推進精細化財務管理的思考

沈亮

摘要：黨的十八大以來，中國特色社會主義進入了新時代，我國經濟發展也進入了新時期，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。推動高質量發展，是保持經濟持續健康發展的必然要求，是遵循經濟規律發展的必然要求。這也對每一個企業提出了高標準、嚴要求。改革開放初期，企業發展處于粗放式生長狀態，隨著不斷地發展壯大，原有的粗獷的管理模式已不能適應現代化企業管理的需求。只有不斷地打磨企業內部管理，推進業財融合，實現財務精細化管理，才能快速地融入到現代化經濟轉型的浪潮中。業財融合本質就是業財一體化，要求業務部門與財務部門從信息來源、工作流程、管理機制等方面高度協同，通過信息化工具完善企業財務管理；精細化管理則要求企業各部門從面到點實現企業各個經濟環節的深度管控，要求企業全員參與，協同精進。業財融合是企業現代化財務管理的目標，精細化管理則是管理要求。本文從業財融合的概念、當前企業管理存在的問題出發進行分析，并提出相應的解決方案，以便為企業高效運營快速發展提供參考。

關鍵詞：業財融合；一體化；精細化管理

當前，中國的改革開放進入到關鍵時期，社會經濟也從改革開放初期的二位數爆炸式增長模式進入到平穩增長趨勢。社會各行各業從原來的求快求大轉向求專求精的階段，社會經濟的轉型對企業管理的轉型提出了更高的要求，企業也勢必需要進入到精細化管理階段以適應社會發展的需要。企業各部門間既要各司其職，更要信息共享，資源共擔，不容出現任何差池。同時在經營管理過程中，必須要有專業的信息系統對每一項經營數據進行相應管控，及時發現經營中存在的問題并及時修正。通過業財一體化，財務精細化管理，實現真正的降本增效，為企業帶來更好的收益

一、相關概念簡述

（一）業財融合的概念

業財融合，也稱業財一體化，主要貫穿企業整個生命周期，在每一個經營環節都會體現。業財融合是企業從管理理念、管理流程、管理工具各方面的全方位的融合，企業管理者需要從理念上充分理解業財一體化的重要性，了解業財融合的整體框架和價值；企業在管理過程中，業務環節需要財務介入進行制約，通過財務數據進行相應的考核，財務環節也需要及時準確的將財務數據轉化為業務可理解的經營數據，以便于業務部門參考使用，為業務做好后勤保障；要達到業務一體化，信息化工具必不可缺，通過信息化管理，結合業務和財務的全流程設計出適合企業自身經營發展的信息化系統。

企業發展只有一個目標，業務與財務僅僅分工不同。業務經營是營銷產品和提供服務，財務管理是后勤支持和資源保障，財務管理與業務經營相輔相成、互為依托。業務發展離不開財務資源的持續供應和優化配置；財務管理的目的是為了提供更好的服務。做好財務管理離不開業務的配合與支持，核算與監督就是對業務最基礎的支持與服務，管理是形式，服務是內容。

業財融合要求企業從原有重業務、輕財務，一切以業務為重，業務與財務均是相對獨立的狀態，轉變為業財一體化。財務需要深入業務一線，了解并掌握業務流程，并通過對業務培訓，讓業務熟悉財務各項規則，掌握各項制度；完善內控體系，將內控體系植入業務經營各流程中；梳理業務核心流程，完善業務各環節的管理；充分運用現代信息技術，實現業務與財務的協同化、一體化、電子化、網絡化、實時化、可視化管理；強力構筑經營指導思想、制度要求、任務制定、督辦考核，堅決推進實施經營預算，并促使經營預算與人力預算、財務預算相匹配。

（二）財務精細化管理的概念

財務精細化管理其實就是將原有的財務管理根據各個板塊進行進一步的切分，管理維度從面轉變到點。原有的管理模式通常是通過企業全局數據分析來進行單一、粗放式的管理，精細化管理則需要對企業各個經營環節都做到細化管理，充分分析每一個業務單元的經營數據。

財務精細化管理要建立在企業內控流程完善的前提下，要求企業業務和財務融為一體，這樣才能保障業財高度的融合，通過現代化的作業工具和管理手段，來達成經營效率的提升。

二、業財融合、財務精細化管理的重大意義

（一）有助于企業管理效率的提升

業務一體化是企業精細化管理的核心。財務精細化管理是對現代化企業提出的高標準要求。通過業財一體化、精細化管理可以打造公司部門間順暢溝通的渠道，通過業務與財務部門之間深入的了解，從而高效地實現資源共享，通過業財融合，及時發現業務流程的問題并及時的更正。企業經營的目標就是實現價值的最大化，傳統模式下由于管理工具落后，人員素質較差等多方面影響，無法給企業提供有效的管理支撐。業財融合通過財務精細化管理，以高度集成的信息化工具可以達到數據及時性準確性的要求，有效的改善各部門各自為政、預算管理失控、資金使用效率低下等不合理的現象，通過經營分析及時發現經營效率低下的關鍵點，并提出改善方案，從而提升經營效率。

