學校管理團隊忠誠度建設

陳長興

摘要:學校管理團隊專業化是師資隊伍建設的重要組成部分,作為專業化內容之一的忠誠度建設,深刻影響著學校的發展。文章從管理學和社會學角度出發,論述學校管理團隊忠誠度建設的措施和評價方式。

關鍵詞:管理團隊;忠誠度;校園文化

忠誠度建設是人力資源管理的重要內容之一,在企業界有廣泛的運用。隨著教育改革的深入和現代學校建設的開展,教師的忠誠度問題越來越受到校長們的重視,教育理論界也開始對諸如“教師專業化程度與忠誠度的關系”進行研究。作為學校發展核心力量的管理團隊,其忠誠度建設的理論和實踐更不能被忽視。

一、理論基礎

(一)管理團隊

“人力資源地圖”是美國康耐爾大學斯科特·斯內爾(Scott Snell)教授在研究企業人力資本配置的過程中提出的一種分析工具。橫軸表示的是各類人員的能力在戰略實施過程中的價值差異,縱軸表示的是各類人員的能力對企業來說的獨特性(稀缺性)差異。

他依據價值和稀缺性這兩個基本維度將企業的人力資本劃分為核心人才、通用人才、輔助性人才和獨特人才四種類型。其中,核心人才與企業的核心能力直接相關,他們具有組織急需的、市場上不易獲得的、難以通過簡單學習復制和模仿的特殊的知識和技能,由于其能力的獨特性和專用性,這些能力幾乎沒有可替代的來源。因此,對于組織而言,他們非常稀缺和獨特,具有很高的戰略價值,是組織變革、技術創新、市場開拓以及價值創造的組織者和實現者。一般說來,企業的核心員工會占到企業總人數的20%～30%,他們集中了企業80%～90%的技術和管理,是企業的靈魂和骨干,他們具備獨特的個人魅力、領導才干以及決策能力,與企業的命運休戚相關。

把斯科特·斯內爾教授的理論遷移到學校組織中,可以知道,學校的核心人才就是行政干部、年級組長和教研組長,統稱為管理團隊。

(二)忠誠度

James K.&Cropanzano; R.(1994)認為忠誠度是指一個人對其所屬社會團體的目標、象征和宗旨等方面的堅信不疑的品質。因而員工忠誠度主要是員工內心對企業的內在奉獻程度,體現在員工的積極態度方面。

在學校,忠誠是教職員工處理與學校關系所特有的一種榮辱與共的價值觀念,教職員工對學校表現出不折不扣地履行崗位職責,關心學校的成長,調整自我以適應學校變化,對影響學校發展的不利因素進行制止或采取對策,提升自我能力以適應企業需要,學校處于危機時共度難關等。忠誠度是教職員工對學校的忠誠程度。

忠誠可分為主動忠誠和被動忠誠。前者是指教職員工主觀上具有忠誠于學校的愿望,這種愿望往往是由于學校與教師目標的高度一致,學校幫助教師自我發展和自我實現等因素造成的。被動忠誠是指教師本身不愿意長期留在學校里,只是由于一些約束因素,如編制、政策等,而不得不留在學校里,一旦這些條件消失,就可能不再忠誠了。

教職員工忠誠可以大提高他們的工作績效,增強學校的核心競爭力,是學校發展的基石。

二、影響因素

基于管理團隊的特點,可以概括出影響他們忠誠度的五大因素,即組織因素、職業發展、工作設計、工作關系以及評價。如圖:

學校對管理團隊的忠誠度建設應該綜合考慮這些因素,才能促進管理團隊的主動忠誠,降低人力資本管理的成本。

三、措施

美國哈維·霍恩斯坦(Harvey A. Hornstein)認為,獲取員工忠誠的3R原則是獎勵(Rewards)、尊重(Respect)和認同(Recognition)。但是美國渥克信息公司最近對幾千名就業者進行的一忠誠度調查,結果表明薪酬與員工的忠誠度無關。此外,在學校中,每人的薪酬透明并可預期。因此制定忠誠度建設的措施中,可以將薪酬這個因素排除。

基于以上分析,提高管理團隊忠誠度的有效途徑是發展學校、構建和諧校園文化、有效溝通和業務培訓。

(一)發展學校

學校在發展中能不斷提供機會,搭建更大的舞臺,讓管理團隊在工作中充分施展才華,鍛練成長,實現自我價值,增強團隊的自信心和凝聚力,提高他們的忠誠度。另一方面,忠誠度的提高又能促進學校更好更快地發展,從而形成良性循環。

在學校發展過程中,學校首先必須給管理團隊予充分的信任,采取支持和協調而非命令的方式,以保證他們擁有足夠的自主權和能動性。同時他們的工作也應該是高度彈性化的,這種靈活的工作方式有助于員工緩解壓力,自主安排時間,提高工作的質量和效率。

