美國研究型大學教師職稱晉升權力分治現象:以哈佛大學文理學院終身教職晉升為例

高文豪，陳 超

(南開大學高等教育研究所，天津 300071)

一支結構合理、學術卓越的教師隊伍無疑是躋身世界一流大學的重要保障，故而構建一套有序完善的教師職稱晉升體系顯得尤為重要。美國研究型大學在建設過程中積累了豐富的經驗，在教師職稱晉升方面形成了自己獨特的“三權分立”特點。那么，美國研究型大學中，教師職稱晉升的標準是什么，由校長、學院院長和委員會構成的“三權”在決定教師職稱晉升過程中究竟如何分權與制衡?本文嘗試對此進行初步探討，以期對我國研究型大學的建設提供一些參考和借鑒。

一、美國研究型大學教師職稱晉升標準

美國研究型大學中教師職稱晉升有一套綜合的指標體系，一般由三個一級指標體系構成，即:教學、科研和服務，三個一級指標體系下設置若干二級衡量指標。具體的指標體系構成如下表:

表1 美國研究型大學教師考核指標體系構成① 殷姿，李志宏.美國研究型大學教師考核制度研究［J］.高教探索，2005，(1).

嚴格的執行力是確保所制定標準貫徹落實的關鍵，所謂執行力“就是執行已確定的發展策略的能力，即完成既定策略目標的做事能力?！保?］學校需要嚴格按照晉升考核標準對教師實際情況與表現進行考核，在對考核結果綜合分析的基礎上，確定其是否可以進入晉升評選過程。

二、職稱晉升過程中的“三權分立”

在美國研究型大學教師職稱晉升中，校長、院長和委員會之間權力博弈的“三權分立”模式是普遍存在的。作為校內最高行政權力代表的校長，無疑具有對終身教授的任免權;作為“實際存在的官僚機構”［4］的負責人，并“作為中心行政機構的成員進行工作，”［5］且有“獨立于教授團體權力”［6］的院長，在候選人確定過程中發揮不可替代作用;“知識是包含在高等教育系統的各種活動之中的共同要素，”［7］掌握高深知識，享有“感召力”的教授組成的委員會，天然具有確定晉升人選的權力。

終身教授晉升程序極為嚴格，因為終身教授代表了最高的學術成就和質量標準，是對獲得學術成就者的認可、保護和回饋。哈佛大學以卓越的學術成就蜚聲海內外，文理學院在其院系中規模最大，有800 名教授，包括400 名終身教授和300 名副教授、助理教授。下文就文理學院終身教授晉升為例說明各方在晉升過程中的博弈。

(一)“三權分立”的基礎——分散經營的體制

哈佛大學各學院在具體的辦學過程中長期實行分散管理、各自為政的體制，這是造成教師晉升過程中權力分散與制衡的體制原因。分散經營即指“校長放手將管理權分給各研究生院，各自為政，獨立募集資金，自行決定課程設置、招生標準、教學與行政人員聘用等?！保?］此體制環境內，各個學院具有獨立預算權和人事任免權，校長無權直接干預各學院的計劃執行情況，因此權力在高校系統內部呈零散狀態分布，對于一項具體事務，雖然各方都有權參與表決，但在最終決策上，各方權力均不具備壓倒性優勢。關于教師職稱晉升中的“三權分立”就是在此體制背景下形成的。

(二)校長、院長、委員會——三方的分權與制衡

1.校長、院長、委員會之間的分權

(1)校長的權力和職責

然而，中國研發投入仍存在兩個比較突出的問題，一是基礎研究投入比重較低，只占研發投入的5.1%，源頭創新能力不足；二是領先的創新型企業比較少，企業研發投入強度普遍偏低。在全球排名前2 500的企業的研發總投入中，中國僅占8%（美國39%），特別是在全球研發強度最高的制藥和生物技術產業，中國尚無具有代表性的企業。這些不足將嚴重影響中國科技發展的持續創新能力和中國企業在全球市場的競爭力。

校長是哈佛大學最高法定負責人。對外，校長主要負責募集資金、維護大學與政府和社區的關系;對內，便是依據相關的標準和程序行使對終身教授的審定權。校長在終身教授職位的授予方面具有最終表決權，如果校長認為提名的候選教師在任教期間的考核、同行評議以及學生鑒定等環節不符合相關晉升規定，可以對委員會和院長提名的候選人行使否決權。

作為最高行政權力另一方的董事會，偶爾也會干預晉升問題，霍爾指出:“董事會對大學有最根本的責任，而校長在董事會的意志(愿望)中實施對大學的管理?！保?］鑒于校長與董事會之間的特殊關系，使得校長在決定最終人選問題上都會受董事會影響?？藸栐驅W術人員晉升與董事會博弈時感慨:“我不得不支持我所認為是一個學術道德規范的原則:除了諸如使用暴力或關于兩性的不正當行為等學術外的工作與所涉及的人或其他人的學術行為有抵觸外，只有學術工作在學術進步中應予以考慮?！保?0］

