本土制造企業高端化轉型的戰略決策邏輯研究

高 昕 蘇敬勤

(1.大連海事大學航運經濟與管理學院; 2.大連理工大學經濟管理學院)

1 研究背景

改革開放以來,中國本土制造企業多依靠成本優勢在低端市場起步,作為后發企業在全球價值鏈中面臨著“低端鎖定”風險,各領域的高端市場也長期被國際品牌大量占據[1]。隨著“十四五”時期中國經濟全面開始從高速增長邁向高質量發展階段,在國家戰略和消費升級的共同推動下,開始涌現出波司登、飛鶴、雅迪等大量民族品牌,以滿足高端市場需求為立足點,通過系統性躍遷升級占據行業領先位勢,即依托“高端化轉型”[2]推動“中國制造”在大國博弈和國際市場競爭中突圍而出。鑒于轉型經濟背景下,本土企業多處于制度、市場等情境的高度不確定性與動態性中,管理者亟需在轉型升級過程中不斷調整企業的戰略決策,以隨時打破或重構自身競爭優勢。因而,深入挖掘企業成功實現高端化轉型背后更具普適性的戰略決策規律,將為更多亟待轉型的本土企業提供認知層面的理論參考與經驗借鑒。

基于效果邏輯理論區分出的因果邏輯和效果邏輯,多被認為是普遍存在且相互對立的兩種戰略決策情形[3],并分別就不同情境下的決策邏輯適用性展開了豐富的研究。但隨著數字化、信息化的飛速發展和行業界限日益模糊,復雜動態的情境無疑增加了傳統決策理論中使用單一邏輯進行決策的風險[4],也使企業所處的外部環境很難再以“未來是否確定、可預測”為基本前提,因果邏輯和效果邏輯的適用邊界逐漸模糊[5]。進而,研究關注到企業使用混合邏輯的傾向性,并證實當需要對環境變化做出頻繁、迅速的響應時,共同使用兩種邏輯會帶來更好的績效[6,7]。鑒于兩種邏輯在目標清晰度、手段來源和決策過程方面的差異,如果企業想同時追求因果邏輯下的效率性和效果邏輯下的靈活性,那么不僅會帶來積極的互補,也可能產生消極的沖突[7]。但已有研究對于兩種邏輯如何交互、共存與演化,以及怎樣應對二者間潛在的矛盾與張力等問題仍知之甚少。

此外,對于效果邏輯與因果邏輯的適用邊界,已有研究多從外部環境不確定性等單一維度展開[4,5],雖關注到企業可掌控資源的變化可能影響戰略決策的轉換[8],但較少將內部資源和外部環境同時作為先決條件納入效果邏輯理論研究框架。本土制造企業作為轉型經濟背景下的后發企業,常面臨顯著的外部不確定性和內部資源約束[9],這使其既需要依托效果邏輯,利用手邊可獲取的資源探索新的機會,也有必要依據因果邏輯設定明確的目標,以提高決策效率并獲得生存。因此,探索本土制造企業如何感知并協調內外部情境的動態變化,及其背后的決策邏輯演化機制,恰恰是本土企業在頻繁的監管變化、動態的市場競爭等高度不確定性下實現轉型突圍的重要規律。

基于此,本研究將在企業從低端起步向高端化轉型的動態發展過程中,回答以下研究問題:本土制造企業如何在內外部雙重壓力下實現高端化轉型?背后的戰略決策邏輯有何特征、如何動態演化?

2 理論回顧

效果邏輯理論區分了企業家經常采用的兩種截然不同的戰略決策邏輯:因果邏輯和效果邏輯[3]。因果邏輯也稱為目標導向邏輯,作為一種傳統的決策方式,認為企業家應該提前設定好目標,通過預測和計劃選擇能夠實現目標的諸多手段[10]。然而,由于創業過程中的高度不確定性使未來難以預測、目標難以確定,對因果邏輯的有效性提出了挑戰。對此,SARASVATHY[3]在2001年提出了效果邏輯(也稱手段導向邏輯),強調在面對不確定的未來時,企業從已有手段和可掌控的資源出發,進而通過不斷試驗、迭代,在一系列可能創造的結果中進行選擇。

