知識市場視角下地方大學校院兩級管理創新研究
——一個目標與資源交換的分析框架

王務均

（安徽工業大學教育經濟與管理研究所，安徽馬鞍山 243002）

1 問題的提出

從大學管理體制和辦學投入上看，我國高?？傮w分為中央高校與地方高校兩大類型。其中，地方高校是由省或地市級政府出資舉辦和領導的高校，包括本科層次的地方大學與?？茖哟蔚拇髮＃ǜ呗殻┰盒?。根據2021 年教育統計數據，我國共有高校3 012 所，其中中央高校118 所，地方高校2 894所，地方高校占比高達96%。在全國1 402 所本科高校（含獨立學院）中，有地方大學1 288 所，占比92%。也就是說，地方大學已成為我國高等教育高質量發展的主要角色，[1]其規模發展、組織結構和管理機制等問題都值得深入研究。

一是規模發展推動地方大學管理層次裂變。新世紀以來，我國地方大學辦學規模迅速擴大、校內組織結構以及學科異質性也日益復雜。例如筆者對安徽省高校的調查，截至2021年底地方大學在校生數74.6 萬人，占全省本科高校在校生總數的94.9%，校均規模超過2萬人，校均擁有60個招生專業（覆蓋7.5個學科門類）、內轄15個二級學院和1 600余名教職工。與此同時，其他省份的地方大學也呈現同樣的規模發展趨勢。如湖南省高校2021年共招收本科生22.4 萬人，其中地方大學招收20.72 萬人，占比92.5%。地方高校辦學規模擴大使得降低大學管理重心和實施分散決策的壓力增大，學校不得不改革內部治理結構，加快校院兩級管理機制建設，將學院（直屬系，下同）作為大學教學和研究的基本單位。二是規模發展引發地方大學校院辦學目標混亂。當大學變得更大、更復雜的時候，必然帶來校院兩級組織目標偏離以及由此帶來的目標混亂問題。例如，我們研究安徽省某地方大學《發展規劃匯編》文本時發現，該?！笆濉逼陂g的總體發展目標和資源配置方向是“全面實現地方特色高水平大學建設目標”，但在其時設的15個學院規劃文本中，卻很難見到從學院（學科）角度貫徹學?？傮w目標的支撐規劃和設計，多數學院的規劃文本都偏離了學?？傮w目標和規劃，而竭盡所能地為論證自己的局部性目標和資源需求，因而地方大學存在如何貫徹學?？傮w目標以及對學院進行目標管理的重要任務。三是規模發展加劇地方大學辦學資源緊張。我國現行高教管理體制規定，省市政府履行地方高等教育發展的管理權和財政責任，地方高校規模發展和數量增長必然在校園基礎設施建設、生均辦學成本以及日常管理等方面加劇了地方教育財政壓力。而我國省域經濟發展不平衡和央地財政實力差異的國情，直接導致欠發達省份高等教育財政投入長期處于較低水平[2]。這里需要特別關注是地方大學群體，地方大學既要承擔本科教學職責，又要追求學科發展和科研創新，還需要吸引和留住優秀學術人才，因而資源緊張是制約地方大學高質量發展的重要瓶頸。例如，根據安徽省教育廳和廣東省教育廳公布的2023年度高校預算消息，廣東省地方高校中有21所年度預算超過10億元，而這一數字在安徽省僅為7所。

如上所述，當地方大學規模發展后，必然引起校內管理層次裂變、辦學目標混亂和資源分配緊張等規模發展與治理變革問題，那么地方大學如何實現高質量發展的總體目標？如何在資源約束條件下進行治理轉型[3]和校院兩級管理安排？為解決這些問題，我們將從大學知識市場的理論視角，把地方大學看成一個“目標管理”和“資源分配”構成的類市場化機制，從加強校院交易合作與提升治理績效的角度，進行地方大學校院兩級管理困境分析和治理創新，同時基于G 大學①的目標管理改革實踐來驗證上述研究思路。

