業財融合模式下建筑企業財務精細化管理

黃英

摘要：在市場經濟的推動下，我國建筑行業的發展較為穩定。隨著我國經濟進入新常態階段，在市場競爭激烈的環境下，市場需求變得更為多樣化、復雜化，這對建筑企業的財務管理有著更高的要求。在此背景下，就需要企業財務與業務實現深度融合，積極采用業財融合模式，做好企業的財務精細化管理，不僅能夠提高企業的內部控制能力和經營管理水平，還能實現經濟效益最大化。為此，文章針對業財融合模式下建筑企業的財務精細化管理現狀和存在問題進行分析，并對該模式下建筑行業財務精細化管理的要求進行了分析，最后在業財融合模式下提出了建筑企業財務精細化管理中的優化策略。

關鍵詞：業財融合；建筑企業；財務精細化管理；優化策略

一、引言

在業財融合模式背景下，倘若建筑企業不重視改革創新，在競爭中將無法保持足夠的優勢和實力。隨著市場競爭越來越激烈，企業要在追逐利益中穩健發展，就需要與時俱進，優化原有的經營模式，實現自我發展和創新。業財融合模式是時代下的產物，嚴峻的競爭環境，要求建筑企業實現運營模式的更新。同時大數據、智能AI、物聯網等新技術的發展，為企業運營模式的發展提供技術支撐。因此企業要積極順應時代發展要求，注重加強內部管控，加強各部門的統籌規劃，提高自身的凝聚力和競爭力，努力實現業財融合模式的有效運用，并基于此提升建筑企業財務精細化管理的質量。

對此，企業要做好充分的準備工作，努力發揮財務管理的作用和價值，并使自身的財務管理朝著精細化方向發展，再結合自身發展需求和市場需求，基于業財融合模式實現業務和財務的深度融合，為企業的可持續發展提供新動力，實現建筑企業財務精細化管理質量的有效提升。

二、業財融合模式的價值分析

（一）業財融合模式的內涵及特點

建筑企業傳統的生產運營模式主要是通過發展業務規模，提高業務能力，來謀取更多經濟效益。對此建筑企業的生產運營始終是以業務部門這一職能部門為主。因此，管理層普遍認為只有充分發揮該部門的職能作用，才能讓企業謀取更多的經濟利潤。而企業管理層對財務部門的看法則是認為該部門是服務部門，服務于管理層，具體就是通過財務部門實現信息的收集、分析，為管理層提供決策支撐。因此傳統運營管理模式下，業務部門和財務部門是相互獨立的。

在新時代下的業財融合模式，是以提高業務部門和財務部門的協作能力為目標，要求充分發揮財務部門的職能價值，實現財務與業務的深度融合。要求財務部門掌握企業的運營情況和管理情況，在明確財務管理目標的前提下，實現企業資源的有效分配、為業務部門提供服務以及幫助管理層完成對各部門的統籌規劃。并且財務部門還應具備監管職能，督促業務部門落實相關工作。這對財務人員有著較高的要求，要求其具備基本的財會能力，包括會計核算、財務監督、財務管理等。還要求其具備決策分析能力，幫助企業業務部門做好決策前的分析，為企業的決策提供參考依據，利于企業穩定發展。

業財融合模式特點如下：首先，強化了業務和財務之間的聯系。傳統的運營模式下，財務部門和業務部門是相對獨立的，兩個部門的管理是處于分離狀態的，而在業財融合管理模式下，則強化了這兩個部門之間的聯系，并要求加強溝通、實現信息共享。其次，使業務和財務之間更具協調性。業財融合管理模式下，要求業務管理和財務管理在整個的生產經營過程中相互協調、相互幫助，共同提高企業的經營效益。最后，加快了企業的創新。業財融合管理模式的運用，要求企業轉變傳統思維，學習新的管理辦法和管理理念，積極運用先進的科學技術，并結合自身發展要求以及市場需求，對企業的經營發展進行戰略性調整，實現創新發展。

