親領導非倫理行為的成因: 來自變革型領導的影響

顏愛民 曾莎莎

（中南大學商學院, 長沙 410083）

1 引言

在當今社會, 員工為維護組織利益而選擇財務造假、隱瞞產品缺陷等現象屢見不鮮, 并給社會帶來不同程度的負面影響。員工不僅會為維護組織的利益而做出不道德行為, 也會為維護領導的利益實施不道德行為。正如Umphress和Bingham（2011）研究發現, 員工會實施不道德行為使自己的領導獲益, 這類旨在維護領導利益但違反社會道德規范和法律法規的行為被定義為親領導非倫理行為（Unethical Pro-supervisor Behavior）（Johnson &Umphress, 2018）。親領導非倫理行為分為兩類: 一類是不道德的委托行為（Unethical Acts of Commission）, 如向其他人說謊或夸大領導的工作表現以幫助領導形成良好的印象; 一類是不道德的遺漏行為（Unethical Acts of Omission）, 如扣留可能損害領導聲譽的信息。Johnson和Umphress（2018）的實證研究表明, 員工對組織的認同、對領導的認同與親領導非倫理行為正相關, 道德認同在此過程中起負向調節作用。通過梳理已有研究發現, 目前對親領導非倫理行為的研究比較局限,對其成因機制的關注還不夠充分。

在中國高權力距離的文化下, 領導方式會顯著影響員工的心理與行為（Chen, Tsui, & Farh, 2002）。區別于傳統的領導方式, 變革型領導（Transformational Leadership）既強調組織愿景并鼓勵員工實現超越預期的高績效表現,又善于使員工與領導保持一致的價值取向, 關注組織或組織成員（包括領導）的利益（Shamir, House, & Arthur,1993）。因此, 處于變革型領導下的員工會有更高的組織認同、情感承諾和績效表現（陳永霞, 賈良定, 李超平,宋繼文, 張君君, 2006; Judge & Piccolo, 2004）; 另一方面,變革型領導對員工績效要求較高, 容易使下屬為了應對績效要求而做出一些非倫理行為（Effelsberg, Solga, & Gurt,2014）。親領導非倫理行為具備“不道德”和“親領導”雙重特征, 是很可能會受到強調績效目標和共同愿景的變革型領導的影響。雖然已有研究驗證了變革型領導與員工親組織非倫理行為之間的正相關關系（Effelsberg et al.,2014; Graham, Zieger & Capitano, 2015; Effelsberg, & Solga,2015）, 但尚未關注親領導非倫理行為。

由于領導與員工在工作中不可避免需要進行頻繁接觸, 因此, 在研究變革型領導對親領導非倫理行為的作用機制上, 需考慮領導-成員之間的互動機制（Wang, Law,Hackett, Wang, & Chen, 2005）。領導-成員交換（Leader-Member Exchange）這個概念反映了領導在工作中會依據關系親疏對員工進行區分, 并與其建立不同類型的交換關系。獲得領導信任和支持的員工則與領導建立了高質量的領導-成員交換關系, 相應的也會表現出更高的工作績效、更多的建言行為（朱玥, 王曉辰, 2015）?；谏鐣粨Q理論（Blau, 1964）, 當員工建立起高質量的領導-成員交換關系后, 會使員工萌生出為領導做出積極貢獻的回報動機, 進而引發他們對領導的保護和支持行為, 即使這種行為可能并不符合社會規范和倫理道德（Gu, Tang, & Jiang,2015）。因此, 在研究變革型領導與親領導非倫理行為之間關系時, 有必要探究領導-成員交換的中介作用。

除此之外, 已有學者發現, 對高馬基雅維利主義（Machiavellianism）的個體來說, 其很難意識到自身行為背后所引發的道德風險, 道德規范對其約束作用較?。↘ish-Gephart, Harrison, & Trevio, 2010）。高馬基雅維利主義傾向的個體認為, 為了實現目標而采取適當的不道德行為是合理的, 在工作中也易于采取資源濫用、欺詐等不道德行為（Tang & Chen, 2008）。因此, 當員工與變革型領導建立起高質量的領導-成員交換關系時, 其究竟會不會做出一些不道德的行為來回報領導, 還取決于員工的馬基雅維利主義水平。換言之, 員工的馬基雅維利主義傾向不同,領導-成員交換對親領導非倫理行為的影響強度也不相同。由此假設, 馬基雅維利主義可以調節變革型領導通過領導-成員交換影響親領導非倫理行為的過程。