2 大學知識市場：一個目標與資源交換的分析框架

知識市場是分配知識資源的一種機制，[4]對知識市場的研究源于快速發展的新經濟增長，知識作為生產控制和技術創新的核心要素，已成為影響國家或組織競爭力的關鍵因素[5]。但由于知識產品的外溢性以及人力資本的主動性和創造性等特征，知識市場要比傳統市場更難駕馭，因而優化知識生產目標和資源分配激勵才能克服知識市場失靈問題，提升知識生產能力和水平。[6]大學作為知識生產和傳播的交易機制，構成了分層級多功能的知識市場。其一，大學設置若干學院負責相關學科專業的知識生產和傳播活動，形成旨在提升專門知識生產能力的初級知識市場。在學院內部，大學教師是專門知識的生產者，學生是知識消費者，但因為不同學科和專業的知識生產模式與價值觀念具有相對獨立性，所以學院在如何進行教學和科研上也與其他學院存在較大分隔和差異，構成了大學系統中的半自主發展和學科利益最大化的基本單元。[7]其二，當大學規模和內設學院數量變得更大更多時，大學對眾多學院的“目標管理”和“資源分配”將變得異常復雜，特別是在辦學資源相對有限的條件下，大學如何保證學?？傮w目標得以實現，即在大學和學院之間形成了圍繞目標達成與資源交換的二級知識市場。其三，當大學內部知識市場發育成熟，大學所提供的知識產品和類型越加豐富，質量越加提升，大學就與政府、社會及企業等圍繞知識產權和知識人才等產生多種交易，進而形成了大學和外部世界的高級知識市場。但本文所指的大學知識市場主要是指大學內部知識市場，就是上述分類中的前兩種知識市場，它們與第三種由知識價格起決定作用的市場不同，即既注重市場交換和競爭的調節作用，又注重大學規劃和管理的控制作用，因而可稱為“類市場化”的治理機制。[8]大學一方面鼓勵和支持學院加強學科專業建設能力與水平，提升專門知識生產效率及其育人效果；另一方面也要防止學院過分地“各行其道”，基于學院局部利益的計算，偏離了大學的總體目標和辦學利益，如此既耗費了辦學資源，又徒增了治理成本，也違背了提升知識生產和交易效率的知識市場本質。

校院兩級管理是大學內部治理結構中的重要方面，其核心在于如何保障學科專業自主發展的同時，協調大學和學院的目標相容關系與資源分配關系，使大學作為一個辦學整體更好地發揮作用[9]。本文從大學知識市場視角，將校院兩級管理定義為，學校以目標相容為導向，用好資源分配杠桿，通過合理授權和“發包治理”[10]等手段，將部分發展目標和資源使用權發包給學院，以激發學院辦學積極性和學術活力，形成校院兩級交易合作和治理互動的機制。然而，相對于中央高校，地方大學的治理特殊性往往體現在其辦學資源不足上，也就是說，如何在辦學資源稀缺條件下實現各項發展目標，是推動地方大學治理創新的邏輯起點。換用類市場化的邏輯思維，地方大學須根據對校院辦學目標“相容（契合）度”的考察，對各學院進行資源調控和辦學引導，從而在其內部形成競爭性發展機制，最終實現最優辦學規模和提升知識生產效率的辦學目的。綜合以上，本文基于大學知識市場視角提出一個“目標與資源交換”的分析框架，以解釋地方大學校院兩級管理存在的矛盾困境與創新方向（如圖1）。