早期研究更加注意區分因果邏輯和效果邏輯之間的差異,圍繞兩種邏輯的定義和屬性開發出一系列不同的區分原則:手段或目的、可承受的損失或預期收益、伙伴關系或競爭分析等[3],具體劃分依據見表1。此類研究主要關注因果邏輯與效果邏輯之間的差異,因此多采用二分法,將因果邏輯和效果邏輯視為連續體中相反的兩端,進而分辨效果邏輯或因果邏輯的適用范疇、轉換規律及作用結果。具體地,部分研究將影響企業決策邏輯的個人和環境因素確定為前提條件,比如先前經驗、網絡或社會關系,以及企業家的自我效能感和環境不確定性等[11]。由此發現企業傾向于在發展的早期階段采用效果邏輯,因果邏輯的使用則隨著企業發展到更成熟的階段而逐漸增加[12]。也有學者對比了兩種邏輯對企業績效、新產品開發以及企業國際化等不同結果變量帶來的差異化影響[13]。

表1 因果邏輯和效果邏輯的屬性對比

另一類研究則指出,因果邏輯和效果邏輯都是有效決策的認知組成部分,可以同時發生、重疊或交織,且其與情境變化和時間性息息相關。實踐中管理者不太可能完全傾向于某一種邏輯,而是經常將兩者結合使用[14],由此提出“混合邏輯”構念[15],以強調因果邏輯和效果邏輯可以用不同的強度,同時使用或重現,其中的主導力量可能呈現出從效果邏輯向因果邏輯轉移的特點。但在二者的混合共存過程中,對于其究竟是交替作用還是同時發生,二者間的微觀共存模式仍未可知。進一步,有研究證實了兩種邏輯并存相較于單一邏輯對產品創新、商業模式創新或組織績效等帶來的積極影響[16,17],反映在企業可以避免僅依賴單一邏輯可能帶來的極端風險,并兼具兩種邏輯的決策優勢。但此類研究多以整體性外部視角對比混合邏輯與單一邏輯,較少從內部視角揭示混合邏輯間的內在交互特征,因而對于兩個屬性和原則截然不同的決策邏輯為何可以共存,其共存時的內在機制與演化規律等均缺乏深入探索。事實上,兩種邏輯在目標的明確性、所需決策信息、決策效率等方面都存在顯著差異[3],在不同決策邏輯主導下,企業的機會選擇、資源分配及組織結構等也可能存在沖突。如果一家企業想同時追求效率性和靈活性,那么可能不僅會帶來積極影響,也會引致消極的緊張關系[7]。盡管GALKINA等[18]和READ等[19]曾呼吁研究有待更詳細地探索協調兩種邏輯的有效方法,YU等[7]和李怡欣等[20]也呼吁揭示二者間的雙元性特征,但當前對于混合邏輯共存時潛在的緊張關系等仍知之甚少。

此外,對于決策邏輯的適用條件與邊界,SARASVATHY[3]正式提出效果邏輯時提及了兩個特定背景特征,一是高度不確定的環境,二是可使用的手段受到嚴重限制。多數研究已將外部不確定性作為效果邏輯適用的明確前提,并討論了不確定性的演變對決策邏輯的影響[6]。但較少將另一邊界條件,即企業可獲得手段及其背后隱含的資源條件的動態變化同時嵌入研究框架。事實上,企業的資源基礎不僅是決定“可獲取手段”的重要來源,而且還是企業在應對外部變化作出戰略決策時必須參考的內部因素[9]。因而,當企業考慮如何決策以應對動態環境時,同樣不能忽略內部資源狀況所帶來的可行性約束[8]。綜上,本研究將在研究框架中,同時納入內部資源情況和外部不確定性作為邊界條件組合,并在企業內外部雙重壓力的動態變化過程中,探索因果邏輯與效果邏輯在微觀層面的共存模式與演化過程,從而嘗試打開本土制造企業通過高端化實現轉型突圍的認知過程與機理。