基于以上分析和論述, 本研究深入探討變革型領導如何影響親領導非倫理行為, 尤其是關注領導-成員交換的中介作用和馬基雅維利主義的調節作用。通過上述努力,以期豐富親領導非倫理行為前因機制的研究, 為組織恰當管理變革型領導行為, 預防親領導非倫理行為提供了理論指導和實踐建議。

2 理論基礎與研究假設

2.1 變革型領導與親領導非倫理行為

變革型領導是指領導者通過領導魅力（Charisma or Idealized Influence）、領導感召力（Inspirational Motivation）、智力激發（Intellectual Stimulation）和個性化關懷 （Individualized Consideration）（Bass, 1985）, 與員工建立起相互理解、支持的工作氛圍, 從而激勵員工發掘自身潛力達到優秀績效目標, 甚至是為組織或組織成員（如領導）犧牲個人利益（Bass& Avolio, 1990）。研究發現, 變革型領導傾向于表現出促進型的調節焦點（Brockner & Higgins, 2001）, 而促進型調節焦點的個體追求更高的工作績效（Idson & Higgins, 2000）、更偏好冒險（Friedman & Forster, 2001）、對收益敏感, 渴望進步和變革（Gamache, Mcnamara, & Mannor, 2015）。

變革型領導通過領導魅力和智力激發, 贏得員工的尊重和信任, 鼓勵員工創造性的思考和解決問題, 以達到績效目標和領導期望; 通過領導感召力, 向員工描繪組織愿景和其工作在達成組織目標中所發揮的作用, 為員工指明努力的方向, 來強化員工在組織中的自我概念; 通過對員工的個性化關懷, 長期關注員工個人發展, 使員工不斷感受到領導的鼓勵和支持, 與員工建立良好的社會和情感聯系（Cho & Dansereau, 2010）。因此, 變革型領導通過上述行為支持鼓勵員工發展自我、追求更高的績效表現,促使員工表現出積極創新并敢于承擔風險的行為（Bass,1985）。有學者發現, 變革型領導的測量量表, 如多因素領導問卷（Bass & Avolio, 1990）, 沒有包含領導道德觀念或道德維度, 更沒有與領導者的道德行為建立聯系（Effelsberg et al., 2014）。Groves和LaRocca（2011）研究發現變革型領導者不太愿意賄賂和利用他們的前雇主, 對于公司損害社會環境的活動也是漠不關心的。已有研究表明變革型領導與員工從事親組織非倫理行為的意愿正相關（Effelsberg et al., 2014）, 也有學者基于人-境互動的視角發現, 當領導是損失框架而非收益框架時, 變革型領導比交易型領導更容易激發員工的親組織非倫理行為（Graham et al.,2015）。因此, 一方面, 由于變革型領導在行為決策中忽視社會規范和對社會利益的影響, 員工為了維護領導的權威和利益, 可能會違反社會倫理道德和法律法規來尋求解決問題的辦法; 另一方面, 員工可能會認為幫助他們的領導也是維護組織利益的一種方式, 因而會選擇做出親領導非倫理行為。因此, 本研究提出假設:

H1: 變革型領導與親領導非倫理行為正相關。

2.2 領導-成員交換的中介作用

領導-成員交換是指員工與其上級之間交換關系的質量（Graen, Dansereau, & Minami, 1972）。在交往過程中, 領導與員工之間會因投入的資源和精力等差異而形成不同質量的交換關系。這種領導成員交換關系主要分為“高質量關系”和“低質量關系”兩種: 在高質量關系中, 領導會與員工建立起信任、互動和忠誠度較高的關系, 員工會獲得領導更多的支持和信任, 高質量的領導-成員交換關系也會促使員工產生較強的工作責任感, 使其愿意為他們的領導付出更多的努力。相反, 在低質量關系中, 領導與員工之間的交流互動有限, 員工也會因為得到的領導關注和支持較少, 而變得安于本分（楊春江, 馮秋龍, 田子州, 2015）。