圖1 大學知識市場：目標與資源交換的分析框架

3 目標與資源的沖突：地方大學校院兩級管理困境分析

廣義上的資源是指滿足人類生存和發展需要的一切對象和手段的統稱，包括水、土地、礦藏、物質等自然資源，也包括權力、文化、資本、技術、信息、制度等社會資源。人類行為的最終目的都是為了獲取和利用資源，以滿足人生存和發展目標的需要。[11]具體而言，地方大學在其辦學過程中總是想方設法獲得以下三種資源：一是物質資源，主要來自省市政府的教育財政撥款以及學生所繳學費和企業與社會組織的辦學捐贈等；二是社會資源，主要來自所在省市政府的高教政策、投資制度以及各種社會關系網絡的支持；三是文化資源，主要來自地方性文化認知因素，如尊師重教氛圍、教育投入文化以及人才質量觀等。目標是組織目的和宗旨的具體化，是組織根據其宗旨提出的一定時期內要達到的預期成果。目標也是一個組織各項管理活動所指向的終點，每個組織都應有自己的目標。目標不僅是一個組織的基本特征，它還表明組織存在的意義，組織喪失了目標就等于失去存在的意義。[12]作為社會組織的一員，地方大學的辦學目標主要體現為實現學?？傮w戰略規劃和事業發展目標及其社會職能，包括為國家和地方經濟社會發展培養更高質量的專門人才和提供盡量多的科技知識和文化服務。同樣，地方大學的各二級學院也各有基于學科專業發展的局部性目標和實際利益。我們知道，實現組織目標的過程也是一個資源消耗的過程。一般來說，組織資源獲取得多、利用得更好，組織目標才可能實現得好。但正如前文所言，我國地方大學生產和發展中存在著嚴重的資源投入瓶頸，不僅是物質資源稀缺，社會資源與文化資源同樣匱乏，因而時常面臨目標與資源的沖突和矛盾。

3.1 大學層面：辦學資源稀缺與實現總體目標的矛盾

在國家主義主導下的高校差序格局中，我國重點大學（主要是中央高校）和地方大學實際上代表了不同的高等教育分工，即重點大學扮演了精英教育的角色，而地方大學扮演著大眾化（普及化）教育的角色。[13]上世紀八十年代，為推動我國高等教育規模發展，同時多渠道籌集高教經費，中央政府開始授權省級政府和中心城市舉辦大學，自此地方大學在數量上逐漸成為我國高等教育的主體。然而多渠道籌集辦學經費的設想并沒有完全實現，地方大學辦學資金仍主要來自省市政府的教育財政撥款。例如，汕頭大學作為1980年代港商捐資辦學的典型，雖然李嘉誠先生至今仍每年向該校捐資超過1.3 億元，但這筆資金與汕頭大學年均10 億元的預算支出相比差距十分巨大。再從，中央高校和地方高校的教育財政支出比較來看，2019年我國地方高校教育財政支出占高等教育財政總支出的比例是71.73%。[14]也就是說，占全國高校數96%的地方高校，其教育財政支出僅占七成，其中還包括得到“雙一流”建設項目支持的地方大學，如云南大學、安徽大學、南昌大學等，它們的年度預算通常是普通地方大學的數倍之多。雖然大學管理體制和教育財政投入機制限制了地方大學辦學資源的有效增長，但是我國高等教育發展實際又要求地方大學完成十分復雜的辦學目標和功能任務。例如，G 大學作為一所普通地方高校，在科學研究上既要開展基礎科學研究，又要開展應用型技術開發；在人才培養目標上，既要讓部分同學擁有學業上升的通道，使他們有機會進入研究型大學深造，又要對多數同學進行應用型技能培養，使他們順利進入生產實際；在人才培養層次上，不僅要集中精力進行本科層次的應用型人才培養，也要提升辦學層次擴大碩士甚至是博士研究生層次的精英人才培養。同理，地方大學所要求承擔的社會服務功能也是復合的，地方政府對地方大學服務其生產技術創新和產業結構升級的期待從未降低。[15]近年來隨著區域經濟競爭的加劇，這種要求和期待還在進一步加強。因此，“限量版”的資源投入和“組合式”辦學目標形成了沖突和矛盾，必然要求地方大學“精心”配置和利用好有限的辦學資源，實現辦學實力和聲譽“向上流動”的總體目標與愿景。