（二）促進企業健康穩健發展

企業實施業財融合精細化管理要求企業員工具備較高的專業素質，在企業轉型過程中，通過管理工具、管理手段的更新，也需要對員工進行專業培訓，鼓勵財務人員在不同的崗位定期輪換，從而更全面地了解業務環節，也能有效提高員工專業能力。通過精細化管理，及時發現內控流程中的問題，防微杜漸，及時堵住經營環節中的漏洞，從而實現企業健康的發展。

三、企業財務管理存在的常見問題

（一）企業管理觀念落后

要實現業財一體化，管理觀念的轉變是第一步。改革開放的前期，國民經濟處于高速發展階段，傳統的財務管理通常都停留在單純的記賬、報稅、報表編制等基礎的財務核算方面；企業的管理者往往只重視營收和利潤，忽略了企業內控、稅籌等細節，全局觀念長期發展的意識缺乏，甚至為了實現短期的利益，出現違法違規的行為；由于在改革初期，粗放式的管理曾經確實為企業帶來快速發展，但內控的缺失、制度的不完善、業財各自為政等情況，必然會對企業造成內部和外部多重的損失。

（二）企業人員素質較差

目前，很多企業特別是中小型企業，財務人員的管理能力普遍較弱，一方面企業不重視財務人才的引進，認為財務只需要記好賬即可，很多企業財務人員自身素質較差，甚至是非財務專業人員從事財務記賬工作；另一方面不愿意在財務人員素質提升方面投入，財務培訓、信息建設等方面投入較少甚至為零。由此導致企業無法推進業財融合，難以實現管理創新。

（三）企業部門間壁壘較深、溝通不暢

很多企業都存在業務部門與財務部門溝通不暢的情況，有的甚至是相互對立的情況，這都是因為早期企業管理不規范，企業高層重業務輕財務造成的后果。由于工作機制、薪酬機制等原因，財務人員不了解也不愿意去了解業務流程，只停留在固有的財務核算報表工作層面；業務人員不懂財務知識，也不愿意向財務人員請教；在企業關鍵決策，需要提供數據支撐時，業務和財務提供的數據存在較大差異，給管理層造成困惑，導致決策失誤的現象比比皆是。

（四）企業管理手段落后、內控機制缺失

當前，很多企業管理者即是所有者又是經營者，采取一言堂的管理風格，企業初期快速發展階段這種管理方式較為高效，而且前期對數據的準確及時性要求不高，也會給管理者造成信息化或有或無得錯覺；但隨著現代化的推進，要實現業財融合，必須要管理下沉，適度放權，才能保證企業經營效率提升；同時，必須讓管理者意識到信息化是一項先進的管理工具，必須盡快實施和完善。

企業前期粗放式的管理，無管理制度可言、無流程可言，也會造成內控的缺失，很多時候企業員工僅憑個人經驗來開展工作，這必然會導致企業內部出現資源浪費、甚至各種違規違法行為。

（五）考核機制不健全

企業發展初期由于制度的缺失，也會造成企業考核機制無法建立。企業僅僅是要求實現利潤營收的快速增長，沒有制定預算，不開展經營分析，僅僅單純以利潤或營收達成情況來判斷業績情況，這樣會造成企業發展逐步停滯。

四、業財融合視角下企業財務精細化管理的具體措施

（一）通過信息化建設提升業財一體化效率

實現業務一體化、財務精細化管理，需要統一業務流程及財務核算口徑，建立財務共享中心可以有效地將財務管理人員從繁雜的核算工作中解放出來，通過統一的標準和流程，保證會計記錄和報告的規范、結構統一，從而節省了系統和人工成本；同時，財務共享中心是信息高度集成的數據中心，所有的財務數據都來源于業務系統數據，業務與財務部門對系統流程規范，實現業務數據向財務系統實時的傳輸，財務人員通過審核業務數據，按照規范的流程操作，以達到數據的一致和準確，為公司業務部門經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進業務的發展。