3 研究設計

3.1 研究方法

單案例研究方法通常用于探索性過程研究,因為其允許對復雜、具有時代性,且難以被直觀理解的現象進行縱貫式的深入分析,并能夠提供現有理論和經驗之外的新見解[21]。本研究聚焦本土制造企業高端化轉型過程背后的決策邏輯,屬于當代復雜情境下企業行為背后的認知問題,很難從背景中分離,且相關理論研究仍處于初步探索階段。因此,適合依托縱貫式單案例研究,在動態情境下深描決策邏輯的混合模式與演化機制,發揮其探索性作用推動理論研究進程。

3.2 樣本選擇與描述

本研究選擇電動兩輪車行業的領先企業——雅迪科技集團有限公司(簡稱雅迪)為案例研究對象,主要有以下幾方面原因:①電動兩輪車屬于直接面向消費者的一般消費產品,雅迪作為該行業中的規模制造商,是本土傳統制造企業中的典型代表;②雅迪創立于2001年,不僅起步于行業規制缺失和市場競爭激烈帶來的高度不確定性背景下,也面臨著整個產業鏈技術起點低所帶來的配套能力限制與核心資源約束,契合本研究所關注的動態的、不確定性的內外部情境特征,符合理論抽樣原則;③雅迪經歷了整個行業從無到有的發展過程,從小規模創業企業逐步成長為市場占有率第一的行業領先企業,能在一定程度上涵蓋企業創立、成長到領先的動態發展過程,符合本研究的縱貫式過程研究特征;④雅迪的高端化轉型既體現在消費端對高端智能產品需求的滿足,也體現在供給端與國際知名供應商合作研發、升級供應鏈體系等,從而系統地實現了“更高端的電動車”這一新定位,因而在高端化轉型這一研究場景下具有較好的代表性。

具體來看,電動兩輪車行業起步于20世紀末,初始階段行業規制和市場秩序都不完善,且技術門檻較低、市場需求缺口大,因而吸引了大量廠家進入。在此契機下,雅迪也由從事摩托車整車裝配的無錫董氏車業(雅迪的前身),轉型進入電動兩輪車行業,于2001年正式成立雅迪集團。在前期的高速發展下,2009年規模企業和南北兩大產業聚集地逐步形成,進而整個行業進入爆發式增長,2014年行業內生產企業已超過2 600家,產量突破3 000萬輛,全國電動自行車保有量超過2億輛。市場逐漸趨于飽和,企業也因大量同質化低端產品而陷入激烈的價格戰。2015年起,經過多輪行業價格戰,主要廠家的銷量雖然保持增長,但整條產業鏈上的利潤都被擠壓的所剩無幾,案例企業雅迪在激烈的行業競爭中率先通過高端化轉型擺脫了紅海競爭,并逐漸成為行業領先企業,連續多年銷量位居行業首位。依照行業發展的階段性特征和雅迪在行業中的銷量排名,本研究將雅迪的發展歷程分為以下3個階段:初創起步階段、低端價格戰階段和高端化轉型階段(見表2)。

表2 雅迪的發展歷程與階段特征

3.3 數據收集

本研究的數據主要收集于2018～2022年,使用了多個數據源(分別見表3和表4,相關資料分組編碼以A～D作為代碼):①對雅迪高管、經理和員工的半結構化訪談;②與行業專家和顧問的訪談;③在工廠、直營店、研討會和開放式論壇中進行非正式訪談;④內部檔案材料,以及來自互聯網、書籍、雜志和行業研究報告的公共信息。其中,以半結構化訪談為數據獲取的主要渠道,主要設置了3輪訪談內容:第一輪訪談重點面向企業高管,了解企業發展的關鍵節點及其戰略決策過程,從而對整個行業及企業的發展脈絡、戰略方向、決策事件及經營成果等形成階段性框架;第二輪訪談重點面向企業的核心業務模塊負責人,旨在了解各部門在企業不同發展階段的具體經營決策方式、戰略實施情況以及部門間的合作與互動過程;第三輪訪談以員工座談及隨機訪談的形式開展,通過滾雪球法,選擇部分員工代表進行關鍵事件的驗證性訪談和企業決策事件的復盤,以補充前兩輪被忽視或存在爭議的問題。此外,研究團隊還通過旁聽由企業高管、咨詢專家、行業顧問等多方參與的戰略研討會,不斷補充數據來源直至達到飽和。