(2)委員會的權力和職責

在哈佛，影響教師職稱晉升的委員會主要包括審查委員會和晉升評議委員會?！豆鸫髮W文理學院終身教授晉升手冊》(以下簡稱《手冊》)指出委員會成員包括:“文理學院院長、各系主任、教務主任、教師發展委員會高級副主任、教師發展高級顧問以及來自每個部門的高級教員等?！雹賖ttp://isites.harvard.edu/fs/docs/icb.topic851002.files/Tenure-Track%20Handbook%202012－13.pdf.兩委員會在確定終身制教員過程中發揮著不同的功能:審查委員會主要負責確定申請人是否具有相應晉升資格，并對申請人遞交材料的真實性予以認證;晉升評議委員會主要負責對符合標準的申請人的資料和檔案進行具體考核和評議，并將其最終的審核結果反饋給院長。

審查委員會和晉升評議委員會組成人員范圍的廣泛性以及審核標準、過程的客觀性，降低了評審人員權力尋租的機率，因此，委員會的提名人選具有相當大的公正性。

(3)院長的權力和職責

文理學院院長是一個頗有實權的職務，不但表現在他可以自主地安排學院具體日程，包括提名學院內終身制教授人選、負責本學院招生標準的制定、教學與行政人員考核和聘用等職權;而且表現在擁有巨額的財產支配權，支配的金額總量甚至遠遠超過校長，“哈佛所募集到的捐贈中，文理學院所占的份額最大，哈佛目前所獲得的230 億美元的捐贈總額中，約有40%歸文理學院——這些數字會有所變動。文理學院的資金預算由該學院的院長來安排，其每年預算金額達10 億美元?！保?1］

院長由于具有財政上的獨立權和人事任免上的自主權，使得他可以向校長提名認可的終身教授人選，而校長也必須認真考慮其提名的候選人，不能憑自己的主觀好惡肆意行使否決權。

2.校長、院長、委員會之間的權力制衡

(1)校長對院長和委員會的權力制衡

根據《手冊》中規定:“校長對向其推薦的授予終身教授職位的候選人擁有最終的決定權，委員會的觀點只是影響校長做最終決定所考慮的一個方面，”②http://isites.harvard.edu/fs/docs/icb.topic851002.files/Tenure－Track%20Handbook%202012－13.pdf.同時，當院系的推薦名單遞交到校長辦公桌上時，校長照樣有“左右整個大學的師資結構的實權——對那些推薦了他無法認同的人選的院系，校長責成這些院系的領導盡快提出新的人選名單?！保?2］校長手中最終的審核否決權，天然構成對院長和委員會權力的制約。

(2)院長對校長和委員會的權力制衡

雖然校長進行最終決策，但其決策的主要依據是院系考核意見，作為院系實際負責人的院長會對院系呈交給校長的參考意見具有巨大影響力;而且由于各自經營的體制和獨立的人事任免權，院長對審查委員會提出的終身教職人員，如果認為其晉升標準或程序存在任何問題，便可以行使對審查委員會的否決權;院長在決定本學院教師的終身教職等方面擁有廣泛的自主權，不允許以校長為代表的行政權力過多干涉，因為“任何一個有自尊心的院長在自治權遭受侵犯時可能都將自動離職?！保?3］一個經過層層遴選的院長是確保學院日常事務順利開展和教學工作得以順利進行的保障，在學校體制的運行過程中發揮著不可替代的作用，院長的自動離職將會撼動校長的權威性。

(3)委員會對校長和院長的權力制衡

《手冊》規定:“審查委員會審查申請人遞交的申請材料，進而決定是否繼續推薦到院系一級做進一步的審核?！雹踙ttp://isites.harvard.edu/fs/docs/icb.topic851002.files/Tenure－Track%20Handbook%202012－13.pdf.也就是說，委員會的初步審核構成了院長行使其決定權的前提，委員會的推薦成就了院長的否決權，這意味著，即便院長想授予一名教師終身教職，但若該教師并未通過審查委員會的審核，即使院長也無能為力?！妒謨浴吠瑫r規定:“晉升委員會雖然不行使表決任命或晉升，但作為一個經驗豐富的專家組在決定晉升標準和程序上發揮重要作用，”①http://isites.harvard.edu/fs/docs/icb.topic851002.files/Tenure－Track%20Handbook%202012－13.pdf.這就造成了校長的“權力困境”，即“如果他過多的否決了終身教職提名，或者他沒有充足的理由便否決了對某個教授的終身教職的提名，那么他的行為就有可能激起教師們的反抗，”［14］因為，教師過多的反抗最終會削弱校長的權威地位。

