酒店內部服務補救中員工滿意度提升策略研究

唐化雨

[摘 要]由于酒店產品的特殊性，服務失敗難以避免，內部員工的負面情緒將直接導致低工作滿意度和低工作績效。作為酒店和顧客之間的關鍵紐帶，酒店員工對自身工作滿意，才能讓顧客滿意，增強酒店的核心競爭力。本文從酒店內部服務補救相關理論出發，探討了酒店員工滿意度的影響因素，構建了酒店內部服務補救對員工滿意度影響的模型，探析了內部服務補救這一自變量對員工情緒和行為因變量的影響；最后，提出了酒店員工滿意度提升策略。

[關鍵詞]員工；雙因素理論；內部服務；補救；滿意度

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.060

[中圖分類號]F272.92；F719 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-00-02

我國酒店業競爭日益激烈，經濟全球化環境下，本土酒店面臨著國際連鎖飯店集團的沖擊，同時人口老齡化使勞動力成本不斷提高，酒店員工流失嚴重，某些城市甚至出現酒店“用工荒”。因此，如何培養忠誠的員工成為每個酒店考慮的問題。眾所周知，酒店產品具有特殊性，因而難以避免出現服務失敗。酒店一線員工在服務失敗后的外部補救中扮演重要角色，無論外部補救結果如何，一線員工將遭遇挫敗感或者不愉快，這一負面情緒需要管理者進行補救，這樣才能讓員工滿意，為酒店留住員工。

1 相關理論回顧

只有滿意的員工才會有滿意的顧客。內部營銷理論的代表學者貝瑞認為組織中的每一個人都有顧客，將員工視為內部顧客，讓員工獲得愉悅和滿意從而愛上組織。鮑恩和約翰斯頓，提出內部服務補救的概念，指出服務失敗會對內部顧客（一線員工）造成傷害，產生不滿情緒，這將嚴重影響員工的工作滿意度，使其消極怠工甚至產生破壞行為。組織必須努力使員工從各種糟糕的負面情緒中恢復過來，幫助他們建立未來處理不滿意顧客的信心，這就是內部服務補救。赫斯克特（James L.Heskett）的“服務利潤鏈模型”認為驅動企業利潤的根本性因素是內部服務質量，構建了一條由企業（獲利能力）、員工（滿意度）、顧客（忠誠度）及企業（內在服務質量）四因素循環的閉合鏈——服務利潤鏈。同時，員工與管理層之間，員工與直接顧客之間，直接顧客和間接顧客之間也構成了三大循環圈。

由于酒店服務產品的特殊性，增加了員工與顧客的接觸頻度和時間，顧客對于酒店產品質量的評價，對酒店的滿意度高低，是基于其獲得的酒店提供的實務產品本身質量高低，此外還受到顧客所接受的勞務服務質量的影響。丁桂鳳 等認為，一線員工需要長時間與顧客接觸，除一般勞動外，還提供情緒勞動。在面對顧客的刁難憤怒時，為了組織而選擇收藏真實情感、委曲求全。此外，服務效果的主觀評價往往會使遭受服務失敗的顧客將不滿發泄給服務員工，即便他（她）不是直接責任人。這使酒店員工遭受傷害打擊，可能產生負面情緒甚至采取不利于酒店的行為。

2 員工滿意度影響因素分析

2.1 雙因素的影響

美國行為學家赫茲伯格的雙因素理論把影響人的動機激發的因素分成激勵因素和保健因素。結合我國酒店員工滿意度調查結果，筆者認為大部分與工作條件和環境相關的外在因素，如酒店管理政策與制度、企業文化、薪酬待遇等處理得好，并不能起到激勵作用或讓員工滿意，但可以預防和消除員工的不滿情緒和反工作行為（如抱怨、怠工甚至離職）。相反，處理不好會引發員工不滿情緒的產生，甚至采取反工作行為，這些屬于保健因素。同時，工作成就感、工作挑戰性、工作的發展前途等都是工作內在的因素，改善了他們，可以給員工帶來直接滿足和內在激勵，提高員工滿意度，創造顧客滿意的勞動。否則，會引起員工不滿，但影響不大，這些屬于激勵因素。