（二）建立有效的溝通機制，提高風險意識

有效的溝通必然是建立在相互理解的基礎之上。要實現業財融合，就需要業務與財務之間既了解對方的工作內容，也要熟悉相互工作交集的關鍵點，雙方一起制定關鍵點的實施方案。

財務部門應當堅持服務與控制并重，在堅持原則基礎上，積極為業務部門提供靈活的解決方案，加強業務培訓。利用會議機會宣講，或通過形式活潑的內刊，一方面傳遞經營信息，一方面傳遞財務管控意識，灌輸風險理念，解釋業務部門不理解的事情。提前介入業務需求支持，提升溝通效率；重點支持事項，提前反饋到所在部門領導，便于相關領導審批決策。

（三）加強內控建設、防范經營風險

通過各項財務管控制度的下發，編制各項業務財務指引，提高經營效率；進一步根據業務流程線條梳理完善各項制度，形成各部門制度運行的總體框架，打破部門壁壘，減少資源浪費。

制度和流程建設是為了實現業財一體化有據可循，通過制度新增或修訂，加強公司成本管理、存貨管理、預算管理、項目管理、研發管理、工程建設管理、銷售管理等各方面的管控能力。在制度和流程的設定中，業務與財務部門共同參與，通過充分的討論，確立最有利于經營活動的方案；通過完善制度與流程，可以為業財融合信息化建設提供相應的支撐。

根據每個企業的公司架構，結合自身的業務內容和制度體系，可以由財務部門牽頭，成立制度評審委員會，打造“制度+流程+授權+內控”四位一體的規范體系，實現高效、規范、防控三者的有機統一。

（四）強化預算與分析管控

預算編制及方案的落地，必須是企業全員參與，通過預算執行實現最終降本增效，預算需緊貼公司經營計劃，對標行業翹楚，結合自身的實際業務發展，為經營的發展提供指引與方向。有效的預算編制和執行體系，將會為公司帶來更多的利潤實現，同時減少不必要的資源浪費，降低成本。預算管理是財務精細化管理的核心，需要細化到每一個點，關鍵性的經營指標都需要在預算中予以體現并進行管控。

經營分析監控預算執行情況的管理工具，通過定期和專項的經營分析，可以向企業管理層及時進行指標預警，起到經營改善提升的作用。經營分析也是需要業務與財務共同完成，財務部門根據數據結合預算及經營情況，對經營業務財務指標及時分析，向業務部門了解異常指標的背后原因，從而提出經營改善的建議，通過經營分析分這樣的形式，可以讓公司管理層及時了解到經營狀況。通過預算管理及經營分析，對比實際和預算的差異，對于數據偏差較大的情況必須及時向業務部分反饋并跟進后續費用發生趨勢，確認改善情況。如有特殊異常的情況更需要及時向管理層及時匯報，杜絕經營隱患，提升經營短板，加強成本管控，更好地為企業發展保駕護航。

五、業財融合視角下企業財務精細化管理的實施要素

（一）導向驅動，聚焦降本增效預算

以全面預算和定額管理為保障措施，逐步建立和完善定額標準體系，按照預算定額管理要求對各項費用開支下達預算標準，促進費用管理的標準化，嚴格執行“無預算不開支”的原則要求，嚴格把關控制“可控費用”，深入研究控制“不可控費用”，切實抓好成本費用的源頭控制，以預算管理作為精益挖潛方向。

（二）過程驅動，解決薄弱環節

將精益思想融入業務運作和管理的各環節，找準薄弱環節和難點問題，加強過程支撐，提升服務能力。

（三）價值驅動，梳理關鍵業務流程

對影響降本增效目標的重點業務流程、關鍵業務環節進行流程梳理，找出流程中存在的迂回、等待、交叉等浪費環節，結合制度梳理和評審，以流程為主線，串聯起職能職責、制度文件、對應流程、目標指標，形成各部門制度運行的總體框架，為實現降本增效的目標提供有效的制度保障。

（四）評價驅動，落實定量評估機制

強化目標的動態跟蹤和過程控制，對異常趨勢指標進行原因分析，深入剖析指標背后的構成要素，制定相應針對性的整改措施，挖掘指標背后的管理薄弱環節和工作短板，形成“以目標結果倒逼過程改進，以過程控制確保目標達成”的工作開展機制。對分解的降本增效目標實施季度跟蹤、半年評價和年度考核，并納入公司季度目標績效考核，形成公司、部門（中心）、崗位目標績效考核聯動，和崗位月度工資薪酬掛鉤。

六、結束語

企業要以嚴明的作風、紀律、能力、業績要求，確保統一體系、統一制度、統一思想、統一行動，保障自身擁有一流的狀態、一流的競爭力，從而在全國和全球的市場競爭中，求得生存、求得發展。

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