已有研究驗證了變革型領導與領導-成員交換之間的正相關關系（Wang et al., 2005; 吳志明, 武欣, 2006）。變革型領導者通過領導魅力和領導感召力在員工工作過程中描述富有吸引力的組織愿景來感染員工, 向員工闡明工作意義及未來前進方向, 并運用智力激發來鼓勵員工挑戰常規, 創造性的思考和解決工作問題, 同時在工作過程中給予員工個性化關懷, 關注員工的個人發展需求, 為其提升自我提供支持與幫助（Bass & Avolio, 1990）。因此, 一方面, 通過這些行為, 員工會更信任和愛戴變革型領導者, 進而做出更符合領導要求的行為表現; 另一方面, 員工會因符合領導的期望, 優秀的表現獲得領導更多的認可和支持,進而促使雙方建立良好的雙邊關系, 形成相互信任、理解的高質量的領導-成員交換關系。

基于社會交換理論（Blau, 1964）, 當員工得到領導的鼓勵與支持時, 會相應地做出貢獻來尋求與領導之間的互惠關系, 雙方通過交換各自資源, 達到互利的目的（Lawler& Thye, 1999）。變革型領導給予員工支持和相應的資源,允許員工有更大的自主權, 易于與員工建立高質量的領導-成員交換關系, 從而使員工對領導產生回報的義務。員工的行為表現也會更契合領導需求和利益, 愿意做出有一定風險但卻對領導有利的行為（Johnson & Umphress,2018）, 如忽視社會道德規范或法律法規而從事親領導非倫理行為。因此, 本研究提出假設:

H2: 領導-成員交換在變革型領導與親領導非倫理行為之間起中介作用。

2.3 馬基雅維利主義的調節作用

馬基雅維利主義是指個體傾向于不信任別人、參與不道德的操作、尋求控制別人、為自己尋求地位的個性特征（Dahling, Whitaker, & Levy, 2009）。有研究表明, 馬基雅維利主義者為了實現目標不惜忽視道德標準, 侵害他人利益, 如欺騙或利誘他人（Jane & Lebreton, 2011）, 會更認同不道德行為或傾向于做出不道德行為（Roeser, Mcgergor, &Stegmaier, 2010）。Castille等（2018）明確指出, 員工的馬基雅維利主義傾向越高, 其實施親組織非倫理行為的可能性就越大。因此, 盡管上述論證表明高質量的領導-成員交換關系能加強其從事親領導非倫理行為的意愿, 但是兩者之間關系的強弱還會受到馬基雅維利主義這一人格特質的制約。

當員工為低馬基雅維利主義傾向時, 道德規范對其約束作用較強（Belschak, Den Hartog, & Kalshoven, 2013）,盡管與領導建立了高質量的領導-成員交換關系, 但員工基于自身的道德約束也很難實施親領導非倫理行為, 而是通過突出的個人績效、工作支持與日常關懷等正規渠道來回報領導。當員工為高馬基雅維利主義傾向時, 感知的道德約束力量較弱（Kiazad, Restubog, Zagenczyk, Kiewitz, &Tang, 2010）, 員工為了維系或回報這段高質量的領導-成員交換關系, 就會充分運用自己的政治技巧和工作能力來維護領導利益, 更易于為了實現自身目標而忽視對社會道德和法律法規的遵守（Castille et al., 2018）, 從而做出親領導非倫理行為。因此, 本研究提出假設:

H3: 員工的馬基雅維利主義傾向正向調節領導-成員交換與親領導非倫理行為之間的關系, 即高馬基雅維利主義傾向會加強領導-成員交換對親領導非倫理行為的正向影響。

基于H2, H3, 本研究提出了一個被調節的中介模型,即變革型領導通過領導-成員交換的中介作用對親領導非倫理行為產生間接影響, 該間接影響的效果取決于員工馬基雅維利主義傾向的高低。具體而言, 員工的高馬基雅維利主義傾向會強化由變革型領導所激發的領導-成員交換對親領導非倫理行為的正向影響, 相反, 員工的低馬基雅維利主義傾向則會減弱這一間接影響的效果。因此, 本研究提出假設:

H4: 馬基雅維利主義正向調節了變革型領導通過領導-成員交換對親領導非倫理行為的間接效應, 即馬基雅維利主義傾向越高, 領導-成員交換在變革型領導與親領導非倫理行為之間的中介作用更強。

綜上所述, 本研究的理論模型如圖1所示。

圖1 理論框架

3 研究方法

3.1 研究樣本

本研究于2018年2月- 6月, 以調查問卷的方式來獲取研究數據。樣本來源湖南省、陜西省、江西省、安徽省等15家企業的員工。企業涉及一般制造業、高新技術企業、服務業等多個行業, 每家企業選取數目不等的員工填寫問卷并回收。本研究的調查方式有3種: 一是通過聯系企業相關負責人直接以電子郵件的方式發送調查問卷; 二是通過電子郵件或走訪的形式, 向已經工作的朋友和同學等發放調查問卷; 三是借助老師的社會資源深入企業進行實地調研, 在與企業相關部門溝通后, 由企業方工作人員協助向員工發放問卷。研究人員全程負責問卷填寫指導, 并在發放問卷之前, 向被調查員工說明調查數據僅供學術研究使用, 保證調查結果的匿名性和保密性, 以消除被調查者擔心泄露個人信息的疑慮。

本研究共發放516份問卷, 剔除不合格的問卷, 最終回收有效問卷392份。其中, 在性別方面, 男性198人,占50.5%; 在年齡方面, 20歲以下4人, 占1.02%, 20-30歲105人 , 占 26.8%, 31-40歲 121人 , 占 30.9%, 41-50歲 123人, 占31.4%, 51-60歲38人, 占9.7%, 60歲以上1人, 占0.2%; 在教育程度方面, 初中及以下7人, 占1.8%, 高中/中專33人, 占8.4%, 大專86人, 占21.9%, 大學本科225,占57.4%, 研究生及以上41人, 占10.5%; 在工作年限方面,1年以下37人, 占9.4%, 1-5年89人, 占22.7%, 5-10年201人, 占51.3%, 10年以上65人, 占16.7%。

3.2 測量工具

本研究采用國內外成熟量表對四個變量進行測量。使用英文量表時, 嚴格遵循翻譯-回譯的方法將英文量表轉變為中文量表, 量表均采用Likert 5點計分, 1～5代表“非常不符合”到“非常符合”。

變革型領導: 采用陳永霞等（2006）研究中所用的量表 , 該量表綜合了 Waldman等（2001）、Bass（1985）、Bass和Avolio（1990）所開發的多因素領導問卷, 共有8個題項, 如“為了企業（或集體）利益, 不計較個人得失”。Cronbach's α 系數為 0.870。

親領導非倫理行為: 采用Johnson和Umphress（2018）使用的量表, 該量表共有 6 個題項, 如“我向其他人隱瞞了我領導績效方面的不利信息, 因為這能使他/她受益”。Cronbach's α 系數為 0.920。

領導-成員交換: 采用Graen和Seandura（1984）所開發的量表, 該量表共有7個題項, 如“領導會運用職權幫我解決工作上的困難”。Cronbach's α系數為 0.860。

馬基雅維利主義: 采用Dahling等（2009）所開發的量表, 該量表共16個題項, 如“我覺得為了保持自己的競爭力撒點小謊也沒什么”。Cronbach's α系數為0.720。

控制變量: 本研究在借鑒以往相關研究的基礎上, 盡量選取關鍵人口統計學變量進行控制, 包括: 性別、年齡、教育程度、職級、工作年限、企業規模、企業性質和所屬行業。

4 研究結果

4.1 同源誤差檢驗

本研究中的所有變量測量均來自員工個體, 可能會導致同源誤差影響研究結果。為了檢驗研究數據是否存在同源誤差, 本研究采用Harman單因素檢驗方法, 將問卷中4個因素的所有條目放在一起進行因子分析。結果表明, 未旋轉得到的第一個主成分的方差解釋率為30.425%, 并未占很大比重。因此, 本研究不存在嚴重的同源誤差, 對研究結果影響較小。