哈佛大學文理學院教師終身教職晉升中各權力中心的復雜關系，僅僅是整個美國研究型大學各權力之間縱橫交錯的簡單縮影，我們據此可以透視整個美國研究型大學教師在職稱晉升中錯綜復雜的權力網絡。

(三)校長、院長、委員會各方策略選擇

校長在面臨終身教職人選問題上應該發揮統攬全局的作用，從學術權力更好服務于學校戰略發展的高度，確保教師在恰當的時機晉升到合適的職稱和崗位;但同時需注意校長否決權的行使，不應摻雜董事會認定的社會經濟利益因素，而應更多的從教師學術成就方面做出決定。委員會在決定最終晉升候選教師的過程中實際上發揮著主要遴選作用，在哈佛，委員會因其組成人員的專業性和權威性，從而使最終提名人選具有巨大可信性和說服力，這就要求委員會在遴選晉升教師時充分做到全面、客觀和公正，不但要評估教師的科研成就，教師的學術倫理、道德等因素亦要作為甄選標準予以體現，因為學術倫理是“學術人在科學知識的生產、交流、傳播以及評價過程中所應遵循的內在價值關系要求。它確立了包括學術道德在內的一切學術規范的邏輯起點和基本原則，也決定著學術人的學術良心、道德理想及行為?！保?5］院長在決定終身教職人員過程中具有自己的權力王國，對委員會提名人員具有否決權。但是其權力空間也不是無限制擴大的，為避免激起不必要的教授抗議，維護自身在院系中的權威地位，院長否決權的行使需斟酌和衡量，這就需由院長組成的委員會，在審核和決定推薦人選的整個過程中深思熟慮、廣泛討論，尤其是確定那些可能引起院長反對晉升的人選，在全面討論的基礎上，兼顧廣泛的民主和適當的集中，力爭將分歧意見提前解決于委員會會議之中。

三、思考與啟示

(一)建立科學的教師晉升指標體系

我國現階段教師職稱晉升評審中存在“對學歷、資歷和發表的論文看得較重，而教師的業績、能力和學術水平等最重要的職稱內涵結構要素常被忽略，對學歷的片面強調與‘實事求是’的精神相悖，造成了職稱評審的非合理性”［16］的問題，如果任其發展將不可避免地導致教師將工作重點轉向科研而忽視教學過程、教師盲目追求論文數量而不顧實際質量等問題，最終導致整套教師職稱晉升程序的畸形發展。

針對我國現階段教師績效評定標準中存在的問題，在借鑒美國大學經驗基礎上應當構建一套符合我國特點的評定體系。第一，構建多維度的考核指標體系，即構建一個包括教學、科研、公共服務在內的多元指標體系，將各項指標予以量化，根據不同考核指標的重要程度賦予不同的權重比值，將各項指標加權量化之后的得分作為最終考核結果，使指標體系的衡量更具有客觀性和可操作性，尤其將衡量教師通過社會服務產生的社會效益納入綜合的量化指標體系之內。第二，定性評價與定量評價相結合，既重數量又重質量，不僅要考慮教師發表論文數量，更要考慮論文的質量，將論文產生的國際影響力作為晉升的重要指標，“要區別對待不同學科的科學產出，在執行績效評價時各有側重，采用定性與定量相結合的方法，既重數量又重質量，根據科研性質和研究領域的不同，在定量和定性上各有所側重?！保?7］第三，多元評價主體共同參與評估過程，削減上級評價所占比重，增加同行評議和學生評議所占比重，改變評價體系的“倒金字塔”結構。

(二)構建“三權平衡”的權力體系

我國目前高校教師職稱晉升過程中存在“評價權力主體構成單一、權力角色倒置的缺點，”［18］針對晉升中行政權力泛化和學術權力弱化的問題，提出了構建新的教師職務晉升權力考評體系的要求。

1.適當限制校長的權力?！靶姓嗔哂袧撛诘臄U張性、侵犯性、排他性、誘惑性及腐蝕性，又由于自主性的邏輯，各級權力的行使者常常產生擴大權力的本能沖動，這便使得行政權力無限延伸、膨脹，”［19］所以，晉升過程中行政權力膨脹和泛化儼然成為一個突出問題，如果校長肆意濫用權力，不但會挫傷教師的工作積極性甚至會造成校長權力合法性危機。為確保教師職稱晉升過程中的公平性，需要在縱橫兩個維度適當對校長的權力予以制約。第一，橫向限制。將最終決定權從校長手中轉移到由校長和若干副校長組成的委員會手中;第二，縱向限制。經過各院系和評議委員會層層推薦的符合標準的晉升人員，若無特殊原因，校長行使否決權須提交書面報告、做出充分說明，杜絕校長行使權力的隨意性。