3.2 校院之間：學校資源分配與學院目標偏離的矛盾

從組織理論上看，大學屬于典型的“一體化組織”，校院兩級管理應遵從“單一權威中心的雙邊關系治理”原則。[10]具體言之，校級管理作為舉辦者（政府）的代理人以及辦學資產的授權管理者，理所當然地擁有大學決策和科層管理的法定地位與正式權威，學校有理由要求各學院的發展目標與其總體辦學目標相容或高度契合，這也是學校設置學院的前提以及學院存在的“合法性”基礎。由圖1 可知，在大學規模發展中，按照專業化知識生產和傳播邏輯聚合而成的學院，必然產生偏離大學總體目標的傾向。也就是說，學院是不同的學科和專業的結合體，秉持差異化的發展目標和觀念認同，自然為各自專業發展的局部性目標和利益服務，由此產生學院目標與大學目標相互沖突和偏離的矛盾。例如筆者前文提到的對G 大學《“十三五”發展規劃匯編》文本的研究，該?！笆濉逼陂g的主要發展目標是“全面實現地方特色高水平大學建設目標”，并安排了“抓住一條主線、突出兩大重點、增強三大能力、提升六個水平”的任務舉措（“1236”戰略）來實現這一目標。也就是說，“全面實現地方特色高水平大學建設目標”是該?！笆濉睍r期的發展藍圖和行動綱領。但筆者對G 大學時設15 個二級學院的“十三五”規劃文本進行梳理，明確提出“貫徹學?！?236’戰略舉措，為‘全面實現地方特色高水平大學建設目標’作貢獻”的學院數不足一半。其中，將學校戰略與本學院（學科）發展措施緊密銜接（主動認領發展指標和進行人財物資源細化配套）、成為學?？傮w規劃行動著力點的學院僅有三分之一。更有甚者，學校規劃提出的發展目標是“全面實現地方特色高水平大學建設目標”，而不少學院仍然使用“十三五”以前的提法“提升學院科學發展水平，為學?！ㄔO地方高水平大學’作貢獻”。也就是說，從戰略管理和規劃體系的角度，G 大學沒有形成該校提出的“保證學校發展任務一體化設計和具體化實施”的行動目的。由此在實際辦學中，地方大學必須提升目標管理能力和資源分配效率，以防范總體辦學目標被偏離的風險。

3.3 學院之間：存在資源競爭與目標離散的矛盾

正如韋克（Karl E.Weick）所指出的，大學是一個“松散結合系統”（loosely coupled systems），其內部存在著高度專業化的學科基層建制：各個學科的工作模式和價值觀念具有很大差異性，工作內容上存在分隔和斷裂；……（學院）是半自主的，可以在不影響其他單元的情況下，對外部環境變化獨立地做出回應；同樣，它們中的任何一個單元在解體時，也不會危及其他單元的生存和發展。[16]因此，大學中的各學院不僅在價值目標與工作模式上很少發生交集和聯系，而且在資源分配和學科發展上也構成“零和競爭”關系，這極大地助推了各學院追求所屬學科專業發展的局部利益，相互之間難以達成工作合作，甚至置學?？傮w目標和正式權威于不顧，而這一情形在辦學資源稀缺的地方大學更為普遍。例如，在筆者進行田野調查的G 大學，各學院之間即存在非常普遍的零和博弈現象。該校某工科專業自2012 年起連續數次在國家新增博士點申報中失敗，十年多來G 大學向該學科投入的總經費近2000萬元，這無疑擠占了其他學院的學科建設資源和新增博士點申報機會。訪談中，另一位較有學科實力的工科學院院長說，“他們（指上述申報學科）屢報屢敗，十多年來擠占其他學院的人財物資源不必說，但更奇怪的是，至今沒有一個人站出來為這些失敗的承擔責任。這樣不總結教訓、不調整申報戰略的做法實在是講不過去的?！逼鋵?，不僅在重大資源安排上，G 大學內設學院存在非合作競爭行為，而且在課程安排、教師聘任等日常教學領域也存在類似現象。諸如，該校公共管理學院某教授說，“20 年前我們在行政管理系讀書的時候，經濟學和管理學這兩門原理課程都是請商學院的教授講授的，法學類的課也是從法學院請教師來上，現在經濟學、管理學課程都安排給了公管院自己的老師，法學課程也減掉了二分之一多。你說長期不具備經濟研究和商業管理實踐的老師能上好這兩門原理性的課程嗎？另外，沒有經過系統法律教育的公共管理人才將來能夠堅定不移地貫徹“依法治國”方略嗎？”出現此類現象的內在機理即是各學院基于教學工作量的計算，而不惜背離學?！盎A寬厚、交叉復合”的人才培養目標。由上可看出，因資源競爭而引發的各學院孤立發展和對學?？傮w目標偏離的風險在地方大學普遍存在，這迫切要求地方大學提升目標管理和資源整合的能力。