表1 驗證性因子分析模型（N = 392）

表2 描述性統計與變量相關性分析（N = 392）

4.2 驗證性因子分析

為了檢驗各變量的區分效度, 本研究采用AMOS 22.0對變革型領導、領導-成員交換、馬基雅維利主義和親領導非倫理行為四個構念進行驗證性因子分析, 具體結果見表1。由表1可知, 相較于其他因子模型, 四因子測量模型各項指標擬合度最好（χ2/df= 1.774; IFI = 0.912; TLI = 0.905;CFI = 0.911; RMSEA = 0.044）, 具有較好的區分效度。

4.3 描述性統計分析

各變量的平均數、標準差、相關系數如表2所示。由表2可知, 變革型領導與親領導非倫理行為呈顯著的正相關關系（r= 0.403,p＜ 0.01）, 變革型領導與領導-成員交換呈顯著的正相關關系（r= 0.561,p＜ 0.01）, 領導-成員交換與親領導非倫理行為呈顯著的正相關關系（r= 0.501,p＜ 0.01）, 馬基雅維利主義與親領導非倫理行為呈顯著的正相關關系（r= 0.572,p＜ 0.01）, 這都為研究假設提供了初步的支持。

4.4 假設檢驗

本研究運用SPSS22.0進行層級回歸分析以驗證假設。如表3所示: 模型2顯示變革型領導對親領導非倫理行為有顯著正向影響 （β= 0.397,p＜ 0.001）, 由此, H1得到驗證。

模型5顯示, 變革型領導對中介變量領導-成員交換有顯著正向影響（β= 0.588,p＜ 0.001）, 而模型3顯示領導-成員交換對親領導非倫理行為有顯著正向影響（β=0.380,p＜ 0.001）, 且加入中介變量領導-成員交換后, 變革型領導對親領導非倫理行為的影響減弱（β= 0.173,p＜0.01）, 因此, 領導-成員交換部分中介了變革型領導與親領導非倫理行為之間的關系, H2得到驗證。本研究為進一步檢驗領導-成員交換的中介效應, 還采用Bootstrap方法來檢驗中介效應, 重復抽樣5000次, 計算出中介效應值的偏差矯正的95%置信區間。結果顯示, 變革型領導對親領導非倫理行為的直接效應顯著（直接效應= 0.173, 偏差矯正95%CI = 0.061, 0.286）, 變革型領導對親領導非倫理行為的間接效應顯著（間接效應 = 0.224, 偏差矯正95%CI =0.159, 0.296）。因此, 領導-成員交換的部分中介效應顯著,H2得到進一步驗證。

表4呈現了馬基雅維利主義調節作用的檢驗結果: 模型3顯示, 領導-成員交換與馬基雅維利主義的交互項對親領導非倫理行為有顯著正向影響（β= 0.113,p＜ 0.001）,這說明馬基雅維利主義對領導-成員交換與親領導非倫理行為的關系具有正向調節作用, 因此H3得到驗證。調節效應示意圖如圖2所示, 在馬基雅維利主義傾向較低時,領導-成員交換對親領導非倫理行為的正向影響較弱（β=0.046,p＜ 0.001）; 在馬基雅維利主義傾向較高時, 領導-成員交換對親領導非倫理的正向影響更強 （β= 0.498,p＜0.001）。因此, H3得到進一步驗證。

表3 領導-成員交換中介作用檢驗

表4 馬基雅維利主義調節作用檢驗

為檢驗被調節的中介效應, 本研究采用Bootstrap方法對被調節的中介假設進行檢驗。重復抽樣5000次, 計算出中介效應值的偏差矯正的95%置信區間。結果顯示, 在馬基雅維利主義傾向較低時, 變革型領導對親領導非倫理行為的間接效應不顯著（間接效應 = -0.016, 偏差矯正95%CI= -0.087, 0.052）, 在馬基雅維利主義傾向較高時, 變革型領導對親領導非倫理行為的間接效應顯著（間接效應 =0.206, 偏差矯正95%CI = 0.133, 0.283）。另外, 這兩個間接效應的影響系數間存在顯著差異（Δ間接效應 = 0.222,p＜0.05）。因此, H4得到驗證, 即馬基雅維利主義正向調節了領導-成員交換在變革型領導和親領導非倫理行為之間的中介作用。