2.強化評議會的評議權威性。教師職稱評審過程中，評議會的意見比重較之行政權力所占比重明顯處于守勢地位，扭轉評議委員會評審意見比重的勢微地位，加強其權威性勢在必行。第一，吸收多元評議主體的參與。多元評議主體的參與是提高評審結果權威性的必要條件，一方面，評議會的組成人員不僅要包括系主任和院長還要囊括相關學科領域的專家教授;另一方面，吸納相應比例的學生參與評估，學生是教師教學過程中的直接受眾，因而最具發言權，這將提高評議會評估結果的可信度。第二，參考外校同行權威教授的意見。評議會將待評議教師的具體資料發給外校同領域的權威教授，參考他們的反饋意見來決定是否通過對該評議教師的審核。

3.確保院長權力的有效發揮。院長職權愿景包括:“把不同委托人的利益整合成一個共同的目的感，包括目標設置和戰略規劃;從現有資源出發，創造動機來激勵成員為學院提供嶄新和持久的貢獻與承諾;在把各種貢獻和承諾轉化成學院的教育產品和服務的過程中實現學院效率的最大化?！保?0］院長在教師職稱晉升過程中起著承上啟下的作用，院長不但組織招聘小組對申請人進行初步篩選;而且將符合晉升條件的申請人提名給學術評議委員會。為確保院長更好行使其職權，第一，要加強對院長工作的支持，給予院長更多的資源支持，充分信任院長的工作，對其推薦的候選人予以全面認真考慮，無特定緣由不可隨意否定院長推薦的符合標準的人選;第二，加強院長的道德自律建設，提升院長權力權威性，很難想象如羅素夫斯基①羅素夫斯基，在德里克·博克執政哈佛期間曾任哈佛大學文理學院院長，在哈佛大學享有較高的威望。那樣的院長提名的晉升人選會遭到否決。

(三)奉行教師彈性管理理念

彈性管理理念緣起于20世紀80年代，發軔于針對美國和日本企業管理模式的差異研究之上。彈性原則是指“個體和組織在既存制度、社會文化和共享觀念的認可或‘容忍’下對規則內容‘靈活操作’的程度，也就是行動者在行為上對規則的偏離程度?！保?1］原則性與靈活性的統一、留有余地、軟硬兼施、隨機制宜等是彈性理念的凸出特征。在企業內部，彈性管理調動了員工的工作積極性，和諧了內部員工之間的工作氛圍，增加了員工對公司的歸屬感和凝聚力，提高了公司整體產出效率，彈性管理掀起了一股管理思想的新思潮。

針對教師管理問題，完全可吸收借鑒彈性管理理念，構建彈性管理制度。教師彈性管理理念，“其精神實質是以師為本，因師而治，它是根據學校的發展實際和需要，依靠教師并為其主體性發揮創造適宜條件，運用原則性和靈活性、理性與非理性、科學與人文相結合的管理思想和方法，以形成教師和學校共同發展，構建和諧學校的有效管理體制?！保?2］教師彈性管理制度，具體應包括制定和實施教師彈性晉升、彈性工作、彈性培訓、彈性退休、彈性福利、彈性工資、彈性激勵等一系列相應的政策，彈性管理理念將是有效解決我國教師管理上諸如聘任流于形式、激勵獎勵重物質輕精神、晉升考核覆蓋面狹窄、方式單一、培訓缺乏參與主動性、培訓效果不佳等問題的有效途徑，因為彈性管理的核心指向是在教師管理過程中真正貫徹落實以人為本的理念。例如，在彈性管理理念下不但將教師的教學質量、論文發表數量納入考核體系，而且同時將那些雖然論文發表數量有限，但在專利發明、科研成果轉化為實際生產力方面做出成就的教師同等對待，正如《南開大學2006年專業技術職務評聘工作指導意見》所規定:“為鼓勵和倡導‘十年磨一劍’的科研精神，杜絕學風浮躁、急功近利的現象，凡取得國內外公認的高水平學術成果者，在職務晉升中可不受任職業務條件中學術成果數量的限制?！?/p>

總之，卓越的師資隊伍為美國研究型大學的建設提供了必要的人才和智力儲備，同時，校長、學院院長和委員會之間的“三權分立”現象，使我們更加清楚地認識到教師職稱晉升中錯綜復雜的權力關系體系。了解美國研究型大學中教師職稱晉升的指標體系及相關程序，對完善我國目前的教師職稱晉升體系，加快我國研究型大學建設的步伐有著現實的借鑒意義。

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