表3 訪談數據信息

表4 二手資料數據獲取信息

3.4 數據分析

根據企業發展的時間線和關鍵階段,研究團隊對獲取的質性數據進行分類、組織和編碼。遵循GIOIA等[22]提出的允許研究人員在數據和理論之間迭代的歸納式分析方法,數據分析過程分為以下3個步驟。

首先,在時間序列下創建關鍵決策事件列表,以排列廣泛的數據集,反復識別案例企業在不同階段如何進行經營管理決策的制定,并盡可能全面地標記相關語句片段。決策事件需要涉及發生背景和決策者意圖等,也會輔以采訪信息、高管演講和內部會議紀錄等二手資料進行三角驗證。

其次,檢驗不同發展階段下企業決策行為對應的因果邏輯或效果邏輯具體特征,將標記的語句片段和決策邏輯的具體原則中包含的關鍵詞進行配對與分類整理。如歸屬于因果邏輯類型下的語句片段主要包含了“明確的目標、評估機會、預測回報、市場份額估算、競爭對手策略、制定計劃”等范疇下的關鍵詞;而歸屬于效果邏輯類型下的語句片段主要是包含“可獲取資源、已有手段、試驗、試錯、可承受范圍、靈活、戰略聯盟、預設標準”等范疇下的關鍵詞。為更直觀地展現企業的決策邏輯,參照JIANG等[6]對于因果邏輯和效果邏輯的“可視化事件序列”描述策略,將企業關鍵經營事件中的決策行為與不同決策邏輯的具體原則相匹配,形成相對離散而又互相聯系的系列節點,即統計性描述的點陣圖(見圖1)。通過將不同經營管理決策按制造企業最核心的生產、銷售、研發、品牌四大維度進行細化分類,以觀察同類決策所依托的決策邏輯在時間順序和空間劃分上的共性與差異。

圖1 因果邏輯和效果邏輯的統計性描述點陣圖

最后,通過識別并對比兩種邏輯在不同階段的共存特征差異,及其與內外部情境間的聯系,在已有理論和案例數據間反復迭代,尋找不同階段兩種邏輯共存模式的演化規律。各階段對應因果邏輯和效果邏輯原則的具體決策行為編碼例證見表5。

表5 因果邏輯與效果邏輯的階段性編碼示例

4 案例分析與發現

4.1 初創起步階段

在2000年代初,為了交通安全和環境保護,我國100多個城市頒布了禁摩令。后期非典的爆發又為公共交通帶來隱患,使得摩托車的替代品——電動兩輪車市場需求量暴增,大量摩托車、自行車企業紛紛轉行進入電動車領域,雅迪的創始人也順勢轉行,正式創立雅迪進軍電動車行業。當時,電動兩輪車作為一個新興產品,整個行業僅有1999年出臺的一項相關法規《電動自行車通用技術條件》,且并未設立任何管理部門來負責條例的具體實施和執行(如登記營業許可執照、制定交通規則),對其是否按照“非機動化交通工具”來進行規制,以及相關產品屬性和行業規則等仍然存在著明顯的監管缺位。因而,整個行業在市場空缺之下面臨著較大的外部制度不確定性。同時,對于從零起步的組裝制造企業來說,創業初期雅迪既缺乏產品架構設計與組裝調校等核心技術能力,也缺乏銷售渠道等資源,只能完全依靠上下游利益相關者所能提供的配套服務來開展生產與銷售活動,即處于資源缺失與拼湊的內部情境。

具體來說,在生產方面,雅迪依靠原有的摩托車供應鏈與關系網絡,搭建起最初的供應鏈體系。雅迪的創始人回憶道:“成立雅迪時,主要依靠自己原來的關系網絡和原始資本投入,雖然規模比較小,但風險也在我們所能承受的范圍內?！避嚰?、輪胎、轉向裝置等通用一般配件,大多沿用之前的摩托車配件供應商,并依托供應商對其進行試驗改良,以適應電動車的需求和性能。對于電機、電池等摩托車沒有的核心動力系統,則需要重新尋找供應商。由于整個行業的技術積累不足,能提供核心動力系統組件的供應商也很少。雅迪的副總裁補充到:“早期我們的訂單量很小,雙方的技術能力也不足以支撐定制化,所以他們(供應商)能提供什么配件我們就用什么,我們的整車架構要根據不同配件性能進行調整?！庇纱梭w現了基于效果邏輯的“在既有手段下的試驗”“可承受的損失”等原則。

