管理人員崗位勝任能力評價的研究和實踐

黃禹

[摘 要]在國有企業改革、電力體制改革的大環境下，各級管理人員是支持企業改革發展的中流砥柱，發揮著戰略性和決定性的作用。建設以能力素質測評為基礎的管理人員崗位勝任能力體系，有利于把握管理人員隊伍整體現狀，有利于對管理人員實施具有針對性、實效性的培養、選拔和激勵，有利于輸出高質量績效成果。文章從電力企業工作實際出發，積極探索、研究電力企業管理人員崗位勝任能力體系建設的新思路、新方法，總結、提煉在構建勝任能力模型、實施能力素質測評以及盤點勝任素質現狀等關鍵環節的實踐要點和經驗，旨在為加強管理人員隊伍建設、促進管理人員能力提升提供有益借鑒。

[關鍵詞]電力企業;管理人員;崗位勝任能力;實證研究

中圖分類號：C931.3? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2021）22-0058-03

隨著我國步入建設社會主義現代化強國的發展階段，國有企業改革、電力體制改革和供給側結構性改革因時而動、因勢而進。隨著改革的深入，人力資源成為企業競爭的重要資源，習近平總書記在推動黨和國家事業實現新發展的系列重要講話中強調“人才是事業發展最寶貴的財富”，反映了中央對人才隊伍建設的高度重視[1]。

根據新形勢、新任務，電力企業高度重視人才隊伍建設，積極開展以促進適崗勝任和能力開發為目標的人才評價工作。但調查結果顯示，素質能力評價工作的重心目前仍然以專業技術類和技能類人員為主，在管理類人員的勝任能力評價方面仍然缺乏成熟的可借鑒經驗[2]。文章在創新開展電力企業管理人員崗位勝任能力評價工作的基礎上，通過案例進行實證研究，形成具有借鑒意義的可推廣經驗。

一、理論綜述

（一）能力素質模型綜述

管理人員勝任能力的評價工作，離不開對能力素質模型的理解和應用。能力素質模型被定義為擔任某一特定的任務角色，所需要具備的能力素質的總和通常包括三類能力：通用能力、可轉移能力、獨特能力。能力素質模型最早是在1973年由美國著名心理學家麥可利蘭博士（David C. McClelland）在《美國心理學家》雜志上率先提出，在人力資源管理領域有著廣泛應用。能力素質模型方法是從組織戰略和企業發展需要出發，以培養企業核心競爭力，提高經營業績為目標的人力資源管理思維方式、工作方法和操作流程。麥可利蘭博士的研究強調，傳統的學術能力和知識技能測評并不能預示工作績效的高低和個人生涯的成功，有些可被定義為能力素質的特質，例如“成就動機”“人際理解”“團隊領導”“影響能力”等，才是區分在特定的工作崗位和組織環境中杰出績效水平和一般績效水平的關鍵個人特征。該研究結論顯示，能力素質影響員工個人行動方式以及工作產出，行動方式影響績效輸出結果。能力素質的內容包含可用傳統智力測驗進行評價的知識、技能等顯性要素，也包括態度、動機、組織能力、人際能力等需要用其他測評方法進行評價的隱形要素[3]。

基于對能力素質的層次劃分，麥可利蘭博士提出了著名的勝任能力模型——冰山模型，將員工的勝任力比喻為冰山，知識和技能歸類為海平面以上的淺層部分，而自我概念、特質、動機屬于隱藏在海平面以下的深層部分。潛藏于水面之下的能力素質自然是相對難以被判斷和識別的，但有研究表明，區分優秀人員與一般人員的往往是深層次部分[4]?；邴溈衫m博士的理論，一般把區分度低的知識與技能部分，稱為基準性素質，代表完成或從事某項工作應該具備的基本素質;把區分度高的自我概念、特質、動機稱為鑒別性素質。實踐中也可從能力素質的適用范圍，將其分為核心能力素質和專業能力素質，核心能力素質是對于組織中全體員工而言基礎且重要的要求，專業能力素質是根據員工部門、崗位等差異因素而應具有的綜合素質。核心能力素質或專業能力素質的表現形式既可能是通用的，也可能是有差別的[5-6]。