（二）業財融合模式為建筑企業發展帶來的價值

建筑行業屬于我國的支柱型行業，在我國的GDP中占比逐漸增大，甚至直接影響了我國的經濟發展和國民生活水平，因此建筑企業在經濟發展中有著重要的貢獻和作用。但是技術革命的到來、市場需求的復雜化等，都促使建筑企業實現優化發展，否則將會被時代所淘汰。面對這一境遇，則要求建筑企業轉變運營管理模式，選用更具價值的業財融合管理模式。在該模式下實現財務精細化管理，充分發揮業務管理和財務管理的協同價值，以此來提高自身的管理能力，使企業更具競爭優勢。也有助于企業實現優化升級，使其自身的經營戰略和經營管理方式更為科學、有效?！皹I財融合”模式下對建筑企業發展有著重要的價值，具體如下。首先，業財融合模式的有效運用，能幫助企業實現精細化管理，也能幫助企業實現整個建筑工程的綜合管理和全過程管理。這是因為該模式下，強調的是精細化管理，在明確管理目標和發展目標的前提下，要求財務部門在工作中，要做好對項目工程中各項指標數據的細分，保證各項指標數據不會被遺漏、篡改、丟失等，保證各項財務數據、指標的真實性、可靠性、全面性，實現對項目資金的有效把控，便于之后的綜合管理和統籌規劃。其次，業財融合模式下，要求財務部門做好決策支持，在保證會計核算、財務管理質量的同時，為業務部門提供有效服務。業財融合模式下，對財務管理崗位的工作有了重新的定義和更高的要求。對此需要財務部門要主動適應業財模式下的職能要求。既要保證財務核算質量，還要做好產品定價、成本預測、投資評估、績效評價等工作。這要求財務人員結合實際情況，做好工作的調整和優化，保證各項工作流程和工作環節的有效開展落實。尤其是做好風險評估，及時發現建筑項目中的風險和隱患，并提出建設性意見，便于企業采取有效措施解決問題，還能提高企業的運營能力，實現對各部門以及項目全過程的綜合管理統籌規劃。最后，業財融合模式的運用，需要財務人員做好對業務工作的整體分析和監督，為建筑項目提供事前預測、事中控制、事后監督等服務，確保各項業務工作的開展更為科學。其中要求管理層實現財務工作和業務工作的深度融合，要求財務人員的相關財務工作圍繞著業務部門開展。對此需要財務人員掌握企業的業務經營狀況，并主動熟悉業務流程，加強與業務部門的工作聯系，做好對建筑項目工程的成本管理、預算管理，并對整個建筑項目工程進行全過程的跟蹤和監督。此外還要制作出財務報表以及進行意見指導，便于后續業務的開展和落實，確保各項業務管理的質量，從而更好地實現整體的項目管理目標。

三、業財融合模式下對建筑企業財務精細化管理的要求

建筑企業要實現財務精細化管理，首先要明晰管理目標，同時要制定詳細的管理標準和管理要求，對財務管理工作進行細化，實現對各項工作的針對性、精細化管理，提高企業整體的財務管理能力，發揮財務管理的作用。對此建筑企業分析和掌握業財融合模式下對財務精細化管理的新要求，具體包括：首先，業財融合模式下，要求對財務管理工作內容進行優化調整。具體要求工作內容既要涵蓋財務活動，也要涵蓋業務活動。尤其是針對業務活動的開展和落實等工作，要做到精細化預測、規劃、評估、控制、監督等。其次，業財融合模式下，要針對工作方法進行優化和調整。對此需要財務人員既要熟練財務管理流程，還要熟練業務管理流程。并以科學的工作方法，做好對業務的事前預測、事中控制、事后核算和監督，對業務和財務的全過程實現綜合管理。再次，業財融合模式下，要求針對財務制度進行優化調整。具體是建立科學的財務管理制度，這也是開展財務精細化管理，實現業財融合目標的前提和保障，讓制度能覆蓋到所有的財務管理活動和業務管理活動上，確保各項工作有章可循。最后，為保證業財融合模式下財務精細化管理的質量，還需要對業財融合模式的運行和落實做好監督和把控，確保各項財務精細化管理目標的落實，充分發揮業財融合模式的作用和價值，從而加強企業的內控能力，使企業更具競爭優勢。

四、業財融合模式下建筑企業財務精細化管理存在的問題

（一）企業管理層不注重業財融合模式的落實

業財融合模式下，要求建筑企業優化管理模式，實現創新發展，在建筑工程中，建筑企業開展的各項業務涉及多方部門，管理模式的調整，也代表著工作內容和工作方法上的改變，需要企業上下各部門進行配合。但是部分建筑企業對業財融合模式的作用和價值尚不了解，因此創新意識和發展意識不強，也并未樹立正確的融合理念，再加上管理層始終以經濟利潤最大化為管理目標，因此依舊選擇傳統的管理模式和運營方法，使得業財融合模式落實難度加大。即使部分企業開始執行業財融合模式，而業務部門和財務部門之間相對獨立，且各自有完整的管理架構。但是大多情況下會交由財務部門單獨負責落實，對業務部門要求不嚴格，使得業務部門積極性差，甚至不愿配合。

