濰柴改革文化對國有企業改革發展的啟示

侯寧川

摘要：濰柴集團的快速發展壯大，不僅得益于改革開放40年來基礎設施建設蓬勃興起，對重型商用車動力裝備的大量需求，更在于其內在的勇于變革、重視質量、善于創新、重視人才、黨建引領的國有企業特色文化生態，這也是濰柴能夠在競爭激烈的裝備制造市場中脫穎而出的根本原因。在當前國企改革的大背景下，濰柴的改革文化對其他國有企業有何借鑒，值得思考和總結。

關鍵詞：濰柴;企業文化;國企改革

濰柴集團創建于1946年，全球擁有員工8萬人，2018年收入超2300億元，名列中國企業500強第84位，中國制造業500強第27位，中國機械工業百強企業第2位。濰柴在最近20年的時間內，從一家業務單一、負擔沉重、瀕臨破產的地方柴油機廠，實現了快速發展，成為跨領域、跨行業、跨區域經營的國際知名裝備制造企業，成就了中國企業發展史上的奇跡。企業先后榮獲“全國文明單位”“全國先進基層黨組織”“中國質量獎”“中國工業大獎”“全國企業文化示范基地”“全國質量獎”等榮譽稱號，“重型商用車動力總成關鍵技術及應用”項目榮獲2018年國家科技進步一等獎。

與許多老國企情況類似，在經歷了50多年的輝煌發展之后，由于長期受計劃經濟管理體制影響，到了上世紀末濰柴已不能適應市場經濟形勢的變化，再加上亞洲金融危機的沖擊。1998年的濰柴進入了發展低谷期，處在瀕臨破產的境地。在內外交困之際，以譚旭光為首的新一屆領導班子沒有等靠要，而是主動探索變革之路，以質量為統領，以市場為導向，實施了一系列改革，推動濰柴持續健康發展，并牢牢占據重型商用車動力總成行業龍頭地位。

“國有企業是國有經濟的核心載體，是黨和國家事業發展的重要物質基礎和政治基礎，必須以改革為動力做強做優做大國有企業?！痹谛聲r代中國特色國有企業改革發展思想的指引下，新一輪國有企業改革已經進入攻堅期。企業在緊密結合自身實際推進改革的同時，也應吸取成功企業的經驗和做法。濰柴集團近20年來大刀闊斧式的全方位改革，所積累的特色改革文化，對當前國有企業的改革發展具有重要借鑒作用。

借助濰柴集團總部所在地濰坊高新區工作的優勢，通過對濰柴企業文化及相關新聞報道、企業高管發言資料的研究，以及與在濰柴工作親友的交流，經過分析梳理，認為濰柴改革文化主要有以下幾個方面的啟示：

改革要下定決心，矢志不移

“國企一定要改革，抱殘守缺不行?！?1998年譚旭光剛一上任濰坊柴油機廠廠長，面對企業內憂外患的狀況發出了“不改革只有死路一條”的呼聲，宣告了新一屆領導班子的改革決心，給干部職工的陳舊思想猛烈一擊，帶領一萬多名職工義無反顧地走上了改革之路。濰柴人20多年來的發展史就是一部國有企業改革史，企業的管理模式、創新機制、人才機制，尤其是戰略發展目標，無不是在改革中不斷向更高層次邁進。2017年濰柴發布了最新戰略目標：2025年前，集團銷售收入完成1000億元美元;2030年前，銷售收入完成10000億元人民幣。宏大的目標將為這家73歲的國企持續發展提供強大精神動力。

改革首先要改變人的思想認識

改變企業干部職工的思想，首先要從領導干部這個關鍵少數抓起。在1998年的就職講話中，譚旭光代表領導班子莊嚴承諾，提出“約法三章”：堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官;撲下身子，真抓實干，為企業干實事，為職工辦好事;以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做?！凹s法三章”簡潔明了、通俗易懂，“像一?；鸱N，釋放出巨大的能量，它點燃了大家心中的激情，營造了一種風清氣正、干事創業的企業文化”?！凹s法三章”明確了領導干部的行為準則，為濰柴后續各項改革措施的推進提供了思想保障，營造出“領導帶好頭、萬馬齊奔騰”的激情創業文化生態。

