淺談業財融合背景下技術改造項目的財務管理

近年來，我國經濟發展速度由快速增長向高質量增長轉變，在此新常態下，如何通過管理整合資源、提質增效、與時俱進，成為各公司尤其是制造業需要探討與解決的問題。業財融合是新時期企業的新型財務管理模式，通過業財融合可以有效結合企業的業務與財務，優化企業財務管理。本文從業財融合的方向，就如何加強對技術改造項目的財務管理、提高技術改造效益進行了探討。

關鍵詞：技術改造項目;業財融合;財務管理

財務管理是一項綜合的、全面的、動態的管理工作，涉及到企業運營的各個方面，并且實現對企業各項業務的事前預算、事中控制和事后評價的動態管理。而為了更好地發揮財務管理在企業經營管理和持續發展中的重要作用，需求打破傳統的財務管理模式，加強企業財務與業務的有機融合，形成一種新的主動式財務管理模式，即業財融合模式。讓財務會計人員全面深刻了解企業業務詳細狀況，才能在整個財務管理工作中做到有的放矢，進而提高企業財務人員的管理水平，協助促進企業目標的達成。

技術改造是企業采用新技術、新工藝、新設備、新材料對現有設施、工藝條件及生產服務等進行改造提升，淘汰落后產能的投資活動，是提高生產效率、推進節能減排等方面的重要途徑。技術改造投資動輒幾十萬，甚至上百萬元，若項目失敗則會給企業造成重大損失，故技術改造應屬于財務管理的重點工作。

在業財融合的背景下，財務人員應全過程參與技改項目的管理，即指財務人員應采取適當的管理方法參與技改項目前期可研分析、立項、招投標管理、合同管理以及項目建設實施、驗收結算、跟蹤評價等全過程的管理活動。強調從項目立項源頭介入，財務全過程參與的管控。

（一）技改項目財務管理現狀

A單位是一家空調制造企業，近年來，A單位每年投入技改資金近5000萬左右，技改項目幾十個，前期，財務部門主要從兩方面對技改項目進行管控：一方面是采取全面預算管理，對技改項目分為計劃內、計劃外、超計劃等類型，對計劃內技改項目采取正常、簡易審批方式立項實施;對超計劃的項目執行額外的審批流程，按規定的額度分級審核;對計劃外技改項目需經公司總部相關領導批準后才能立項實施，屬嚴格控制事項。另一方面，根據現有管理流程，對技改項目的管理基本只限于以下兩點，一是立項審批環節的投資回收期測算，不滿足管理辦法要求的投資回收期的項目不予立項;二是驗收入賬環節時對相關驗收資料的審核，必須要有使用部門的驗收確認才能滿足入賬條件。

（二）存在的主要問題

（1）技改項目實施后未達預期目標，或未有適用產品生產，導致設備閑置。若技改項目在立項階段論證不嚴謹、不充分，或未能全面了解使用部門的需求，將導致技改實施后無法達到使用部門預期效果，或設備適用的產品產量較小甚至產品已淘汰，則相關設備必然被使用部門閑置，造成企業資源的浪費。

（2）項目立項研究不嚴謹，導致超預算投入。項目立項階段應編制可研報告或項目立項書，主要是對項目必要性、可行性等進行嚴肅論證，確保其是項目實施的指導性文件。但實踐中由于業務部門報告或立項書深度不夠，立項評審管理不嚴，致使技改項目立項書編制不周密，流于形式。項目在實施過程中不斷對實施內容、范圍進行變更，最終導致項目預算超標。

（3）項目未設立具體化、可衡量的目標，無法對項目進行后評估工作。在編制立項書時，未明確技改項目完成后，可達到的相關指標或標準，如生產節拍、節約費用金額、收入增長規模等。則項目完成驗收后，無法對項目實際達成情況進行有效的評價。

（4）項目開展后無閉環點檢，延期、失敗項目長期無人管控。由于財務管理未深入業務活動，技改實施部門因相關利益關系的影響，導致出現部分項目嚴重拖期、個別項目已失敗無法繼續實施等情況后，而無人督辦跟進，追責相關責任人，相關的技改預付款或在建工程則長期掛賬。

（5）新購設備產品零件適用范圍窄，設備開動率低，導致技改項目的實際投資回收期遠大于項目立項目標。A單位曾實施一項“自動焊接機技術改造項目”，項目實施后自動焊接機只能對兩個部件進行自動焊接，其他同類型部件仍需要工人手工焊接，導致此設備的開動率在旺季只有20%，遠低于項目立項書中關于“開動率：旺季80%-100%，淡季50%左右”的目標。同時，后期復盤發現此項目的立項書對設備的適用范圍完全未有說明，所有流程審核人均默認為對所有部件都適用。