（二）基于能力素質模型的管理人員崗位勝任能力評價關鍵點

1.堅持企業戰略導向。管理人員素質能力要求能客觀反映電力企業的文化理念和價值觀，促使模型中的能力定義和行為描述體現電力企業差異化特點。

2.基準性素質和鑒別性素質相結合。以基準性素質為履職基礎，做合格性評價，以鑒別性素質為履職潛能，做區分性評價。具體對管理人員而言，越是高層管理人員，例如處于決策層面的班子成員，越是需要側重鑒別性素質的挖掘，實現評價的目標不僅在于反映現在，也能指導將來。

3.被評價的素質能力應當是可衡量、可觀察和可培養的。確定被測評的能力素質要素后，需要匹配地引入不同的測評手段和測評工具，確保所有被測評的能力素質能轉化為量化數據，最大限度地保證測評信度和效度。

4.通過關注“具體行為表現”挖掘“關鍵能力要素”。關鍵能力要素的確定，須避免簡單的概念想象，應當通過對電力企業在職管理人員的具體行為表現和業績成果進行分析獲得。因此，在勝任能力模型構建階段，行為事件訪談法、問卷調查法、專家意見法等技術的應用效果直接影響整個崗位勝任能力評價工作的最終成果。在測評環節，同樣需要關注被測評者的具體行為表現，引入基于情景模擬的評價中心技術，能有效觀察被測評者在特定環境系統中的行為表現，具有積極的實踐意義。

5.關注不同崗位族群對能力要素的差異。一般情況下，管理類崗位可分為決策管理序列和專業管理序列。實際上，同屬決策管理序列或同屬專業管理序列也因所從事的專業領域不同而能力要素有所不同，需要分類建模。

6.實行“卷入式”管理提高能力模型和評價體系的認同度。通過倡議全員參與的“卷入式”管理，以及擴大數據收集覆蓋范圍等措施，提高定型的能力模型和評價體系在電力企業管理人員中的認同度，著力減輕在實施測評環節的推進壓力。

二、勝任力模型構建

（一）基于崗位說明書開展崗位梳理

因為不同崗位族群、不同崗位序列的勝任力在專業能力素質（Specific_Competency）上有差異，需要分專業建模，崗位梳理正是為了解決建立多少個專業模型的問題。崗位梳理的主要依據是崗位說明書，結合電力企業實際，筆者認為管理類崗位須進一步細分歸集。

1.決策管理序列崗位，屬于企業的領導班子成員，要求全面的素質能力，測評側重點在冰山平面以下的隱性能力，因此，可直接按照職務進行劃分。以一般供電企業為例，可建立黨委書記、總經理、副總經理、紀委書記、工會主席五個專業模型。

2.部門專業管理序列崗位，屬于企業的中層管理人員，主管不同專業領域事務，測評中顯性能力和隱性能力并重，既要完成專業任務，也要帶好隊伍，因此，該類別崗位應根據具體崗位所涉及的專業領域，例如行政、生產、人事等，可分別建立辦公室經理、安監部經理、人力資源部經理等專業模型。

3.車間（或供電所等）專業管理序列崗位，是一線基層管理人員，實踐中更強調政策的執行力和指標任務的落實能力，顯性能力起關鍵作用，同時也需要具備一定程度的隱性能力。由于顯性能力多屬于可覆蓋全員的通用能力，因此，該類別崗位可以直接建立車間（或供電所等）一個專業模型，不做細分。

（二）編制勝任能力詞典

編制勝任能力詞典是勝任力研究常用的方法之一。能力詞典是預先研究、提煉的勝任能力特征的歸類集合，是行為事件訪談的基礎。能力詞典主要有三個來源。

1.現成的資料提取

通過外部咨詢公司獲得電力行業內部典型勝任力詞典，結合電力企業已有的技術、技能類崗位勝任力模型（如上文所述部分核心能力要素是相同的），從中提取能應用于具體某家電力企業管理人員的相關能力素質作為本次能力詞典編制的基礎材料。

2.企業戰略文化解讀

理論分析階段，能力素質模型啟示我們要堅持企業戰略導向，這可體現在編制能力詞典的過程當中。通過對電力企業發展戰略、價值觀體系以及相關文件的深入分析解讀，自上而下地提取電力企業對管理人員勝任能力要求。具體可參考表1。