（二）業務部門和財務部門的相互獨立

業財融合模式能強化企業的內部管理，要求企業各部門之間建立有效的溝通渠道，強化信息互通和共享以及財務和業務之間的協同性和兼容性，目的是實現對整個項目工程的全過程、全方位的財務精細化管理，幫助企業獲得更高的經濟利潤。但是建筑企業在落實業財融合模式的過程中，由于工程業務牽扯的部門和機構較多，且內部部門之間在業務內容上有很大的差異性，存在財務部門和業務部門不兼容的問題。這是因為業務部門具有較高的專業性，例如技術人員、設計人員專業性極強，但是缺乏財務方面的常識。同時也存在財務人員對建筑部門業務和工作流程不熟悉的問題，最終使得業財融合模式的落實舉步維艱。其中，在業財融合模式的落實和執行上，最容易出現的是溝通障礙，各部門不配合甚至無法協調的問題。而且在一項項目工程中，財務部門也很難及時獲取到所需的業務信息，無法對業務的開展提供前期策劃和指導，這是因為建筑企業本身的業務項目比較特殊，業務部門的工作地點不固定，要跟隨工程項目走。而財務部門則很難對一項工程項目進行現場監督和動態化跟蹤，由此也無法深入了解各項目的具體建設情況和進度，這也使得資金的撥付存在不及時性，有可能耽誤項目工程的進度。同時也降低了資金的使用效率，無法保證財務精細化管理的質量，不利于企業的發展。此外，業務部門和財務部門由于目標缺乏統一性，各部門工作協同開展的可能性降低，最終導致財務工作無法為業務工作提供有力支撐和可靠的服務。

（三）缺乏高質量的人力資源

在具體項目工程中，企業落實業財融合模式，保證財務精細化管理的質量，都需要有足夠的人力資源支撐。但在實際上，考慮到項目工程的復雜性和專業性，很難找到符合要求的復合型高質量人才。既需要財務人員掌握財會方面的專業知識體系，還需要對一項工程項目的業務和各項活動有足夠的了解，你才能為業務活動提供所需的服務和財務數據支撐。但在實際上大部分建筑企業的財會管理崗位僅具備專項的財務業務能力，僅負責財務核算和財務管理，并不具備決策職能。而項目管理者具備專業性的工程建設知識和技能，但欠缺財務管理能力和基礎性的財務知識。

（四）數據信息共享平臺建設存在的問題

隨著新興技術的發展，各行各業開始進行信息化建設，其中也包括建筑行業。當前階段，部分建筑企業在信息化建設上已見成效，不僅搭建了信息化管理平臺，還建立了配套的管理機制，各部門可以通過該平臺實現信息溝通和共享。但是當前部分企業在落實業財融合模式的過程中，財務精細化管理的目標很難落實，一方面是因為現有的信息化管理平臺，能實現各部門的信息溝通和共享，僅通過平臺無法為財務人員提供詳細的項目工程的業務資料，在資料調整和修改的情況下，很難保證信息傳遞的及時性和有效性，一旦某項項目工程資料作出調整，就需要財務部門重新進行會計核算工作，很難保證財務數據的真實性和有效性。此外工程項目中涉及大量的原材料使用、設備租賃、資金收付等業務，僅靠當前的信息化共享平臺，財務部門很難實現對整個項目工程的動態化監督和把控，對很多業務活動無法及時跟進，使得財務精細化管理很難落實，無法保證財務管理的效率，也無法為業務管理提供信息支撐和服務。

五、業財融合模式下實現建筑企業財務精細化管理的優化策略

（一）樹立正確的融合理念，革新財務工作模式

建筑企業當前的財務管理模式，無法為業財融合模式的落實提供保障，這就需要企業革新財務工作模式，樹立精細化管理意識以及融合理念，實現精細化管理，也就是對工作內容、工作方法、工作制度等進行精細化，以此來保證財務管理的質量。對此，企業在落實業財融合模式的過程中，要對工作內容進行精細化處理，確保工作內容既涉及財務活動又涉及業務活動，并且實現對所有財務和業務活動的全面覆蓋，保證在精細化工作方法下，能夠對整個業務流程實現全過程的把控，為其提供預測、控制、評估、總結等服務，實現各項收支的精準控制，提高資金的利用率。同時還要重視部門的協調和統籌規劃，對此管理層要通過組織會議、學習培訓等方式，加強對業財融合模式作用和價值的了解。并強化各部門管理層的協作意識，尤其是要求業務部門充分認識到財務部門的工作價值，站在財務部門的角度，及時且主動地為財務部門提供項目工程建設信息，積極配合財務部門各項工作的開展，對此需要發揮企業的凝聚力，實現各部門的統籌規劃，以及針對性地建立制度保障，確保業財融合模式的順利執行。