2.2 心理契約的影響

“心理契約”由美國著名心理學家施恩（E.H.Schein）提出。它是一種存在于組織和個體之間的內隱契約，心理契約反映了組織和員工雙方關系中酒店的期望和報酬以及員工的期望和付出。它影響了組織績效、員工的滿意度和忠誠度以及酒店的可持續發展。作為工作滿意度的內在根源，心理契約的創建和工作滿意度存在高度正相關關系，酒店可以通過尋找影響員工心理契約特征的滿意度因素穩定雇傭關系，營造出舒適、和諧的工作氛圍，幫助員工實現自我價值，激發人力資源潛力，更能吸引新的人才加入，為組織提供更強大、更長期的人力資源保障。團隊士氣高漲，酒店凝聚力和競爭力不斷提高，可以創造以人為本的酒店文化。

3 酒店內部服務補救中員工滿意度模型的構建

酒店服務產品無形性、不可儲存性的特點增加了服務失敗的可能性；生產和消費同時性增加了員工和顧客的接觸的頻度，進而提高了顧客抱怨的概率和程度?；陔p因素和心理契約理論，本研究模型構建如圖1所示。

圖1 內部服務補救對員工滿意度影響模型

模型中酒店和員工之間存在內部營銷關系。酒店內部服務補救為自變量，員工的情緒和行為為因變量。酒店內部服務補救，可以從保健因素、激勵因素補救和心理契約遵守三方面實現。

根據赫茲伯格雙因素理論，若想讓酒店員工滿意，酒店應關注激勵因素的改善。然而，沒有激勵因素只會導致沒有滿意情緒而不會導致不滿。若想避免員工不滿意，酒店應該關注保健因素的改善。然而，即使有了保健因素，也只能預防或消除這種不滿，不能起到激勵的作用，只能起到維持的作用而不能直接提高員工滿意度。所以員工滿意和不滿意中間還存在沒有滿意和沒有不滿意的過渡帶。

根據心理契約理論，酒店盡量滿足員工的需求和愿望，員工滿意度會提高，并因其對酒店的信任和歸屬感愿意為酒店的持久發展而全力奉獻。心理契約的主體是員工在酒店中期待是否得到滿足的心理狀態，表現為員工滿意度相關的情緒和行為。在以提高員工滿意度為目的的酒店服務補救中，這種內隱狀況下的心理契約發揮著比有形契約更大的作用。

綜上所述，內部服務補救對員工滿意度的差異性影響表現為：①員工經歷服務失敗后，酒店給予員工內部服務補救（基于保健因素、激勵因素或心理契約的遵守）或不予補救（不補救或反補救），對于員工滿意度的影響存在差異性；②員工經歷服務失敗后，酒店給予員工基于激勵因素的補救，能夠提高員工的滿意度，給員工帶來組織公民行為；③員工經歷服務失敗后，酒店不給予員工基于保健因素的補救或不予補救（包括反補救），會使員工不滿意，導致員工出現反組織行為；④員工經歷服務失敗后，酒店對于員工實施反補救，對員工不滿意的影響大于不補救的影響，且帶來反組織行為；⑤員工經歷服務失敗后，酒店給予員工基于激勵因素的補救對員工滿意度提升的影響大于基于保健因素的補救對滿意度提升和員工組織公民行為的影響；⑥員工經歷服務失敗后，酒店基于保健因素、激勵因素的補救和心理契約的遵守，對于不同年齡、性別、職位、教育程度、心理特征的員工帶來的滿意度提升程度存在差別，帶來的組織公民行為同樣存在差別。

