壽險企業分公司的年終獎金激勵系統設計

李彥哲

（瑞眾人壽保險有限責任公司，北京 100073）

一、前言

年終發放一次性獎金，是企業員工管理中約定俗成的慣例，不但體現了公司對員工當年度勞動表現的肯定程度，激勵員工未來繼續努力工作，還可以穩住部分思想動搖、有跳槽傾向的骨干員工，為公司樹立口碑，吸引更多的高潛人才［1］。其發放形式主要有以下幾種［2］：按月工資的倍數發放、補發約定的年薪差額、按銷售人員的獎金提成結算、發放紅包、股權的分紅等。在此基礎上，公司確定年終獎與考核的關系，一般有以下幾種：以個人業績為基礎、以個人和公司的業績為基礎、引入獎金競賽機制，通過相互比較確定獎勵系數等。

雖然目前年終獎發放與考核存在一定的相關關系，但各指標系數的確定通常會考慮公司的支付能力、人均年終獎額度、部門之間的獎金額度比較等方面。年終獎金分配方案制定過程中，受制于前述三個因素的考量，各指標系數可能在擬定大致的分配原則后，采用倒算的方式確定，一定程度上弱化了指標系數的客觀性。本文嘗試從頂層設計出發，以預算管控為抓手，依托激勵理論中的公平理論，制訂分公司年終獎金分配方案，客觀化確定各指標系數。同時根據壽險公司經營特點，以利潤分享為原則，參考年終獎金分配結果，制訂分公司超額年終獎金分配方案，嘗試通過構建年終獎金激勵系統，發揮激勵的協同作用。

二、方案設計目標

（一）年終獎金方案設計

年終獎金分配方案設計目標主要是為了發揮績效牽引作用，激勵員工，促進壽險公司負債端經營中各項關鍵指標的達成。關鍵指標的選取宜粗不宜細。雖然分公司主要承擔創費任務，但廣大基層員工作為公司戰略的執行者，并不對財務報表上的經營結果負有主要責任。而且對于壽險公司的利潤創造，投資端貢獻程度遠大于負債端，負債端的作用更多地體現在為保險資金的運用提供充足的保障，提高保費收入，充實保險資金，所以年終獎金方案主要聚焦負債端指標達成情況。

（二）超額年終獎金方案設計

超額年終獎金分配方案基于年終獎金分配方案設計，主要目的是提高業務價值，提倡價值創造。在達成基本目標的基礎上，強調負債端利潤貢獻，激發組織潛能。負債端利潤并不是穩定存在的，只有當業務價值提高時，公司才有可能發放超額年終獎金。同時此目標有助于改善久期缺口，避免因資負兩端錯配所引發的流動性風險。超額年終獎金方案設計策略符合激勵理論中的強化理論［3］，只有施行間歇性、非定期定量的正強化激勵時，才能最大化地促使個體重復特定行為，幫助公司提高股東回報率。

三、方案設計原則

（一）公平性

年終獎與超額年終獎方案設計需要體現兩種公平性，即機會公平與程序公平。機會公平體現在年終獎金資源直接與公司創費機制掛鉤，在完成預算、達成基本經營目標的條件下，保證個體發現、創造、把握機會能力（獲得年終獎金）的公平性。超額年終獎金與公司負債端利潤創造機制掛鉤，能激發員工創造利潤的熱情。兩方案都應于上年末與員工充分探討并于次年初公示，給予員工知情權，做到程序公平，進而影響員工對于結果公平的認知。

（二）差異性

年終獎及超額年終獎方案設計應體現按勞分配原則，突出差異化分配。獎金分配過程中指標制定要具有客觀性、可量化性。公平理論［4］顯示，人能否受到激勵，不但受到他們的獲得影響，還會受到其所得與他人所得對比結果的影響。所以年終獎及超額年終獎方案設計應保證差異性，依據貢獻大小，客觀分配獎金，力圖符合員工感知，激發工作積極性。

