基礎教育集團化辦學核心競爭力：問題分析與應對策略

摘 要：集團化辦學核心競爭力是在打破傳統單體學校辦學模式的基礎上，通過各主要競爭力要素的整體配合，形成的集團化辦學特有優勢。當前基礎教育集團化辦學存在優質教育資源被稀釋、缺乏辦學動機與活力等問題，因此需要從物質資源、人力資源、文化資源三方面進行資源優化重組，并從引入造血機制、完善退出機制、建立價值認同、堅持以人為本等入手進一步優化基礎教育集團化辦學機制。

關鍵詞：集團化辦學；競爭力；基礎教育

基金項目：本文系2018年度江蘇省教育科學“十三五”規劃課題青年專項重點資助項目“優質均衡取向下基礎教育集團化辦學組織效能研究”（項目編號：C-a/2018/01/08）和2020年度江蘇省高校哲學社會科學重點研究基地教師教育協同創新研究中心開放課題“名校集團化辦學與教師專業發展研究”（項目編號：JSK2020021）的階段性研究成果。

作者簡介：曾思萁（2002—），女，淮陰師范學院教育科學學院。

人民群眾日益增長的對更好更公平教育的需要與不平衡不充分的教育發展，是新時代我國教育領域面臨的主要矛盾［1］。目前，人民群眾對教育的需求從“有學上”轉向“上好學”。在此背景下，集團化辦學應運而生。集團化辦學依托名校辦學成果，以優勢學校為集團龍頭帶領多所弱勢學校實現共同發展，從而促進區域內教育質量的整體提升。

當前我國集團化辦學模式呈現多樣化趨勢，辦學目標也從單一的教育均衡發展走向優質均衡發展。目前的基礎教育集團化辦學主要由政府行政干預，以“名校+新?！薄皟炐?弱?！钡刃问浇M建補差、嫁接、共生等多種模式的教育集團［2］，通過對單體學校組織結構與資源的重組而輻射名校教育資源，提高成員學校的辦學競爭力。雖然集團化辦學如火如荼，但在辦學實踐中出現的一些問題，阻礙了集團化辦學核心競爭力的發展，本文對此展開探討和分析。

一、基礎教育集團化辦學核心競爭力的內涵

競爭力是各競爭力要素配合運行的產物，是競爭優勢的產物，是一種能力［3］。所謂的核心競爭力，是指能夠在組織發展過程中起到主導推動作用的因素。在基礎教育集團化辦學中，核心競爭力指教育集團在打破傳統單體學校辦學模式的基礎上，通過各主要競爭力要素的整體配合，形成的整體性辦學優勢。核心競爭力能夠提升集團化辦學主體的積極性，推動教育的優質均衡發展，使得教育集團在眾多學校中脫穎而出。

從教育學的角度來看，集團學校的功能是將設施環境、資金投入等物質資源與知識文化、行為規范等文化資源，通過“集團教師”這一組織資源進行有效轉化，作用于教育對象，從而提高人力資本水平。具體來說，教育資源包括物質資源、組織資源與文化資源，集團化辦學需要通過優化這三方面的資源配置來提高核心競爭力，實現辦學質量整體提升。而當集團化辦學各個主要競爭力要素無法在集團合作層面進行有效配合時，集團化辦學就難以發揮核心學校資源配置的帶動效應，缺乏可持續發展的內在動力。

二、基礎教育集團化辦學核心競爭力弱化的原因分析

（一）核心學校優質教育資源被稀釋

隨著辦學進程的加快與集團規模的擴張，核心學校一味地向外輸出本校優質教育資源，會造成有限的資源被稀釋，使教育集團面臨發展的困境。

1.核心學校優質師資被稀釋

教師資源是教育集團最為重要的人力資本，名校建設與學校競爭力提升的基礎之一就是優質的教師隊伍。集團內部少量的優質教師主要分布于核心學校，而優質教師的培養需要一定時間，所以當優質教師到成員學校交流時，由于得不到及時的師資補充，核心學校的優質教師資源短時間內就會被稀釋；管理崗教師的流動也可能會對學校管理造成負面影響，導致核心學校教育質量和競爭力降低。

2.核心學校教育經費被稀釋

教育經費是教育的物質基礎，沒有充足的經費預算，學校高質量的發展會面臨一定阻力。目前集團化辦學的經費主要來自財政支出，在財政投入不足或者經費未能及時發放的情況下，一些核心學校出于責任意識，會將本校的教育經費轉用于集團整體建設，導致本校教育經費被稀釋，無法及時更換教育設施設備，難以開展高質量的教育教研活動與文體活動等，降低核心學校的競爭力。