3.崗位說明書分析

崗位說明書是對工作進行描述的書面文件，其中關于崗位職責和任職要求等內容是提煉勝任能力要素的重要依據?？蓞⒖急?。

在綜合三個能力要素來源的基礎上，對相近的能力要素進行合并、歸類，明確各項勝任能力的定義，最終編制完成可用于關鍵事件訪談以及后期測評實踐的勝任能力詞典。

（三）行為事件訪談

能力素質模型的建立一般采用行為事件訪談技術（BEI），同時可以輔之以問卷調查及專家小組討論。在筆者參加的工作實踐中，主要采用了“行為事件訪談+問卷調查”的方式，訪談對象是需要參與后期評價的電力企業管理人員，以及該電力企業上級單位同一線條的上級管理人員，目的是驗證提取的關鍵行為要素。

通過行為事件訪談，項目組獲取了在崗人員的關鍵事件案例，包括事件發生的背景、任務、在崗人員采取的措施和行為結果等具體內容。在對這些內容進行整理的基礎上，依據能力詞典進行行為能力提取。在實施行為事件訪談中，筆者認為部分關鍵工作要點如下。

1.訪談對象應覆蓋所有建模專業，結合在崗人員過往的業績表現，抽取具有良好績效輸出的代表性管理人員進行訪談。

2.訪談前合理設計訪談提綱，應用STAR模型（Situation情境，Task任務，Action行為，Result結果）對訪談對象進行訪談，提高收集勝任力相關素材的針對性和實效性。

3.合理控制提取指標的數量，通過對行為事件訪談資料進行編碼、分析和統計，提取最核心指標和最關鍵行為，原則上提取被訪談者提及次數最多的或調查問卷評分最高的50%～80%能力指標，總數量控制在10～15個為佳。

4.提取能力指標的同時提取關鍵行為特質，得出能力指標可量化的行為特點，作為能力指標的測評標準依據。例如溝通協調能力，關鍵行為特質可包括換位思考特質、主動出擊特質、大局思維特質等。

在具體實踐中，經過對問卷和訪談選取要素進行整合，筆者發現在問卷和訪談結果中均出現的要素有10個，分別為：溝通協調能力、責任心、全局意識、計劃執行能力、計劃統籌能力、政策把握能力、風險控制能力、學習發展能力、決策能力、識人用人和風險控制能力。該10項能力要素屬于管理人員具有區分度的鑒別性素質，應納入模型當中作為電力企業管理人員重點測評要素（特別是針對高層管理人員的測評）。

（四）構建勝任能力模型

勝任力冰山模型是本次管理人員崗位勝任能力評價的理論基礎，管理人員的能力模型構建也是基于冰山模型理論開展的，同時也結合電力企業的實際，進行了部分創新調整。如圖1所示。

在整合模型維度的基礎上，結合電力企業大力推行的“以業績為導向”的企業文化理念，在能力維度中加入了“工作業績”維度，旨在檢驗管理人員在實際工作中做出的成績。最終，筆者參與的項目中，管理人員勝任能力模型定稿如圖2所示。

在確立能力模型總體框架后，須進一步將調研和訪談提取的能力素質指標分專業、分維度嵌入模型，形成具體的可用于下一階段評價工作的專業能力模型。確定各專業模型后，應組織開展模型驗證，具體可采用專家研討法，組織本單位或外單位各類管理人員中職務級別較高或工齡較長的資深員工，以專家座談會的形式，對初步形成的能力模型進行研討和完善，圍繞能力模型核心指標的內容，從模型維度、能力指標等設計研討材料展開研討，過程中注意研討記錄和收集研討結果表單，以作為模型修正的依據。

三、評價體系設計

（一）測評方法選擇

根據勝任力模型不同模塊的特點，選擇對應的測評方式。個性匹配與工作態度可設計對應的評分表，由直線經理進行打分評價。任職條件和工作業績維度可直接引用管理人員的相關檔案資料。素質能力部分考慮到管理人員實際工作的復雜性以及測評要素的多樣性，引入評價中心技術對其進行評價。

評價中心技術是目前具有較高精確度和價值性的一種評價程序，應用評價中心技術獲得的評價分數能夠較好地預測被評價者的未來績效。評價中心技術是一種綜合性的人員測評方法，是在情景模擬和角色扮演測評方法的基礎上發展起來的，其主要特點就是情景模擬性。評價中心技術包括公文筐測試、無領導小組討論、半結構化面試、案例分析、管理游戲、角色扮演、演講、事實判斷、模擬面談等內容，不同的測評方法適用于測評不同的能力要素，在選取過程中需根據具體測評的內容進行選擇，具體可參考表3.