因此，酒店內部服務補救是提升員工滿意度的影響因素。當酒店員工經歷服務失敗時，酒店要從激勵因素、保健因素和心理契約三個方面著手實施內部服務補救，有針對性地提高員工滿意度，進而提升員工的穩定性、外部服務質量和工作績效。

4 內部服務補救中員工滿意度提升策略

4.1 完整的授權制度

完整的授權制度應主要包括以下三個方面。首先是授予員工工作自主決策的權力，視能力授權并加強監督。其次是在對員工授權時提供相應的人、財、物支持，提高員工的責任感和歸屬感，實現心理契約的遵守。員工授權的“翁格瑪麗效應”，帶給員工的心理暗示能幫助員工修復服務失敗挫敗感，恢復自信，甚至激發內在潛力。最后授權制度還應包括員工培訓，使員工具備自主決策的知識和能力，當員工面對服務失敗時，根據補救系統中的對策配合其掌握的相關工作知識和技能有準備地為顧客提供解決方案，外部服務失敗的成功補救會相對一次性服務成功來講更容易贏得顧客的忠誠，與此同時，提供外部補救的員工也會獲得工作的滿足感和使命感。

4.2 創建共同愿景

共同愿景是指組織中所有人共同發自內心所持有的意向或景象，是一種萬眾一心的使命感，能夠創造出巨大的凝聚力，可以幫助酒店努力創造員工—組織關系的新局面，消除潛在的矛盾和對抗性。有效共同愿景的構建應該基于有效而充分的酒店—員工雙向溝通，不會發生將組織目標凌駕個人之上或者將個人愿景強加在組織之上的情況。同時，酒店要主動地去了解員工的發展需要，幫助員工制訂并實現職業生涯發展計劃，同時也要讓讓員工意識到自己是酒店中的一分子，積極主動向員工傳達并反饋酒店狀況信息，讓員工了解我們是什么，將走向哪里，其在酒店發展中應該扮演什么角色。

4.3 建立“學習創新、合作共享”型企業文化

健康而充滿活力和團隊意識的酒店人文氛圍的營造有利于酒店發展和員工的成長。要建立學習創新型企業文化，提高員工的知識水平和酒店的創新能力，通過提高員工的創新意識來指導員工的工作和行為表現，最終完善并提高酒店的整體創新功能。建立合作共享型企業文化，在服務補救過程當中，員工的個人能力是有限的，要鼓勵員工懂得相信并依靠他人來共同做好服務補救工作，在達成酒店目標上更富有成效。特別是對于酒店新進員工，加深他們對其他部門工作的理解，可以更好地提高他們的服務技能，豐富他們的相關知識。知識共享激勵也消除了不同職位員工之間共享的壁壘，使酒店所有員工主動自愿去貢獻他們所具備的智慧和擁有的知識，從而提高酒店的應變能力和創新水平，使酒店具有不可模仿的核心競爭力。

4.4 情感激勵

對于管理者而言，入職要求只是規定了員工能力的下限。員工平時工作能力水平與經過激勵后的相比存在差異。這就要求酒店管理者在“剛性管理”之外充分發揮“情感激勵”的作用。在酒店現實服務補救過程當中，對員工的“寬容激勵”會提高員工士氣，適時給予員工安慰、表揚能夠化解員工的消極情緒和培養積極情緒，促使員工采取組織公民行為。在情感激勵上，管理者行為“垂范激勵”會給員工帶來很好的示范作用，酒店管理者處理事情的態度、方法、技巧和能力等會成為酒店成員潛在效仿的目標。決策過程中的“參與激勵”幫助酒店員工樹立主人翁意識，使其勇于承擔責任，把酒店的目標當作自己的目標。對酒店而言也會使決策過程更科學可行、人性化。酒店的管理者和下屬之間的主動溝通不僅有利于工作的開展、績效的提升，還可以彌補管理者因工作繁忙而忽略的員工遇到的具體問題，實現酒店和員工的雙贏。

主要參考文獻

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