（二）完善組織架構，建立針對性崗位

業財融合模式下，要求企業內部的組織架構實現融合，尤其是提高業務部門和財務部門的兼容性，對此要合理地設置組織架構，并且為業務活動和財務活動的開展提供扁平化、現代化的企業環境，降低信息傳遞的阻礙性，實現各部門的有效交流和溝通。企業管理層要有意識地加強雙方管理人員的合作和交流，積極打破兩個部門之間的隔閡和壁壘，實現二者的協同發展，實現企業的整體進步。尤其針對財務部門的財務精細化管理要求，企業管理層要給予制度支持和資金保障，引導業務部門和管理部門建立統一的管理計劃，嚴格要求業務部門積極配合財務部門做好會計核算和會計預測，為財務部門的財務精細化管理提供所需的材料和數據，使得財務精細化管理工作有效落實，由此提高財務管理的綜合水平。其次，在加強財務和業務的深度融合的過程中，為保證財務精細化管理質量，有針對性地設立財務管理崗，屬于協助性崗位。目的是以該崗位為橋梁和樞紐，實現財務和業務的深度融合，通過該崗位來協調各項業務、財務工作開展和落實，該崗位的人員既掌握專業化的財務知識，同時對各項業務的運行狀態有明確、清晰的認知，能實現對各項業務的動態化監督和持續性跟蹤分析，這也為實現企業財務精細化管理提供了可能，能夠為財務部門提供詳細、準確、可靠各項業務信息以及實際的收支明細，保證信息質量的同時，解決了業務和財務部門之間的信息不對稱問題，利于實現業務和財務的相互配合，實現對各部門的統籌規劃。

（三）從培育選拔、人才招聘、技能培訓等方面提高人才質量

業財融合模式下，建筑企業實現財務精細化管理，就需要從培育、招聘等方面，為企業輸送和儲備高質量人才。首先，在內部人才的培養選拔上，一方面，要挑選積極分子，愿意進修和主動提高自身的能力和素養。另一方面，要通過考核、選拔、評估等方式，在內部財務人員中，挑選出專業知識扎實、分析能力強、熟悉工程項目建設流程的人員，目的是幫助業財融合模式的落實，保證企業財務精細化管理的質量。其次，在人員招聘上，一方面，要選擇性地招聘溝通能力強、了解企業和行業發展態勢的人員。另一方面，要提高用人標準，對此要提高面試難度，進行嚴格的能力測評，確保既懂財務，又懂業務，還具有極強的管理能力。最后，人才培訓上，要針對業財融合模式下的要求，向相關人員灌輸思想，使其掌握業財融合的內涵和特點，并進行技能培訓，使其掌握財務精細化管理工作的知識和技能。

（四）加大資金投入，實現信息共享平臺的升級

技術革命的深入化，要求建筑企業內部實現信息化建設，以發展目標為前提，搭建內部管理平臺，實現信息化、智能化管理，以此來保證建筑企業不被時代所淘汰。首先，要加快信息化建設步伐，加大人力、物力的投入，實現信息共享平臺的優化、升級，豐富該平臺的功能和模塊，使其功能和服務能夠延伸到企業的各項業務和財務活動中，也能夠為業務部門和財務部門提供信息收集、分析、總結等功能。由此才能提高工作效率，也為業務部門和財務部門的協同發展和深入交流提供了平臺支撐。使各部門能夠打破數據信息壁壘，實現資金流、信息流在各部門之間的高效流通。解決信息不對稱的問題，便于財務的精細化管理工作的進一步落實，更好地為企業的穩定發展提供建設性發展意見。其次，考慮到項目工程涉及的資金眾多，因此信息共享平臺的搭建上，要建立配套的運行管理機制，并實現資金的集中化管理，便于財務部門實現對各項資金的統籌規劃，對此信息共享平臺應朝著“業財融合+數據智能”的方向發展，幫助財務人員對各項業務活動進行動態跟蹤和實時分析，為各項業務的推進和開展提供良好的服務，也便于業務的調整和優化，使各項建設項目有序進行。

六、結語

綜上所述，企業面對復雜的市場競爭環境，要主動優化運營管理模式，積極落實業財融合模式，以此來提高競爭能力，這也為提高財務精細化管理質量提供了保障。對此建筑企業的管理層要有意識加強業務部門和財務部門的融合，使二者能夠協同發展，并針對其中的問題要及時采取有效措施，確保財務管理的成效有效落實，實現企業的整體進步。

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（作者單位：中國水利水電第八工程局有限公司）