4 目標相容與資源交換：知識市場下的地方大學校院兩級管理創新

正如諾斯（Douglass C.North）所指出的，“制度是一個社會的交換規則，是一些人為設計和形塑的人們互動關系的約束機制。制度的起源及其建構旨在緩解人的發展與資源的矛盾”[17]。在地方大學治理實踐中，如何化解目標和資源的沖突與矛盾，需要我們按“類市場化”的運作邏輯，加強目標相容導向、強化資源分配杠桿，創新校院管理機制，從而達成辦學目標與資源分配的交換均衡?！笆奈濉币潦?，G 大學充分認識到“十三五”期間學校在目標管理和發展績效方面的不足，經過深入研討和部署，決定開展目標管理體制改革，印發《目標管理實施方案》增強辦學目標的控制性和資源分配的競爭性，以促進大學和學院的交易互動和治理合作。

4.1 加強目標相容導向

從戰略管理角度，加強地方大學目標管理和考核，校院兩級的責權利分割要與學校目標任務分解和政策約束相匹配，形成目標導向、權責配置、管理運行與激勵獎懲的閉環，[18]引導各主體在發展目標上高度相關、契合和相容。其一，突出比較優勢，構筑高質量目標體系。地方大學在確定大學發展目標時，首先應甄別自身在學科專業、研究成果、人才培養和資源條件等方面不同于其他高校的實際特點；其次要比較所在區域的產業基礎、技術需求以及人才結構等環境特征；最后因勢利導在科學研究、專業建設、人才培養與社會服務等領域凝練特色，形成高質量發展目標體系，并據此參與高等教育分工?！笆奈濉逼陂g，G 大學根據自身條件、辦學基礎、地方需求以及高等教育發展形勢等制定了“三步走”總體發展目標，他們將之概述為“到2025年，基本建成特色高水平大學，高質量完成‘十四五’重點目標任務；到2035 年，建成國內知名特色高水平大學，辦學實力躋身國內同類高校領先行列；到2049年，建成有國際影響的特色高水平大學，部分學科在國際上有較強影響力”，并要求在學?？傮w規劃基礎上，相關職能部門牽頭制定8個專項規劃、各學院根據學校規劃和專項規劃制定學院發展規劃，形成“1+8+N”發展目標體系。其二，加強目標壓力，實現校院辦學目標相容。高校目標管理要堅持目標一致性和多元性相結合的原則，所謂“一致性”即大學總體目標只有一個，所有工作都必須圍繞總體目標來進行；所謂“多元性”是指總體目標在不同側面的反映，或者總體目標可以用不同的（分）目標來反映。[19]換一個角度，高?？傮w目標要通過分派、授權和協商等形式分解到職能部門和學院，正如G 大學分管副校長所要求的“學?？傮w規劃是統領、專項規劃為支撐、學院規劃為著力點。校院辦學發展是有共同愿景的一致性，也是在目標統一下的多元性，最后在各項事業建設和發展中趨向一致?！盙 大學《目標管理實施方案》要求，在發展目標體系確定和分解之后，學校不再過問各學院貫徹目標的具體過程，也不再對其進行各種形式的檢查和走訪，而將目標任務轉變成學院自身的辦學壓力，迫使學院調動所掌握的物質條件和組織資源來完成。其三，堅持量化管理，提升辦學目標達成度。根據《目標管理實施方案》，G 大學“目標管理辦公室”合理確定目標考核標準和程序，堅持定量與定性相結合的考核原則，加強關鍵發展指標的量化考評和現代管理技術運用，健全目標考核反饋與結果使用機制，以促進全校發展目標相容度和達成度。