（三）整體性

系統不是一堆事物的簡單集合，而是由一組相互鏈接的要素構成的、能夠實現某個目標的整體［5］。年終獎及超額年終獎方案可整體視為一個年終獎金激勵系統，年終獎和超額年終獎作為系統內部的兩個要素存在。該系統的根本目標是激勵員工完成下年度的工作任務。完善此系統的手段就是構建年終獎與超額年終獎的鏈接關系，即應用年終獎金分配結果，制定超額年終獎金分配方案。

有效的年終獎金激勵系統可引導員工對工作精益求精，不僅要完成公司保費規模等剛性指標，同時還要努力拓展價值業務，進而提高公司整體的利潤水平。

四、年終獎金方案設計

（一）年終獎金計提

依據分公司歷年年度年終獎金實際發放情況及當年度公司整體預算情況，確定最大年終獎金計提總量按照式（1）計算，分公司年終獎金計提比例掛鉤標準保費進行獎金計提。標準保費即根據不同類別的業務，按照對壽險公司利潤或價值的貢獻度進行折算后加和形成的保費收入。

選取標準保費計提獎金，更能貼近公司實際經營情況。此方式不設上限封頂值，以最大程度激發員工工作熱情。

式中：Bmax—最大年終獎金計提總量（元）

SP—標準保費達成（元）

R—年終獎金計提比例

（二）最大獎金月數

通過最大年終獎金計提總量，結合當年度在崗員工工資實際情況，確定最大獎金月數，其月數按照式（2）計算。分公司因人員規模、業務發展情況不同，可能導致年終獎金總量量級不同，不具備可比性。使用獎金月數作為量綱，衡量年終獎金水平，一是與員工認知相符，二是標準化年終獎金數據便于后續差異化分配計算。

式中：M—最大獎金月數

S—月度工資總量（元）

（三）平均最大獎金月數

依據各分公司最大獎金月數計算算術平均數并將其作為平均最大獎金月數，按照式（3）進行計算，此數據作為差異化獎金分配基準數，實際獎金月數圍繞此數據上下浮動。平均最大獎金月數可間接反映當年度公司整體經營情況，使年終獎金方案制訂不會偏離實際整體經營情況。選取平均最大獎金月數可緩解分公司間博弈氛圍，促進分公司整體全面發展。

式中：Ma—平均最大獎金月數

Mi—第i家分公司最大獎金月數

N—參與年終獎分配的分公司數量

（四）獎金月數區分度基準及組織績效區分系數

獎金月數區分度基準依據分公司最大獎金月數數列標準差確定，用式（4）進行計算。假設分公司最大獎金月數呈現正態分布，則使用標準差確定區分度基準具備統計學意義，可視為客觀的、公正的分配方式。組織績效區分系數根據正態分布置信區間確定，此指標是實現客觀差異化分配的主要手段。

式中：σ—獎金月度區分度基準

組織績效區分系數d按照正態分布置信水平確定，分別截取68%、95%、99%的區間上下限，依據組織績效評估結果分配，即表現最優異的分公司（組織績效等級為A）所獲獎金月數排名所有分公司的前1%，表現平庸的分公司（組織績效等級為D）所獲獎金月數排名所有分公司的前50%，表現最差的分公司（組織績效等級為G）所獲獎金月數排名所有分公司的前99%，依此類推（見表1）。

表1 組織績效區分系數d

（五）費用管控及業務品質系數平均值

費用管控及業務品質系數平均值可視為年終獎金分配方案的一個補充約束條件。根據壽險公司的經營特點，首期保費的獲取成本一般會高于首期保費本身，而續期保費的獲取成本顯著低于首期保費，所以經營模式呈現出前期費用投入高，后期依賴續期業務提高有效業務價值的特點。公司可根據年度經營計劃中的確保目標，計算費用管控及業務品質系數，上限為1，下限為0，采用線性插值法確定。費用管控及業務品質系數平均值，最高值為1，最低值為0，以扣減方式約束年終獎金分配體現了方案達到剛性經營要求即全額發放的初衷。此系數按照式（5）進行計算。

