關于國有跨國機構國際化人力資源管理的探討

王婕 李毅 葉圣濤

摘? 要：《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020）》就當前和今后一個時間我國人才發展的指導方針進行了明確的規定：“服務發展、人才優先、以用為本、創新機制、高端引領、整體開發”。根據國家“一帶一路”戰略部署，國有事業單位和中央企業作為國家戰略的排頭兵，大力開拓國際版圖，在與東道國政府以及企業的合資合作過程中，國際化人力資源管理的短板逐漸顯現，成為制約中國企業海外版圖擴張的關鍵因素之一。

關鍵詞：國有;跨國;國際;人力資源

一、存在的主要問題

無論是中央媒體、高校等非盈利性機構還是國資委管理下的近百家央企，國際化管理是這些國有跨國機構繞不開的管理命題，也是踐行國家“一帶一路”倡議的必然要求，是在新時期下升級中國管理能力、輸出中國管理文化的必然選擇。在跨國管理的過程中，人力資源的國際化管理是一個極其重要又非常特殊的方面，數量足、品質高的國際化人才是最基礎的資源，在全球業務拓展的過程中實際上是人才的拓展，適應國際化管理需要的高素質人才匱乏已成為國內機構跨國發展面臨的瓶頸之一。人才匱乏、管理薄弱與規模擴張的矛盾日益突出，建立高效的國際化的人力資源開發與管理體系，突破跨國機構管理瓶頸，已成為國有跨國機構海外版圖發展壯大面臨的重大課題。

（一）頂層設計層面

1、人才建設與戰略結合不緊密

當前國際化人才隊伍建設與機構海外布局發展戰略結合不夠緊密，國際化人才隊伍建設在海外人力資源管理中未成體系，未能形成一套系統、鮮明的具有國際化特殊的人力資源管理模式。

2、制度體系不完善

從總部層面缺乏統一的、能夠全面支持海外國際化人才隊伍建設的制度流程體系，由于總部對境外業務面臨的問題了解不夠全面，未能實現國際化理念的提升，使得在政策支持把控上仍按國內管理模式和管理思維處理對待國際化人力資源管理。

3、境外合資機構架構不清晰

對于國家媒體，在東道國開展媒體報道時需要遵循當地的相關法律法規;對于教育部直屬高校，和國際學校聯合建校的過程中涉及到管理層崗位權責利的劃分;對于經營性企業，在與當地企業合資合作中以及和勞動者關系方面，需要符合投資法和勞動法。此外，境外機構一方面要符合合資公司的管理機制，另一方面作為中方國內機構的延伸，需要滿足黨領導下的若干決策機制。這種復雜背景下容易出現組織架構不完善、授權范圍不清晰等情況，導致中方的免責機制實質缺失，在擔當作為方面無法激勵。

4、人力資源“三駕馬車”職能發揮不到位

近十余年關于人力資源業務重構的探索不斷在國內開展，業界普遍接受了將原有人事行政業務重構為“專家中心-業務伙伴-共享服務中心”的人力資源“三駕馬車”業務形態。但是在跨國業務開展過程中，三塊業務并未能形成有機整體，協同效應差。專家中心缺少東道國的人力資源市場狀況、勞動法律法規等研究;境外機構業務伙伴的配備不足使得國內政策的落地變形;共享業務普遍缺少體系化和信息化的支撐，服務效率有較大提升空間。

5、市場化機制不充分

國內機構在開拓跨境業務過程中普遍受到語言能力的限制，需要東道國本地雇員的支持，另外諸多的國際游戲規則也需要具有豐富經驗的國際雇員隊伍。此外，國內單位的去行政化和崗位管理的理念亟待加速，職業經理人的引進對國內機構的國際化管理需要經歷時間檢驗。

（二）在制度落實層面

1、選人方面

（1）實現市場化導向的挑戰

一是市場在人才配置中的決定性作用體現不充分，內部人才競爭機制與市場化導向不匹配，內部身份轉換渠道有待打通，薪酬福利制度尚未與國際市場接軌;二是隨著市場化員工隊伍的逐步壯大，公司層面的整體考核與結果運用存在較大的管理提升空間，缺乏差異化和精細化的考核指標和評估體系。

2、用人方面

（1）干部管理

境外機構大小不一、成立時間長短不一、管理幅度也不一，造成同一頭銜的干部實際責任不一致，激勵機制有較大局限性;部分國有機構干部隊伍老齡化日趨嚴重，核心接替力量不足;境外機構的干部管理仍然存在較嚴重的行政化特色，干部的“能上能下”和“能進能出”存在阻礙。

（2）人員交流

國有機構境外業務需要大量的人員交流，實現業務互通和優化，各東道國的業務借鑒。當前由于人員固化嚴重，交流執行不夠嚴格，渠道不夠暢通。由于職級、語言和行政壁壘導致人員的動遷互換推動困難，導致人力資本配置效率低。

3、育人方面

境外業務拓展往往具有臨時性、政治性的特點，在預算不足、人員不強的情況下，無暇顧及人才跨文化軟硬能力的培養，基本上用“以賽代練”的方式鍛煉隊伍;對于已經交過的“學費”，教訓、風險的總結不夠，知識管理和沉淀又未能形成成熟的機制，導致“學費”重復交。此外，很多西方機構采用遠程在線教育的形式為全球員工提供培訓課程，因此在線課程體系的研發和完善工作亟待落實。