4.2 強化資源分配杠桿

由圖1 可知，隨著高校辦學規模擴大和學院數量增加，各學院對高校發展目標的偏離風險就會增正如林毅夫在討論新結構經濟理論時所指出的，“按比較優勢發展產業要有一個‘有效的市場’，也需要一個‘有為的政府’”[20]。將這一觀點引至高校治理領域，即大學在處理校院關系時，也需要構建一個“有效的市場”，將總體目標與資源投入進行有效的對接和交換，引導各學院挖掘比較優勢展開，大學資源分配壓力也會陡增。在此情況下，地方大學必須發揮資源分配的激勵效應，提升校內目標管理的競爭性。首先，設法將“資源蛋糕”做大。地方大學（包括其聯盟組織②）應加強與上級管理部門、所在地方政府以及社會產業界的廣泛溝通和聯系，充分汲取社會資源投入，多渠道籌集辦學經費。G 大學“十四五”發展規劃即明確，“進一步提升辦學經費籌措能力，創新籌資工作模式，拓展多元辦學途徑，積極爭取國家和地方政府支持與財政資金投入，健全社會支持機制長效運行，擴大對外辦學合作，廣泛吸引社會捐贈，為高質量完成發展目標匯聚辦學資源”。其次，強化校內資源分配激勵。根據目標考核情況，改革校內資源分配和使用制度，盡可能地將資源配置到與學校戰略目標高度契合的學科專業，增強對學校事業發展的貢獻度?！笆奈濉逼陂g，G 大學進一步優化“基礎性目標”和“競爭性目標”的設定和分解。前者是各學院必須要完成的辦學指標，也是可以實現的預期目標，完不成即目標考核不合格；后者是與學校發展高度契合的戰略性指標，具有不確定性，主要依靠學院辦學主動性，只要有所“突破”，學校都給予一定程度的資源獎勵。在專業結構調整和改造工作中，G 大學也充分貫徹資源杠桿作用，深化專業建設的競爭性，撤銷招生分數較低和辦學績效不佳的專業，分流其教師，健全招生、培養、就業質量相統一的動態調整機制，將有限資源配置到優勢學科專業，打造特色優勢專業集群，推動一流專業辦出特色、辦出水平。再次，引導各學院競爭性發展。通過目標考核和資源杠桿，引導各學院根據學?？傮w目標和戰略規劃開展競爭性發展，充分激發學院辦學主動性和創造性，釋放產學研用活力，提升資源使用效率。在這方面G 大學已經做了兩方面工作：一是培育競爭性發展意識，引導各學院凝練學科專業特色和育人文化，推動學院自省自強；二是建設競爭性發展平臺，引導各學院提升落實學?？傮w目標和規劃的實際能力。

4.3 創新校院管理機制

競爭性發展，從而形成一個“有為的”校院管理體系，由此既能實現大學整體發展目標，又能提升大學治理績效。一是構建“知識市場”體制。地方大學根據已有辦學條件和知識生產規律，合理確定學校發展規模與目標，使內設學院數量處于目標和資源交換的均衡點（即達到辦學規模經濟狀態，如圖1“O”點），以確保各學院既有分工上的清晰界限，又在科學研究、人才培養與技術開發等方面發揮互補作用，也就是說，將辦學目標達成度和資源分配策略作為大學知識市場運行的基礎性條件與支配手段。正如G 大學校長在《“十四五”規劃》印發時所強調的，“我們要充分吸取‘發展理念不夠解放，發展手段不夠有力’的實際教訓，健全競爭性體制，加強學?？臻g、人力、經費、物質等辦學資源分配的調控性，強化對各學院發展績效和目標貢獻的考核力度，并以此作為主要經費的投入方向，確保下一階段規劃目標順利完成”。二是完善“發包治理”機制。在知識市場體制下，可將地方大學的“?！骸眱杉夑P系看成“發包—承包”構成的發包治理模型。在這一機制中，學校一級作為“發包方”，將相關發展目標、措施安排及所需的資源使用權“發包”給學院，并保留對發包事項及資源使用進行目標考核和監督的職權，同時根據目標考核情況對學院及其負責人進行相應的組織調整和資源激勵，進而保證學?？傮w目標與育人理念得以實現。學院作為“承包方”，有責任執行和完成學校發包的辦學事項及目標要求，同時也承擔學科專業建設、科技研發創新以及人才培養等學院發展的主體責任。本質而言，學院一方面完成“發包治理”所約定的各項目標和事務，不偏離大學的總體意圖；另一方面也對承包事項擁有實際決策權，可自主使用和支配學校轉移的相關辦學資源，從而發揮學院治理優勢，完成知識增長目標。三是創新“技術治理”手段。歷史學家黃仁宇關于“現代體制”的論斷對現代組織（包括大學）治理研究很有啟發性，他說“資本主義之為一種經濟體制之功能，不由先覺者設計產生，而系在技術上積累經驗形成?！慕M高層機構，整頓底層機構，重訂上下之聯系，都有促進資產和人力加速交換的作用。從政治的角度看，則以上的安排使一切數目字化，這國家也進入以數目字管理的階段”[21]。因此現代大學須創新技術治理手段，借助網絡信息技術、數據管理系統以及數字治理等現代工具，加強校院之間的信息溝通、行為互動和管理合作，精簡行政機構與人員，擴充學術系統和專業人才，提升校院互動效果與大學治理彈性。