在銷售方面,雅迪則主要依靠經銷商的渠道及其反饋的市場數據來制定銷售和生產計劃。由于創業初期缺乏品牌知名度,為快速提升市場份額,雅迪與其核心經銷商保持緊密的伙伴關系,并根據其反饋的銷售數據隨時調整生產計劃。正如雅迪的銷售總監所說:“早期我們經常會按經銷商的要求,模仿暢銷款車型的外觀使產品賣得更好?！彪S著市場需求的快速爆發,雅迪引入5條自動化生產流水線以大幅提高產能。雅迪的創始人表示:“連續幾個月的銷售數據告訴我們高速增長的時代開始了,通過投入和產能測算,我們斥巨資引進設備,將年產量提升到百萬臺?！笨傮w上,雅迪早期的產品外觀和功能與市場上的競品無異,廠商間多相互模仿以迎合市場需求。但由于雅迪采用了摩托車供應體系,加上創始人對質量把控的重視,其產品在速度、減震、剎車等方面的質量更好,成本也更高。由此體現了基于因果邏輯的“在開發前先確定機會”“表達企業愿景或目標”“制定產品開發計劃”和“收集市場數據”等原則。

該階段,由于外部高度不確定的政策環境和內部嚴重的資源依賴,雅迪依托因果邏輯和效果邏輯做出的相關戰略決策都與上下游利益相關者密不可分。最初制定創業計劃便依賴于上游企業實現電池技術突破帶來的市場機會,正如雅迪的創始人所說:“我從2000年就開始注意到這個行業,但是那時配件公司太少了,技術也很不穩定。直到電池技術取得初步突破之后,我才決心開始創業?！贝送?雅迪在初創時由于缺乏技術基礎和品牌知名度,在基于兩種邏輯做出生產或銷售決策時,都嚴重依賴上游的供應商或下游分銷商的資源能力。例如,在因果邏輯的驅動下,為了快速增加市場份額,雅迪必須積極迎合經銷商的銷售安排與產品傾向,來及時調整自身生產計劃與產品外觀設計。同樣地,基于效果邏輯的整車設計與功能研發等戰略決策,也主要取決于核心供應商所能提供的配件性能。因此,創業初期雅迪的生產銷售決策,不只取決于企業自身的戰略決策,還需要密切關注并主動迎合供應商的配件參數、技術能力、經銷商的市場反饋等,進而表現出因果邏輯和效果邏輯依賴外部關系共同主導企業經營決策的戰略認知特征,故將該階段兩種決策邏輯的混合共存模式定義為依賴上下游利益相關者的“關系依賴式共存模式”。

4.2 低端價格戰階段

在前一階段電動兩輪車市場的爆發式增長和雅迪自身較好的產品質量雙重保障下,2009年雅迪的年銷量已突破100萬臺,躋身行業前十。而隨著2 000多個生產商的加入,國內市場需求逐漸飽和。且不同廠家的產品在外觀和功能上幾乎相同,這直接導致了激烈的市場競爭。企業之間既開始競相降價促銷,也時而推出更新穎的外觀與功能,整個行業陷入了市場競爭的高度不確定性中。引領行業價格戰的是當時銷量第一的M公司(自行車行業衍生企業),擅長采用自行車的供應鏈體系生產色彩時尚的低價簡易款車型,巨大的價格空間疊加每年多次的營銷降價活動,使其迅速拉開了市場規模。雅迪在前期的發展過程中雖積累了一定的組裝與調校能力,但仍不足以實現核心配件的技術研發與顛覆性產品創新。同時,由于雅迪采用了更貴的摩托車配件和嚴格的質量控制,限制了其成本的下降空間,即該階段雅迪受制于技術和成本壓力而處于內部資源約束之中。在內外部壓力的共同作用下,雅迪進行了如下的戰略決策。