圖2 馬基雅維利主義調節作用示意圖

5 討論

本研究探討了變革型領導對親領導非倫理行為的影響機制, 驗證了領導-成員交換的中介作用以及馬基雅維利主義的調節作用。研究結果發現, 變革型領導與親領導非倫理行為存在顯著的正向關系, 領導-成員交換在兩者之間起到部分中介作用, 馬基雅維利主義在領導-成員交換與親領導非倫理行為之間起正向調節作用。

5.1 理論意義

第一, 拓展了親領導非倫理行為前因變量研究。Shalvi等（2011）指出員工在既能夠帶來外部收益, 又不損害自我道德認知時, 更傾向于實施不道德行為。因此, 若領導可以從員工的不道德行為中受益, 就會減輕員工的道德負擔, 增加其從事不道德行為的可能性（Gino, Ayal, & Ariely,2013）。Johnson 和Umphress于2018年正式提出親領導非倫理行為這一概念, 其研究表明, 組織認同、領導認同都與親領導非倫理行為正相關, 道德認同在此過程中起負向調節作用, 并呼呼未來研究關注領導風格和個人情境因素。因此, 本研究響應這一號召, 引入變革型領導這一領導風格、領導-成員交換這一關系類型、馬基雅維利主義這一人格特質來深入探討親領導非倫理行為的誘因。

第二, 驗證了變革型領導與親領導非倫理行為之間的顯著正向關系, 揭示了變革型領導的潛在陰暗面。已有研究主要關注變革型領導的積極影響, 如與員工創新行為（趙曉霞, 陳思, 2013）、追隨力（李浩瀾, 宋繼文, 周文杰,2015）的積極關系, 較少關注其對員工工作態度或決策行為的負面影響。事實上, 一些研究也指出了變革型領導的不利影響。例如, 張建衛等（2018）歸納了變革型領導與員工創造力之間的正U形和倒U形關系, 并呼吁未來研究應強化變革型領導的負面研究。本研究探討了變革型領導對親領導非倫理行為的積極影響, 這說明變革型領導是一把雙刃劍, 正、負面影響兼具, 在一定程度上豐富了變革型領導負面結果的研究。

第三, 論證了領導-成員交換在變革型領導與親領導非倫理行為關系中的中介作用。一方面, 與以往研究結論一致（吳志明, 武欣, 2006; 孫健敏, 陳樂妮, 尹奎, 2018）,探討了變革型領導對領導-成員交換的積極影響: 變革型領導通過領導魅力、領導感召力、智力激發和個性化關懷來與員工形成相互理解支持的工作氛圍, 從而建立高質量的領導-成員交換關系。另一方面, 以往研究主要論證高質量的領導-成員交換關系對員工有積極影響, 低質量的領導-成員交換關系或領導-成員交換關系差異化對員工有消極影響（王震, 仲理峰, 2011）, 但本研究證實了高質量的領導-成員交換關系對親領導非倫理行為的積極作用,揭示了其對員工行為的負面影響。員工在與領導建立高質量的領導-成員交換關系后, 基于社會交換理論的互惠原則（Blau, 1964）, 員工會冒著風險做出更多的親領導非倫理行為來回報領導, 如向其他人美化領導的工作表現, 因此需辯證地看待領導-成員交換對員工行為的影響。

第四, 探究了馬基雅維利主義的調節作用, 解釋了在領導-成員交換關系相似的情況下不同員工選擇實施親領導非倫理行為的差異性。趙君等（2014）研究發現, 如果員工的馬基雅維利主義傾向越高, 評估式績效考核對工作滿意度的負向影響就會越強, 馬基雅維利主義者與濫用資源、欺騙、知情不報、盜竊、貪腐等不道德行為正相關,與知識共享意愿負相關（Tang & Chen, 2008; Liu, 2008）。本研究發現, 對于高馬基雅維利主義傾向的員工而言, 在與領導建立起高質量的領導-成員交換關系后, 如果有威脅或提升領導利益、聲譽和地位的不利信息和機會, 其更有可能會采取漠視社會道德和傳統倫理規范行為來回應（Gustafson, 2000）, 進而實施親領導非倫理行為。因此,本研究驗證了個體人格特質在領導-成員交換與親領導非倫理行為之間的權變作用, 拓展了親領導非倫理行為的邊界條件研究。