根據電力企業的具體情況，結合勝任能力模型所測指標特征和評價中心技術的適用范圍，筆者在項目中擬定了如下能力素質要素的測評方式。

1.通用能力方面，半結構化面試和公文筐更加適用于考評管理人員的通用能力要素，同時，由于通用能力也包含一些基礎知識，如企業價值觀、政治理論和電力行業基礎等需要記憶的部分，因此，建議結合傳統的筆試方式，對管理人員的知識儲備進行測評。

2.專業能力方面，不同崗位測評內容可能存在較大差異，前期需組織相關專業專家修編試題，在測評方法上，可選取筆試和案例分析兩種方法，筆試主要測評應聘者專業知識儲備，工作案例分析可通過真實工作樣本測驗來對管理人員的專業能力進行評判。

3.潛在能力方面，目的更傾向于發現管理人員深層次能力和預判未來績效表現，建議選取公文筐結合半結構化面試的方式進行測評。

在實踐過程中，筆者征求各級管理人員意見，認為本次評價工作不僅需要考慮測評的科學性，也應當對可操作性、便利性以及評價成本加以考慮，最終舍棄了部分測評手段，采取更加簡潔的測評組合方式，明確為以筆試測評通用能力，以筆試結合案例分析測評專業能力，以公文筐結合半結構化面試測評潛在能力。具體測評方式組合見表4。

（二）評價標準設計

對于能力素質維度，涉及筆試、案例分析、公文筐和半結構化面試等測評方式，依據現行成熟的測評流程可以得到具體測評分數，但對于“直接引用數據”和“直線經理評價”的兩種測評方式，則需要進一步設計結果標準實現評價結果量化處理。經研討，最終選擇采用簡單、實用的“等級評定量表”結合“評星”的打分方式，實現考評結果量化。常見的等級評定量表有三等級、五等級和七等級，等級越多區分度越細，結合測評目標，筆者參加的項目最終采用了“五級評定量表”作為打分標的設計標準，并通過訪談、調研階段收集的“關鍵行為特質”，具體設計了可用于“直接引用數據”和“直線經理評價”的打分表（五級評定量表），具體可參考表5。

（三）修編題庫

在確定測評方法和建立評價標準后，可依據勝任能力模型組織開展題庫修編工作，特別是對于公文筐和結構化面試題庫，應注重在實際工作中收集素材。題目所模擬情景（評價中心技術的特點就是在情況模擬中觀察具體行為）越貼近崗位實際越容易能發掘參評者的潛在能力，也更容易被參評者所接受，為崗位勝任能力評價實施奠定基礎。

電力企業在實踐中注重區分題庫的適用范圍，在案例分析、公文筐和半結構化面試的題庫編制中，分別建立了決策管理類題庫、專業管理類題庫，取得良好的實踐效果。

四、實踐和研究情況總結

一是部分子公司管理人員可能存在年齡、學歷、素質和能力等隊伍結構問題，未來可考慮通過管理人員交流任職或優秀人才定向輸送等措施實現隊伍結構改善。

二是決策管理層人員對于當前工作的崗位識別及企業文化的認可程度較高，具有較理想的業績潛力，建議未來可通過建立企業內部文化分享及成長機制，將決策管理層人員對職責工作及企業文化的理解強化覆蓋，營造良好的工作氛圍，促進企業內部整體效能的提升。

三是反映了專業管理層中的基層管理人員在專業知識和潛在能力方面顯著偏低，反映該層級的員工客觀存在能力素質短板，建議未來可通過學歷培訓、持證激勵、能力習得等方式，對基層管理人員實施潛能提升工程。

五、結語

人才是企業第一資源，管理人才更是企業的中流砥柱，通過科學的崗位勝任能力評價體系，發現管理人才隊伍短板和問題，并提出相應的解決措施。這是人力資源管理的重要課題，值得我們持續學習和研究。

參考文獻：

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