（二）集團內部效能低，缺乏辦學動機與活力

辦學效能是現代化學校的重要特征，即教育主體能夠對自己在規定時間內完成高質量的教學任務和工作充滿信心，這是一種由內而外的“勝任感”與“自信力”［4］。由于辦學效能的缺失，集團化辦學缺乏動機與活力。

1.教育集團主體缺乏主動合作意愿

當原始合作動機偏低時，集團化辦學會表現出內驅力不足。

對于核心學校而言，教學優勢是其樹立良好口碑的關鍵，當集團化辦學將核心學校與成員學校捆綁，核心學校辦學口碑將受到教育基礎相對薄弱的成員學校的負面影響。同時，核心學校與成員學校在合作之外還存在著競爭關系，核心學校擔心優質教育資源的單方面輸出會導致成員學校的反超，威脅本校名校地位與競爭力。因此，一些核心學校更希望獨立發展，關注本校教育的提升。

對于成員學校而言，教育集團的辦學話語權由核心學校掌握，成員學校需要聽取核心學校的教育建議與指令，辦學地位與自主權較低。同時，對核心學校采取限制教師交流期限、教育經費向核心學校傾斜等保護措施，會使得成員學校陷入被動辦學的局面，導致成員學校的合作動力降低。

2.教育集團內部存在溝通障礙

一些教育集團雖然建立了溝通機制，但使用的仍是傳統的科層制管理模式，缺少集團層面的整合與聯動機制。隨著集團規模的擴大，集團內部還出現層級組織增多的問題，各校之間存在一定的溝通障礙，需通過層層批示進行需求反饋與意見交流。傳統合作思維下的集團化辦學，存在校際互動的低效困境，不同辦學水平、層次學校之間自覺的深層次校際合作難以實現［5］，校際的溝通與協調效率因此降低，造成教育集團缺少共通共享的渠道，在溝通機制上表現出“集而不團”。

三、基礎教育集團化辦學核心競爭力的重要構成要素

教育集團若想提升教育質量，就需要增強集團自身的競爭力，明確如何通過教育資源的有效配置來更好地培養學生，并在有序運行的基礎上實現教育的優質均衡發展。

（一）物質資源：辦學經費是教育集團核心競爭力的物質基礎

教育集團的運營需要依賴物質資源，只有擁有充足的辦學經費，教育集團才能夠購買所需的教育設施設備，開展集團活動，保證教育教學的高質量運行，使得教育集團在激烈的競爭中脫穎而出。

我國教育集團的辦學經費主要由三部分組成：第一，公辦學校由政府按照代辦費規則進行財政撥款，民辦學校通過收取學雜費、股東出資等方式獲得辦學經費；第二，政府以集團為單位撥款獎勵績效，按考核的排名將相應的辦學經費發放至核心學校，分用于集團的整體建設；第三，集團代表靈活獲取社會資金，如社會人士的捐款，省政府與鄉鎮的財政補貼等。

（二）組織資源：教師流動是教育集團核心競爭力的內在動力

組織資源是通過人力資源的社會性互動，將個體知識共享而成的組織資本，是不隨人員流轉而減少的無形資產，是能夠持續為組織創造價值的決定性因素［6］。作為教育工作的組織者與實施者，教師在教育過程中起主導作用，是提升學校教育競爭力的主要因素。家長為孩子擇校的實質就是選擇優質教師，因而師資均衡配置問題成為提高集團化辦學核心競爭力的重要著力點。

集團化辦學提供基于整體視角的組織資源。教育集團從集團層面進行規劃，甄別學校的薄弱學科與教師隊伍的結構組成，根據交流比例與骨干比例，選擇符合各校需求的相應學科與管理崗位教師，打破原有格局，為集團內部各校教師隊伍輸入新鮮血液，并通過資源共享、管理互鑒、教研聯動、課題共研等舉措為提升教師專業能力搭建平臺。

（三）文化資源：文化融合是教育集團核心競爭力的支撐條件

學校文化是學校特有的文化現象，是全體師生在長期實踐中形成并遵守的思想行為規范，是學校綜合競爭力的內在動力。一所學校特色文化的培育需要經歷文化形態架構、共存、碰撞與共生等階段。在集團化辦學中，核心學校通過滲透名校辦學理念、推廣名校管理模式等方法來培育融合共生的集團文化。