4、留人方面

（1）薪酬結構有待合理

派駐境外的員工帶有濃厚的中方行政化背景，收入受到國內相關規定的制約，相比國際通用的薪酬體系差距較大。不僅體現在貨幣化發放方面，還包括在醫療待遇、動遷安置等福利性政策方面，同樣有較大差距。

（2）激勵機制需進一步完善

業務范圍或經營特點的原因，境外機構往往難以對員工執行具體的KPI考核指標。難免存在“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的現象，對于骨干人才無法充分激勵其能力的發揮。

二、國際化人力資源管理改革方面的探索建議

作為“十三五”規劃的收官之年，“國家隊”急需在海外業務的舞臺上建立一支專業化、市場化、國際化的人才隊伍。本人建議的基本思路是：實事求是、以人為本，堅持市場化、國際化方向，尊重客觀規律與國際行業慣例，充分發揮“國家隊”的體制優勢。

（一）選人方面

國際化精英人才是決定境外機構業務發展方向、發展速度、發展質量的決定性因素，應把選拔、培訓、培養精英人才作為后備干部工作的長效機制，明確培養方向、培訓內容、崗位設立以及考核方式等。此外，應特別重視法律、商務、財務等專業干部的培養。

進一步暢通本土化用工和國際化用工渠道，挖掘海外本土人才與國際專業人才，提高本土雇員和國際雇員比例，進而大幅降低人工成本，規避外派人員安全風險。

（二）用人方面

1、加強市場化導向

進一步拓寬用工渠道，加快市場化改革，對于境外機構急需的國際化人才，應淡化行政級別。市場化用工是跨境機構應有的用工模式，也是企業用工模式往國際化方向走的重要標志，既能為當前員工創造競爭環境，同時也是對市場用工人員身份的認可，提高企業效率的同時增強員工凝聚力。

2、規范干部管理體系

明確領導人員的職責劃分，對于事業單位的“行政一把手”（如主編、校長）和盈利性中央企業的總裁與黨建一路的黨委書記或紀委書記區分開來。盡量避免黨政一肩挑，班子成員之間要相互制約，如總會計師必須分管財務，不得隨意調整。

3、開創人員交流新局面

加強人員交流政策頂層設計中的細則調整，確保能夠落地。對于重點培養的骨干員工，需要結合引入職業生涯設計，不同人生階段（單身、成家等）在境外工作的需求點不一樣。

在落實人員交流的過程中，加強與薪酬制度、干部任免、績效考核等政策掛鉤，多措并舉推動交流，打破人才流動壁壘;簡化程序，小語種等特殊專業匹配不同招聘方式或多種方式同步招聘，不斷提高外派人員的交流質量。

（三）育人方面

1、優化課程開發

加強對于培訓課程設置的研究力度，將“學以致用”的理念貫徹到課程設計當中，可引入第三方咨詢公司制定針對性的培訓體系，引入高品質的第三方培訓課程。

2、強化在線教育

對于跨境機構，在線培訓是最優的解決方案，注意在E-learning平臺建設初期的硬件選型、系統設計和網絡搭建方式，便于境外員工能夠順利、高速訪問。此外還可以增加激勵手段，鼓勵員工積極登錄學習課程。

3、語言能力提升

國內總部機構也可考慮建設的英文辦公的大環境，除必要的中方特色文件外，政策、制度及流程都英文化，郵件往來等逐步向外語行文過渡。此外，加強語言培訓的針對性，不僅口語熟練，必要的商務寫作也是外派人員的必備素質。

（四）留人方面

1、薪酬的外部公平性

堅持加大激勵力度，通過市場調研與分析，優化市場化薪酬結構，突破固有的體制思維模式，真正實現薪酬貨幣化、年薪化、國際化，當前中方人員在境外的收入約為市場價格的一半左右，已經出現了“逆淘汰”現象。結合綜合考評及績效考核結果運用，提升境外機構的管理的水平，把考核結果的運用落到實處，在“干部能上能下、薪酬能增能減”方面實現有效突破。讓薪酬制度更好的激勵人才、留住人才。

2、薪酬的內部公平性

“不患寡而患不均”歷來都是衡量組織內部薪酬公平性的重要原則。境外機構由于所處地域不同、所擔責任不同，導致員工的生活質量、工作壓力也不盡相同。需要進一步細化境外機構的等級管理，通過責任、效益、艱苦程度等方面全方位衡量薪酬的合理性，強化地區差別和責任差別，讓員工感受到公平性，從而增加認同感和凝聚力。

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作者簡介：

王? 婕（1991.06-）;性別：女;民族：漢;籍貫：江西省吉安市;學歷：本科;職稱：助理編輯;研究方向：媒體傳播與跨文化交流。

李? 毅（1988.08-）;性別：男;民族：漢;籍貫：江西省吉安市;學歷：研究生;職稱：工程師;研究方向：人力資源跨文化管理。

葉圣濤（1987.08-）;性別：男;民族：漢;籍貫：浙江省紹興市;學歷：研究生;職稱：講師;研究方向：就業指導。