5 研究結論與討論

我們知道，地方大學數量占我國本科高校的九成多，在高等教育大眾化和普及化進程中起到了重要支撐作用。但隨著高等學校規模發展及其校內管理層次裂變（一般表現為內設學院增多），地方大學辦學目標偏離與資源投入匱乏的矛盾困境沒有得到有效解決，因而極大地制約了地方大學的校院管理創新和高質量發展。大學知識市場作為分配知識資源的一種機制，將類市場化的交換思維與競爭意識引入地方大學治理，即在大學和學院之間構建一個“目標管理”與“資源分配”的交換機制：一方面激勵學院承接相關辦學目標，提升競爭性發展意識和能力；另一方面也防止學院基于局部利益計算，偏離了大學總體目標與規劃，從而達到最優辦學規模和提升知識生產效率的目的。從這一角度，地方大學形成了強化目標相容導向、用好資源分配杠桿，將相關辦學目標和資源使用權發包給學院的交易互動機制，從而有效化解目標與資源沖突帶來的治理風險。

當然，很難說G大學已經取得“目標與資源交換改革”的實際成效。但與其他地方大學一樣，辦學目標偏離和資源稀缺的矛盾困境在案例高校同樣存在，而且“十四五”以來G大學也確實強化了辦學目標和資源分配的相容度與競爭性。換言之，在地方大學校院兩級管理實踐中，加強目標與資源交換治理的解釋框架、現實基礎和改革要求均已具備，并已融入校院管理者的思想觀念與行動邏輯，因而推進“目標管理改革”必然成為地方大學的治理常態。

注 釋：

①G 大學是一所安徽省屬高水平大學建設高校，擁有60 多年辦學歷史和本碩博完整的學位授予體系，現下設17 個二級學院和40 多個一級學科博士、碩士授權點，共有各類在校生近3 萬人、專任教師1 800 人。因此從辦學歷史和人才培養規模及層次上看，G 大學在我國地方大學群體中具有一定的典型性與代表性。G 大學在校院兩級管理上，經歷了“十三五”不重視目標管理，到“十四五”時期將目標管理與資源分配深度捆綁的治理轉變。本文采用質性研究方法，通過對G 大學目標管理改革的案例研究和田野調查，分析各治理主體對于目標與資源交換改革的基本態度和行為選擇，進而闡釋與歸納研究結論。

②地方大學聯盟是指部分地方高校在辦學過程中聯合成立的區域或跨區域高校合作組織，例如安徽省應用型高校本科高校聯盟、北京高科大學聯盟、長三角高水平行業特色大學聯盟等。地方大學聯盟除加強高校之間的交流合作和互補發展外，也是聯盟高校向政府及利益相關方爭取辦學資源投入的一種談判機制和形式。