此階段的主要風險是技改項目的立項缺乏立項說明書或立項說明書流于形式，決策不當，最終導致難以實現項目預期效益或項目失敗。

技改項目在實施前，需根據項目的基本情況和結合業務部門的預測撰寫項目立項說明書，項目需求分析應有切實依據，應符合公司發展計劃。所有項目必須有具體化、可衡量的、具有可行性、切實性，以及可追蹤性的目標。對于可計量投資效益的項目，除有明確的投資回收期目標分析外，還應包括但不限于效率、質量、減員等指標的改善目標;對于不宜計量投資效益的項目，要根據項目性質，提出實施后可轉化的、對經營指標有支撐的目標，如研發類項目的縮短研發周期，安全環保類項目的經營風險改善，生活環境類項目的員工滿意度提升等。另也需考慮設備開動率、設備產品適用范圍等指標因素。

公司應組織使用部門、工藝質量、財務、安全等部門的人員對立項說明書進行論證和評審。

財務部門在評審技改項目立項書時，審核的內容應包含但不限于下述內容：①投資估算和資金來源，包含整個項目的投資金額及資金來源，對項目資金支出進度進行說明。并就投資項目所涉及的產業、產品、所在區域等研究規劃可以爭取的政策性扶持資金，設定推進目標;②投資效益分析，對項目實施后的效益來源進行說明，并詳細說明測算依據和測算過程，尤其是項目的靜態投資回收期和動態投資回收期，建議對于一般技改項目靜態投資回收期超過3年的技改項目不予理立項投資、對于自動化減員項目靜態投資回收期超過2年的技改項目不予理立項投資，以便降低投資風險;③預期目標，所有技術改造項目立項書中必須有明確的預期目標，包括經濟效益、生產效率、產品質量、員工滿意度、安全改善等方面。

財務部門應按月度或周度對技改項目的建設階段進行管控，相應的財務管理人員應類似于財務BP角色，將財務管理的觸覺前置到業務活動中，追蹤業務動態，積極促進業務財務的信息流動。

在財務管理中，技改過程管控的重點是投入是否超預算、實施進度是否拖期、實施范圍或技術方案是否與立項書存在偏差、預期指標是否能達成等，當然也應包含對項目變更的管控。在實務中，一般通過建立技改項目手工臺賬或建設相關軟件系統等方式來管控上述方面的問題。

（一）項目經費投入情況

手工臺賬或系統應統計每個項目實際投入的資金，并同步預測項目后續還需投入的資金，與項目預算進行對比，嚴控經費的支出。

一是要控制儀器設備的采購價格，達到招標要求的必須公開招標采購，對于獨家供貨的設備，要在談價前，做好成本分析，以便價格談判。二是在實施前要對技改的技術方案進行充分評估和論證，避免實施過程中出現較大的變更，從而導致技改投入嚴重超支。三是要控制管理成本，要好鋼用在刀刃上，盡可能節省費用。

（二）項目開展進度完成情況

我們可將技改項目立項審批、招標結果審批、設備到廠安裝或供方進場、試運行、使用部門驗收等節點作為里程牌來點檢、管理，需確保每個里程牌節點按項目立項書進度完成。

對淡旺季明顯的行業，如空調制造、啤酒生產，一般需務必確保相關技改項目在旺季來臨前完成可投入使用，否則錯過當年旺季后，相關經濟效益指標基本無法達成立項目標。

（三）項目實施范圍

根據經批準的項目立項書，明確項目實施的主要范圍、主要技術方案，與實際實施情況比較，若存在差異，需查找差異的原因并判斷是否合理。

針對事中管控發現的異常項目，要求責任部門進行事中評估，若經評估，項目實施進度、技術方案或預期指標需變更的，要求相關部門走技改項目變更流程對技改項目進行變更。

對于經事中評估確認無法達成項目目標、無法驗收的技改項目，由項目實施部門牽頭形成書面的技改投資終止分析報告，分析報告需包含終止的原因分析和教訓、責任人的追究、設備和預付款的處理方案等內容，并走技改項目終止流程報批和處理。

在實務管理中，應盡量細化財務管理的顆粒度，除上述方面外，財務部門還應針對其他方面進行項目的過程管理，如對招標采購環節，應盡可能采用公開招標的方式，擇優選擇具有相應資質的供應商;對采購到場的設備現場開箱檢驗，檢驗內容包括但不限于設備的數量、規格、型號、品牌等內容。