式中：Q——費用管控及業務品質系數平均值

q1——費用管控系數

q2——業務品質系數

（六）年終獎金計算方式

年終獎金總量運用前述指標，錨定平均獎金月數，客觀量化確定差異性，并使用基本剛性經營指標約束分配，具體計算方法如式（6）：

式中：T—年終獎金總量（元）

實際年終獎金總量還需考慮前置的預算約束條件，以便形成邏輯閉環。年終獎金總量與最大年終獎金計提總量，取兩者間較小值作為實際年終獎金總量，具體計算方法如式（7），以規避業績不佳的分公司“搭便車”的問題，同時保證考核后獎金應發盡發，契合年終獎金計提機制上不封頂的設置初衷。

式中：Tr—實際年終獎金總量（元）

五、超額年終獎金方案設計

（一）超額年終獎金核算啟動條件

超額年終獎金分配方案制訂的目的是提高公司的業務價值，考慮到當期利潤受投資收益、運營偏差和折現率等短期因素影響較大，選取凈利潤作為啟動條件具有局限性，所以啟動條件要圍繞影響公司長期利潤的指標設定。

剩余邊際［6］的定義是已銷售的長期保單在未來產生的現金流，在不考慮投資收益的情況下，折現的現值需要進行年度攤銷，作為壽險公司營運利潤的一部分。新業務價值為當年度銷售的保單產生的未來現金流的價值，跟剩余邊際的增加具有緊密的聯系。

當每年度新業務價值對剩余邊際增長的貢獻量大于攤銷值時，在不考慮投資收益的情況下，表明公司具備長期穩定盈利的基礎［7］。

為了踐行長期穩健經營的理念，分公司超額年終獎金核算啟動條件可使用雙因素確定，當公司年度剩余邊際增長率大于經營計劃中新業務價值增長率確保目標時，可啟動核算。剩余邊際增長率及新業務價值增長率分別按式（8）、式（9）進行計算。

式中：GDPL——剩余邊際增長率

DPLe——期末剩余邊際（元）

DPLi—期初剩余邊際（元）

式中：GVNB——新業務價值增長率

VNBt——當期新業務價值（元）

VNBt-1——同期新業務價值（元）

（二）超額年終獎金享受資格

超額年終獎金分配方案旨在獎勵對經營工作精益求精、追求卓越業績的分公司，所以限制條件應更加嚴格，當年度新業務價值增長率大于公司整體新業務價值增長率目標且預算不超支的分公司，可參與超額年終獎金分配。

（三）超額年終獎金基數

超額年終獎金基數設計為聯結年終獎金和超額年終獎金方案間的紐帶，強化年終獎金激勵系統的整體性，采用實際年終獎金總量（Tr）確定。理想情況下，當一家分公司出色完成剛性業務指標，且保費價值含量高時，獲得超額年終獎金就具備了天然性的優勢。業務達成欠佳但業務質量較高的分公司，也可以獲得少量超額年終獎金作為激勵補充。這樣設計將選擇權給予分公司，若想實現利益最大化，不僅需要提高保費達成等剛性指標，同時還需注重提高保費價值；若業務發展遭遇瓶頸，也未喪失動力，可選擇專注提高保費價值，但因超額年終獎金是建立在實際年終獎金總量基礎上的，所以只能減少利益損失，而不能增加利益。此設計維護了機會公平性以及兩種方案的層次關系：首先是達成剛性目標，其次是業務價值提高。

（四）新業務價值增長率排名系數

超額年終獎金差異化分配運用相對指標確定。新業務價值增長率可用于比較分公司間的盈利增長潛力?？紤]到享有資格的公司數量可能較少，會導致統計數據失真的情況，故選取排名方式進行系數區分，排名系數如表2所示：

表2 新業務價值增長率排名系數

（五）新業務價值貢獻度排名系數

由于分公司間經營情況不同，保費平臺較大的機構，其增長潛力小于較小機構，所以增加新業務價值貢獻度考核維度，以健全差異化分配機制。新業務價值貢獻度按照式（10）計算。貢獻度排名系數同增長率排名系數，體現相等的考核導向。