在集團化辦學過程中，核心學校因校制宜地指導成員學校明晰自身文化優勢，輔之以指導思想與特色項目的輸出，切實滿足成員學校文化發展的個性化需求，做到集團文化“各美其美，美美與共”。同時，核心學校的指導聚焦于提高成員學校文化建設的能力。只有切實提高文化建設的客觀能力與主觀能動性，成員學校才能真正講好學校故事，形成本校的文化競爭力。

四、提升基礎教育集團化辦學核心競爭力的策略

（一）推動集團化辦學可持續發展

在集團化辦學的過程中，成員學校對核心學校的資源依賴造成核心學校的教育資源被稀釋，降低了核心學校的核心競爭力，這會對集團化辦學的可持續發展造成一定的負面影響，因而需要為核心學校減負。

1.通過“外引內培”的方式引入造血機制

就“外引”來說，教育集團可以利用核心學校的名校品牌優勢，與高校、中小學校、地方政府共同組建教師教育共同體，以資源共享、人員互動等方式參與到教師發展的組織實體與運行機制中［7］，將優質的教育資源嫁接于集團整體，充當名師培養的資源庫，為集團教師提供學習和發展空間，促進其專業水平的發展。就“內培”而言，教育集團應當重視集團內部教師的職后培養，通過定期舉辦教育論壇、課題研討等方式加強對成員學校教師教育教學能力與適應性的培養，為教師專業發展創造平臺，從根源上減輕成員學校對核心學校名師的依賴程度。

2.建立靈活的學校退出機制

雖然教育集團的目的是通過名校資源的輻射提高成員學校的辦學競爭力，但當集團化辦學發展到一定階段后，學校之間的差距會越來越小。因而當成員學校具備成熟的運行體制與充足的物資、組織和文化資源來提高本校辦學競爭力時，教育部門可以給予成員學校獨立發展的機會，減少對核心學校教育資源的消耗。

（二）構建教育集團內部良好的教育生態

一些集團化辦學的實施主要是出于政策推動而非主觀意愿，集團內部各學校之間的合作關系并不緊密，且存在著競爭關系，導致集團內部無法真正深入合作。對此，教育集團需要構建基于合作共生的良好教育生態。

1.培養校際的信任

信任是形成契約的基礎，能夠保證合作關系的可預期性與穩定性，促進集團化辦學共同目標的實現。集團內部各校領導可以通過反復協商的方式討論各校的利益需求，直言集團發展現狀與辦學存在的困難，表明學校之間合作的意愿，明確成員學校的發展定位與進步方向，在平等獨立的前提下通過換位思考的方式形成協同發展的命運共同體。同時，教育集團可以建立工會，定期組織集團內部各校領導與教師聯誼，為增進校際的友好合作打下情感基礎。

2.調整考評分組

通過競爭來取得單體學校的考評優勢會造成集團內部惡性競爭，弱化集團的整體性，因而教育部門可以通過分組的方式，靈活地調整對單體學校的考評方式。具體來說，教育行政部門可先根據各校當前的教學質量進行梯級分組，最后的考核排名以小組排名公示，成員學校的排名不會影響核心學校，以此避免因水平相近而帶來的內部競爭。

3.完善意見反饋渠道

多元主體的意見反饋能夠增加人文關懷，提高主體參與的深度與廣度，有利于相關需求得到理解與回應，突破集團發展瓶頸。集團內部各校應當打破溝通層級，保證溝通效率，及時聽取師生建議。同時，教育部門應保證各校、教師、學生反饋意見渠道暢通，促進教育集團辦學水平的提升。

［參考文獻］

［1］楊銀付.發揮學會優勢，更好服務教育決策、基層一線［N］.中國教育報，2013-01-18（1）.

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［4］楊小微.從優質到現代化：學校發展的目標與評價［J］.中國教育學刊，2020（11）：20-25.

［5］張建，程鳳春.名校集團化辦學中的校際合作困境：內在機理與消解路徑——基于組織邊界視角的考量［J］.教育研究，2018，39（6）：87-97.

［6］羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓.戰略地圖：化無形資產為有形成果［M］.劉俊勇，孫薇，譯.廣州：廣東經濟出版社，2005：157.

［7］周堯鈺，朱守信.區域教師教育共同體的運行阻障與完善路向［J］.教學與管理，2021（7）：8-10.