合適的人來做合適的工作。如前所述，人與工作的契合度直接影響敬業度。第五，安排好任務后，要信任員工，不過多打擾。第六，關注員工的需求和期望，傾聽員工的問題和意見，并及時作出回應。Roberts等人（2002）聲明如果管理者能與員工進行良好溝通，員工更有可能受到鼓勵，他們的敬業度也會更高。

綜上所述，倘若企業或組織能夠在上述五個方面施力，員工敬業度很可能有所提高并維持在較高水平。

三、結束語

本次研究關注員工敬業度前因，但沒有比較不同因素以找出哪些因素更為重要。在未來的研究中，可進一步探尋影響員工敬業度的關鍵因素，由此，組織無需采取多種措施，只需關注關鍵前因即可。

參考文獻：

［1］KAHN W A.Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work［J］.Academy of management journal，1990（33）：692-724.

［2］MASLACH C，SCHAUFELLI WB，LEITER M P.Job burnout［J］.Annual review of psychology，2001（52）：397-442.

［3］SCHAUFELLI W B，BAKKER A B.Job demands，job resources，and their relationship with burnout and engagement：a multi-sample study［J］.Journal of organisational behaviour，2004（25）：293-315.

［4］KULAR S，GATENBY M，REES C，et al.Employee engagement：a literature review［J］.Kingston university working paper series，2008（19）：700-712.

［5］ZINGER D.Employee engagement［EB/OL］.（2011-04-28）［2022-03-12］.

http：//www.davidzinger.com/wp-content/uploads/Employee-Engagement-Manager-Free-Ebook.pdf.

［6］ROBERTS D R，DAVENPORT T O.Job engagement：why its important and how to improve it［J］.Employment relations today，2002（29）：21-29.

作者簡介：林翠翠（1987—），女，漢族，福建福清人，福建華南女子職業學院講師，研究方向為企業管理。

（責任編輯：趙良）