首先,雅迪嘗試在效果邏輯下改進產品外觀。雅迪的副總裁回憶道:“我們先建立了色彩研發室和油漆工廠,更換進口油漆和不銹鋼熱交換器,不斷試驗以提升輪廓質感?！蓖ㄟ^外觀創新,雅迪推出了幾款差異化專利車型,如X戰警等,雖然受到年輕消費者的喜愛,但是銷量上遠不如競爭對手的低價車型。進而,在市場份額下滑的壓力下,雅迪又在因果邏輯下跟隨競爭對手的促銷策略,例如降價、加送贈品、更換明星代言人等。雅迪的營銷總監介紹道:“每當M公司有新的促銷動作,我們都會盡量跟進?！?012年,雅迪投入的廣告費用高達1億元,盡管市場份額上的差距縮小了,但企業的利潤率也大幅下降。對此,多位高管曾表示過擔憂:“雅迪的產品質量是多年來我們聲譽的基礎,公司不愿為價格犧牲質量,那么就必須同時承擔更高的營銷費用和產品成本,但換來的卻是更低的利潤?！?/p>

此后,雅迪再次基于效果邏輯進行新功能研發嘗試提高利潤。2013年,雅迪通過與博世戰略合作共同研發新一代智能控制器,推出了智能起步提速、載物緩速前行等新功能。新車型極大提升了消費者產品體驗,但單品的銷量增長始終難以彌補對手全品類低價促銷帶來的市場份額損失。2014年,由于競爭對手再次加大促銷力度,雅迪的市場份額斷崖式下降。不得以,雅迪在因果邏輯的主導下跟進競爭對手的促銷活動以減少庫存積壓,為激勵經銷商還曾推出賣車送凈水器等獎勵活動。

該階段,激烈的競爭態勢使雅迪不斷在因果邏輯和效果邏輯間頻繁轉換,時而以降價促銷為導向,緊跟對手促銷活動以維持市場份額;時而以產品創新為導向,投入大量資金對外觀與工藝進行升級以打造差異化新產品。正如一位行業顧問總結的那樣:“他們那時候的戰略方向其實是矛盾的,新功能研發也斷斷續續,市場份額一旦大幅降低就立馬回歸低端價格戰,兩種方向完全相反?！庇捎诓捎媚ν熊嚬滙w系,雅迪的成本天然高于對手,其供應鏈的整體技術能力也不足以支撐差異化新產品的自主研發,雅迪在該階段的內部資源狀況(例如研發能力或成本空間),不足以支撐企業在某一競爭方向下(低成本或差異化)獲得絕對的競爭優勢,因而該階段雅迪的經營決策在因果邏輯主導的低成本和效果邏輯主導的差異化之間反復搖擺。比如,對于雅迪反復要求提高或降低價格,江浙區域的多位經銷商曾經表示:“當時(雅迪)一會兒強調產品質量好、功能新要漲價,一會兒又因為看其他(企業)銷量漲得快要求降價促銷,反復調價使我們也很難做?！鳖愃频?雅迪的營銷總監也確認道:“公司當時的營銷投入時增時減,有時候大力支持我們更換國際巨星代言人,還承諾經銷商高額的銷售獎勵;有時就突然停止大力促銷,把我們的銷售費用大量縮減以全力支持研發?！鳖l繁的決策邏輯轉換,使企業內的整體運營包括資源分配都需要隨之改變,導致企業各部門之間,企業與供應商、經銷商之間,不斷生成矛盾或沖突。由此,本研究將這種因果邏輯和效果邏輯在時間軸下分別主導不同戰略方向,且因二者頻繁交替帶來諸多運營矛盾的狀態定義為混合邏輯的“沖突式共存模式”。

4.3 高端化轉型階段

在前期的大力促銷與產品創新交替嘗試下,雅迪在行業中得以不斷鞏固市場份額,2015年銷量超過270萬臺,并逐步成為行業前5位的規模企業。隨著電動車的低端市場趨于飽和,中國市場的消費升級趨勢也蔓延到了諸多制造服務業中,多類消費品開始呈現出智能化、綠色化等高端市場需求。此前,電動兩輪車被普遍定位于依托鄉鎮消費人群起步的低端代步產品,但雅迪的高管團隊在多個國家市場考察后發現:“在越南,人均收入比中國低,但他們使用的摩托車都是名牌,平均價格是雅迪產品的3倍?！庇纱?雅迪的創始人深信電動車也具備高端市場需求,但這與其在經銷商、供應商等各類利益相關者心目中固有的低端產品認知相矛盾,由此產生了市場需求的高度不確定性。但彼時雅迪的銷量持續增長,品牌知名度不斷提高,夯實了其在整個供應鏈中的地位和控制力,對內外部資源的整合協奏能力也獲得了顯著提升,不再受制于國內供應鏈水平的限制。因此,結合國內消費市場升級趨勢,以及雅迪先前的產品創新基礎和高品質聲譽,其創始人堅定了向高端市場轉型的決心,并在2015年底的全國經銷商大會上正式宣布了雅迪的新定位:更高端的電動車。