5.2 實踐意義

近年來, 各種親領導非倫理行為被媒體和社會大眾所揭露, 相較于建言等組織公民行為, 親領導非倫理行為更易被模仿或擴散（Palmer, 2008）, 其行為結果在短期內對領導有益但最終會給領導或自身帶來一定程度的負面影響, 因此在組織內要積極預防這種行為。本研究的實踐意義在于:第一, 組織內要時刻警惕變革型領導的負面效應,不能盲目培養變革型領導; 要加強對員工道德的培養, 重視道德培訓, 樹立道德模范, 設置對員工道德行為的獎懲規范。第二, 領導者應該注重自身的德行, 以身作則, 向員工傳遞當領導利益或自身利益與社會道德倫理標準沖突時員工應遵循的正確處事原則, 為員工做出道德的表率,員工基于工作氛圍和領導標桿也會約束自身的行為。第三,員工要合理的處理自身和領導的關系, 過于崇尚高質量的領導-成員交換關系可能會使員工模糊自身的道德標準,進而將親領導非倫理行為視為對領導互惠義務的表現。第四, 在人才選拔招聘和組織文化建設中要關注員工的人格特質, 甄別出馬基雅維利主義傾向高的員工, 避免雇傭或對其進行正確引導。

5.3 不足與展望

本研究存在以下不足: 第一, 本研究主要探討員工為維護領導利益實施不道德行為的動機, 尚未進一步論證員工在做出親領導非倫理行為時對領導利益和自身利益的權衡, 或者研究員工自身可受益的程度（Johnson &Umphress, 2018）。未來研究也可探討員工為維護同事、客戶或其他利益群體的利益而做出不道德行為的內在機制和邊界條件。第二, 本研究主要論證了變革型領導對親領導非倫理行為的影響, 有一定的局限性。就領導方式而言,未來研究可以關注一些其他領導風格對親領導非倫理行為的影響, 比如服務型領導、包容型領導和仁慈型領導等,然后將這些領導風格進行對比, 研究出究竟哪一種領導風格最容易誘發親領導非倫理行為; 此外, 未來可從高承諾人力資源管理實踐（羅帆, 徐瑞華, 2017）、組織目標、組織公平（杜蘭英, 段天格, 李銘澤, 2016）、員工態度和情感（Chen, Chen, & Sheldon, 2016）等方面研究對親領導非倫理行為的影響和作用機制, 也可進行跨層研究或跨文化研究。第三, 現有研究大多是把親領導非倫理行為作為結果變量, 缺乏對親領導非倫理行為潛在后果的探討。王曉辰等（2018）研究發現親組織非倫理行為有利于員工的職業發展, 未來可深入研究親領導非倫理行為對員工績效、職業晉升、同事關系或組織聲譽的影響。第四, 由于資源和調研時間限制, 本研究主要采用自我報告法對員工進行問卷調查, 采用的均是橫截面數據, 無法完全消除同源誤差所帶來的影響。未來研究可以采用縱向研究以及時間序列數據, 或引入更加豐富的測量方式進行數據收集。

附錄: 親領導非倫理行為 （出處: Johnson & Umphress, 2018; 譯者:顏愛民, 曾莎莎, 2018）

1.由于需要, 我向其他人隱瞞了可能對我領導有害的信息

2.我不會向其他人透露領導所犯的有損自身聲譽的錯誤, 因為這能使他/她受益

3.我向其他人夸大了我領導的績效, 因為這能使他/她受益。

4.我向其他人隱瞞了我領導績效方面的不利信息, 因為這能使他/她受益

5.我誤傳真相以美化領導形象, 因為這能使他/她受益

6.對于那些給我領導帶來麻煩的人, 我會向別人傳遞他們的負面信息, 因為這能使我領導受益