改革要抓住核心問題

產權改革是企業改革的核心，也是實現體制機制創新的關鍵。從計劃經濟時代走來的濰柴，改革前存在著主輔業務不分、產權單一，甚至還承擔了許多社會職能。同樣是在上世紀末，濰柴領導班子結合實際，經過深思熟慮，創造性地提出“三三制”產權改革方案?！叭啤奔慈齻€三分之一：一是拿出三分之一的資產和人員，聯合外部投資者，以新產品的制造、研發、銷售為主體設立股份公司，作為一條主線發展;二是以中速柴油機等優良資產為主體的三分之一留在母公司，通過發揮和擴大現有優勢，使之發展成為中國最強的船用動力企業;三是其余三分之一從事零部件生產的專業廠和承擔社會服務職能的單位，通過引資改制，把存量資產與社會資金有機結合，推動改制單位實現可持續發展。通過“三三制”改革，濰柴聚焦主業、剝離副業、輕裝上陣，將企業徹底推向市場。[1]旗下的濰柴動力股份有限公司在數年內實現H股和A股雙上市，借助資本力量不斷做大做強;13家副業和企業辦社會單位、近6000名職工全部剝離，接受市場錘煉，培育出盛瑞傳動、華豐動力等獨立發展的隱性冠軍企業。

除此之外，濰柴還推動了“勞動、人事、分配”三項制度改革、百日質量行動、部門聯合走訪市場等一系列思想作風、體制機制、工作方式的變革。通過一系列大刀闊斧的改革，濰柴在短時間內形成了以質量、市場為導向的全新制度體系，逐步扭轉了發展頹勢，駛入了快速發展的軌道。

改革要面向市場，創造價值

濰柴的核心價值觀是“客戶滿意是我們的宗旨”。如何才能做到讓客戶滿意？濰柴人深刻認識到，只有以一流的產品質量、服務質量和管理質量，才能真正贏得客戶和市場青睞。1998年，新一屆領導班子上任伊始就把質量提升作為企業走出低谷的突破口。當年9月，企業召開千人質量大會，一次性把300臺發動機廢次品當場砸毀，喚醒了全員的質量意識，拉開了“質量興企”的序幕。

隨著企業規模的擴大和影響力的提高，濰柴并不以資產規模擴張、銷售收入猛增而沾沾自喜，而是始終抓住質量這根市場競爭的生命線來解決發展中的問題，通過提升產品質量、服務質量和管理質量不斷提高企業創新能力。濰柴的“三高”試驗就是一個很好的例證。在國外，很多企業都做發動機“三高”實驗，國內卻幾乎沒有，而濰柴早在2004年就建立了自己的“三高”試驗隊，在高溫、高原、高寒地帶進行發動機性能測試，保證了發動機在極端氣候條件下的可靠性，這也成為濰柴發動機在市場競爭中的核心優勢。

在濰柴生產一線，以技術人員、一線工人姓名命名的創新工作成果隨處可見，這既是對員工智慧結晶的肯定，激發了一線職工的干勁，更讓濰柴質量文化深入人心。同時，隨著產業版圖的擴張，濰柴逐步探索建立了以客戶滿意為核心的濰柴WOS質量管理模式。通過推行該模式，濰柴近三年的新產品研發周期縮短60%，新機故障率下降72%，質量效益全面提升。[2]

改革是一場持久戰

在20年前的改革獲得成功之后，濰柴人并沒有松氣歇腳的想法，而是根據企業發展戰略，把著市場的脈搏不斷求變，并在資本市場和國際市場上屢獲成功。2005年戰略并購湘火炬，打通了“柴油機+變速器+車橋”的重型汽車核心動力總成產業鏈，為后期榮獲國家科技進步一等獎打下基礎;2009年開始，企業實施了歐洲并購“三部曲”和北美并購“二重奏”，將法國博杜安、意大利法拉第等一批國際知名企業收至麾下，推動企業國際化、多元化發展。正如中國工程院徐匡迪院士所說，優秀的企業之所以優秀，就在于它能不斷自我革新。

今天，濰柴仍走在改革的路上。在銷售收入突破2360億元，接連獲得中國質量獎、國家科技進步一等獎后，濰柴人并未沾沾自喜。就在2019年2月一次內部會議上，譚旭光講話的題目是《濰柴集團將面臨新的更大風險》，給干部職工“劈頭蓋臉”潑了一盆冷水。[3]正是以譚旭光為代表的濰柴人始終存有的這種憂患意識、危機意識，讓濰柴常變常新，始終走在裝備制造行業的前沿。

任何事物都處在不斷變化中，尤其是隨著新一代科技革命的到來，市場需求、技術手段、管理模式以及國際國內形勢都在以前所未有的速度更新迭代。國有企業作為承擔國民經濟發展重任的主體，更應以前瞻眼光和戰略思維，探索和研究長遠發展之路，對企業中不能適應市場經濟規律和新時代需求的體制機制障礙，必須以壯士斷腕的決心進行革除。國企改革已經箭在弦上，我們要做改革的親歷者，而不是觀望者。

（作者單位：山東高創建設投資集團有限公司）

【參考文獻】

[1]譚旭光.質量成就夢想 WOS濰柴質量管理模式[M].北京：中國質檢出版社 中國標準出版社，2018.

[2]張志龍.從瀕臨破產到邁向國際化強企，濰柴集團——專注自家“田”實現高質量發展[N].大眾日報，2019（02）.