式中：Ci——第i家分公司新業務價值貢獻度

VNBi——第i家分公司新業務價值達成（元）

n—參與超額年終獎分配的分公司數量

（六）超額年終獎金計算方式

超額年終獎金按照式（11）計算：

式中：Tr—— 超額年終獎金基數（實際年終獎金總量）

RGVNB—新業務價值增長率排名系數

RCVNB—新業務價值貢獻度排名系數

通過增長率與貢獻度的排名系數設置，分公司可最多額外獲得其實際年終獎金總量的49%、最少獲得16%作為超額年終獎金。

六、案例分析

（一）案例背景

某大型壽險企業C 公司，下轄20 余家分公司，將分公司定義為機構1、機構2至機構23，業務范圍涵蓋華中、華北、華東、華南、西南、東北地區。為鼓勵員工干事創業熱情，其分公司年終獎金包核定采用年初發布的年終獎金總量計提比例，年末依據年終獎金計提總量，結合組織績效考核結果、費用管控情況、業務品質達成等因素核定分公司年終獎金包，但其具體核算方式與本文所示方法截然不同。

（二）測算結果

依據C 公司某年核算分公司年終獎金時采用的過程數據，如年終獎金計提比例、月度工資總量、組織績效考核結果、費用管控系數、業務品質系數等指標，使用本文中式（1）至式（7）重新測算當年度分公司年終獎金包。將年度各分公司年終實際獎金月數（A 組）與采用本文所示方法計算的分公司年終獎金月數（B組）對比，結果如圖1所示。

圖1 當年實際年終獎金月數（A組）與測算年終獎金月數（B組）對比圖

圖1顯示，無論A組還是B組數據，均存在不同程度的年終獎金月數與組織績效等級背離的現象，即高等級組織績效機構年終獎金月數少于低等級組織績效機構。主要原因為受式（7）影響，核算年終獎金與計提最大年終獎金總量取較小值作為實際年終獎金所致。同層級組織績效機構年終獎金月數不同，除受到式（7）因素影響外，式（5）中業務品質系數及費用管控系數限制條件也會造成一定程度的年終獎金扣減。

（三）結果分析

對A 組及B 組年終獎金月數進行描述性統計分析，統計指標結果如表3所示。

表3 A組及B組年終獎金月數描述性統計結果

由表3 可知，B 組數據平均值、中位數均大于A組，表明采用本文方法所計算的年終獎金水平高于當年實際年終獎金水平，體現了在完成預算、達成剛性經營指標的前提下，年終獎金應發盡發，充分激勵員工的方案設計初衷。

表3 中B 組標準差、方差、極差均顯著大于A組，說明B 組年終獎金月數離散程度高于A 組，體現了本文設計方案倡導的客觀公正公平、獎優懲劣的分配原則。

表3 數據顯示，B 組與A 組的峰度差異大于偏度差異，意味著在兩組獎金月數分布均為正偏分布的情況下，B 組數據更具有尖峰肥尾的數據特性，再次印證了本文設計方案的目的：表現平庸的機構，其獎金月數更多地趨近于均值；表現優異的機構，所獲獎金月數遠離均值，保證了方案的激勵性，符合管理目標。同時圖1 也顯示，對于組織績效為C+至C-的機構，兩組年終獎金月數多數情況下差異不大；而對于組織績效為A 至B-的機構，B 組年終獎金月數普遍高于A組。

七、結語

年終獎金作為對員工一年辛勤工作的褒獎，具有重要的激勵意義。年終獎金方案主觀隨意制訂所造成的不公平，會挫傷員工工作積極性。結合壽險公司的經營特點，有的放矢地制訂年終獎金及超額年終獎金方案，應在考慮公司業績、滿足預算、剛性經營指標達成的基礎上，運用量化手段，客觀差異化地分配分公司年終獎金。通過構建鏈接方式，以長期利潤基礎指標為抓手，參考增長與貢獻兩個維度，擬定分公司超額年終獎金方案，可強化年終獎金的激勵性，最大程度地激發員工干事創業熱情。

綜上所述，使用真實數據進行模擬測算的結果表明，本文所示方法具有一定的優越性。