當然,現在的學校發展是指學校的內涵發展,即相對于規模發展的質量發展、相對于粗放發展的精細發展、相對于同質發展的特色發展、相對于模仿發展的創新發展。

(二)構建和諧校園文化

樹立人本主義價值觀,描繪共同遠景,構建和諧文化。首先,校長必須在學校中樹立人本主義的價值觀,承認管理團隊對學校的重要戰略價值。同時還要深入了解他們的期望和需求,尋求組織目標與個人目標的契合,為管理團隊描繪出學校與個人發展的遠景,確定學校與個人前進的方向,激勵他們不斷超越自我。當他們發現自己的價值觀、目標與學校協調一致時,不僅會在心理上產生共鳴和強烈的歸屬感,也會在行為上表現出忠誠,全力以赴地為學校工作。和諧校園文化能夠培育管理團隊的認同感,營造一種積極進取的工作氛圍。

此外,校長還應積極營造民主和諧的組織氛圍,鼓勵信息共享和團隊合作。團隊間相互交流想法、分享經驗、訴說憂慮,能夠幫助干部建立良好的人際關系,使他們產生強烈的歸屬感;通過相互學習、優勢互補又可以形成更強的創造力和凝聚力。

(三)有效溝通

注重持續有效的溝通,加強動態管理。學校和個人對于目標期望的理解常常會不一致,任何與學校有關的變動也都會對忠誠度造成影響。因此,學校應與管理團隊保持有效的溝通,使雙方的目標明晰化,在理解方面達成一致。特別是當學校某一方面發生變動時,應及時向管理團隊傳遞相關的信息,便于他們做出必要的調整,使其行為更符合學校的現實。而當學校由于客觀原因無法兌現先前的承諾時,校長有必要通過溝通向員工做出合理的解釋,使雙方能夠在維護自己核心利益的前提下,讓渡出一部分利益,重新達成一致。

(四)業務培訓

重視培訓,為管理團隊做好個人發展規劃,幫助管理團隊與學校共同成長。在知識經濟時代,任何學校和教師都必須認識到終身學習的重要性。對于管理團隊,培訓絕不是消費,而是一種物超所值的投資。只有通過持續的學習和培訓,管理團隊才能不斷地更新知識,提高自身技能,使其人力資本不斷增值,學校才能繼續擁有人才優勢,保持核心競爭力。另一方面,干部對于工作的期望也絕不僅僅使物質的回報,他們還希望能從工作中有所收獲,找到自身的價值。這就要求學校必須滿足他們自我實現的需要,為他們提供施展才能的基礎和舞臺。在與管理團隊充分溝通的基礎上,綜合考慮他們的個人意愿、興趣、能力以及學校的發展規劃,對他們進行職業生涯指導,幫助他們選擇合適的職業生涯路徑,可以很好地將管理團隊的職業生涯管理與學校核心能力的培育結合起來,將管理團隊對職業的忠誠寓于對學校的忠誠之中,增強其人力資本戰略價值和獨特性,使他們主動地融入學校的發展,全身心地投入工作。

四、評價

一般而論,在學校中,管理團隊成員忠誠度不夠的具體表現為:過分強調相對報酬,而不太關注崗位的要求以及自己是否能夠勝任工作;為了得到某個崗位,自己一味地承諾,卻不關注這個崗位的職責;詆毀原來的領導和同事;不關注未來,只注重眼前;個人意識強烈忽視團隊忠誠;個人“保護”意識很強,習慣于本能地逃避責任。

那么,如何評價管理團隊及成員的忠誠度的大小?忠誠度高低能在工作過程中體現出來,學?？梢詮囊韵聨讉€方面進行考察:

1.勤奮程度。忠誠度高的管理人員往往能全身心投入工作,為學校的發展盡心盡力,忠于職守,非常勤奮。反之,忠誠度低的管理人員不肯將大量時間花在學校工作中。

2.在工作中自律。為人師表、嚴以律己,在工作中對自己高標準嚴要求本是學校管理人員的基本素質,但忠誠度一旦降低,對自己的要求也會隨之下降,松懈散慢隨之發生。

3.不輕易放棄。在管理工作中,不可避免會遇到難于及時解決的問題和挑戰,此時,管理人員必須付出大量時間和精力去分析診斷、制定方案、組織人員解決問題。忠誠度低的管理人員的標志之一就是習慣于本能地逃避責任,輕易放棄。

4.做正確的事與正確地做事(dotherightthinganddothethingright)。這就是主動性問題,管理人員應該主動發現問題、解決問題,而不是被動地等待上級分派任務。

參考文獻

[1]彭劍峰.人力資源管理概論[M].上海:復旦大學出版社,2005.

[2](美)哈維霍恩斯坦.獲得員工忠誠的3R原則[M].北京:清華大學出版社,2003.

[3](美)杰弗里·梅洛.吳雯芳譯.戰略人力資源管理[M].北京:中國財政經濟出版社,2004.

[4](英)大衛·胡塞.愛丁文化公司譯.人資戰略[M].北京:中華工商聯出版社,2004.