（一）后評估的組織和內容

公司應當建立已驗收技改項目的后評估制度，重點評價技改項目預期目標和項目投資收益的實現情況等，并以此作為績效考核和責任追究的依據。

一般來說，技改項目的后評估應該包括以下幾個方面：一是對技改項目的建設目標進行評價。如項目是否達到預期的經濟效益、投資回收期、質量以及環保等指標要求，技術改造項目是否達到預期的功能要求，技術改造項目的投資成本和項目開展進度是否符合立項書的要求。二是對項目管理過程進行評價，這里的過程管理不僅包括項目實施過程，還應包括項目的立項、計劃、控制以及驗收等過程分析。三是對技術方面進行評價，技術改造項目中的重點是技術改造，這也是后評估的重點。

因本文是從財務管理角度出發對技改項目進行后評估，故后評估的重點是項目目標完成情況，即后評估主要是對已經完成的技改項目經濟指標、效益指標和非效益指標進行核算檢查。通過技改后評估能夠對技改項目的建設成果進行檢查總結，復核企業技改項目目標的完成情況，總結技改項目實施的經驗和教訓，避免后期項目也出現同樣問題。

（二）后評估的實施

技術改造項目竣工驗收半年至一年內，由財務部牽頭對項目的各項指標進行現場驗收確認，核實技改項目實施效果，形成技改項目立項指標完成情況確認表并通報技改項目驗收結果。以A單位為例，現場驗收的內容需包含：項目投入金額、開竣工日期、效率（如生產節拍）、線體定員（減員目標）、設備開動率、設備產品適用范圍、投資回收期、質量改善指標、項目改造內容、安全環境及其他指標等，上述指標的實際情況需相應部門主管或以上人員確認。

現場驗收發現相關指標未達立項目標時，應立即責令責任部門進行原因分析，并提出整改措施。

（三）后評估結果的運用

技術改造項目的目標無論是擴大產能、降低成本、節能降耗、還是質量提升、改善工作環境條件、勞保安全等，最終基本都能體現為生產效益的提升，公司利潤的增長和長遠發展上。

根據技改項目后評估的結果，對項目實際達成目標高于項目立項目標的，財務管理部門核算出超目標部分產生的效益金額，然后按效益金額的一定比例獎勵給項目組成員。對于在技改事后評估管理中發現的實際指標未達技改立項時的項目，且無合理原因的，可根據實際情況對項目組成員給予一定的考核。

每次后評估后，評估小組應出具評估報告，評估報告的目的主要有以下四點：一是可以發現技術改造完成后存在的問題，并對這些問題進行解決;二是總結經驗教訓，找到節省成本的有效辦法;三是項目的后評價不僅是投資效益的評價，也是對項目實施情況的全面評價;四是通過進行技術改造項目的后評價，可以對后續的技改項目提供參考。

（四）整改工作的閉環管理

整改工作是對技改項目未達預期目標的補救措施，對降低公司損失起到重要作用，也是后評估工作的價值體現。

項目負責人應牽頭對后評估發現的問題進行深入分析，查找原因并制定整改措施，整改措施不應僅限于針對單個項目的整改，而是必須從整體技改項目流程來考慮，避免后期項目也出現同樣問題。財務人員應根據項目負責人反饋的整改措施及期限，定期點檢監督整改措施的完成情況，促使其按目標和期限完成整改工作。

A單位的產品既有出口又有國內銷售，裝備部門曾實施一項“自動套袋機替代人工套袋”的技改項目，項目驗收半年后財務部門在后評估時發現：由于自動套袋機對膠袋存在一定的要求，只有內銷產品的膠袋可以通過自動套袋機套袋，出口產品的膠袋仍需要人工套袋，而公司80%以上的產品都是出口的，故此設備在購入后基本屬于閑置狀態。發現此問題后財務部門要求裝備部、技術部、銷售部門等共同研究整改，協調國外客戶接受對經改良后膠袋，使出口產品的膠袋也能通過自動套袋機套袋，最終達成了項目目標。

財務要融入業務，由事后管理向事前參與決策、事中控制、事后監督轉變，對業務的全流程進行管控。對財務人員來說，要深入到業務活動，特別是將財務管理前移到業務前端，通過對數據的預測和分析，反饋給決策層和業務部門，使企業的管理決策更加科學;同時，通過把握業務流程的關鍵控制點和潛在風險點，并實施有針對性的改進，降低運營風險。企業技術改造項目具有專業性強的特點，導致財務人員對具體事務的管控存在一定的困難，這就需要財務人員不斷打破財務工作邊界，向經營業務縱深延伸，抓住業務流程的關鍵控制點，同時需避免工作中存在事前指導不全面，事中調控不到位，事后分析不到位的情況。

參考文獻：

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[2]潘隆清.工業企業技術改造項目后評估的研究[J].企業改革與管理，2016（16）：218.

作者簡介：向文明（1987— ），男，漢族，湖南常德人。主要研究方向：財務管理、內部審計。