在研發和生產方面,由于行業沒有可模仿的高端產品范例,雅迪沒有明確的研發方向,主要基于效果邏輯,以試點的方式不斷試驗并逐步改進供應鏈,先在廣東基地進行改革試驗。廣東省分公司主管介紹道:“我們對于具有合作研發能力的供應商,就積極推動技術合作研發項目,比如與中治電氣合作改造E-Plus電氣綜合升級系統……對于技術差距較大的減震、烤漆等本土廠家,則將其替換為本田、鈴木的供應商?！蓖ㄟ^替換80多家供應商,并與Panasonic、Bayer等全球16家頂級供應商共同探索高端產品搭載的智能化功能,推出全新的鉑金版標準系列車型,并將其逐漸復制到整個集團。

在銷售和品牌方面,雅迪則基于因果邏輯,在明確的“更高端”目標下制定了系列營銷和品牌推廣計劃。一方面,減少促銷活動并降低低端產品比例,為終端門店和經銷商提供資金補貼,拉動直營店面形象升級;另一方面,制定了參加國際展覽會、贊助國際賽事等品牌推廣計劃。同時,也明確了部分控制手段,如調整公司員工考核的關鍵績效指標?！盀榱舜龠M轉型,我們的KPI也隨之改變,之前銷售部和門店的考核都以銷量為主,后來則調整為高端產品的銷售占比,并重點考察終端店面的7項升級指標落實效果?！苯K某直營店經理補充道。

該階段雅迪在營銷與市場開拓方面,主要圍繞“更高端”的目標定位與品牌宣傳推廣計劃,在因果邏輯主導下制定了終端店面升級細則及相應經銷商考核指標。而在產品研發與技術創新方面,則依托效果邏輯不斷嘗試升級全球供應鏈、獲取尖端技術和研發資源,成功開發出多款全新的智能化車型。雖然該階段仍面臨高端市場需求的模糊性,但雅迪不斷提升的市場份額和行業地位為其帶來了較強的資源整合與協奏能力,使雅迪能夠以經營功能為區隔,分別在兩種邏輯的共同主導下同步實施全方位的高端化轉型升級,且不同邏輯主導下的經營決策行為之間體現出了明顯的協同和互補。正如研發總監介紹的:“公司的品牌部成功獲得了成為FIFA世界杯亞洲贊助商的機會,這為我們在與Kiska等世界知名供應商洽談合作時提供了很好的信任背書?！逼放撇拷浝硪策M一步確認道:“當時我們的高端產品G5的成功研發,幫助我們獲得了米蘭最大的國際摩托車展覽會EICMA的邀請函……整車通過了歐盟EMARK產品認證標準,也助力了品牌的國際推廣,吸引了很多西方主流媒體的關注……”隨著整個產業鏈對電動車產品低端認知的轉變和高端產品需求的明確,兩種邏輯分別主導的經營活動之間不斷形成互補促進的積極共存狀態。由此,本研究將這種混合邏輯在功能區隔下分別主導不同經營模塊的決策,且彼此形成協同互補的狀態定義為混合邏輯的“互補式共存模式”。

2016年,雅迪在中國香港成功上市。2018年,雅迪自上而下系統地夯實了“更高端的電動車”這一新定位,年銷量在行業中率先突破600萬輛。直至2022年,已經連續5年銷量全球第一,銷售網絡布局全球77個國家,多年保持行業領先地位。雅迪內外部雙重壓力下混合邏輯的共存模式例證見表6。

表6 內外部雙重壓力下混合邏輯的共存模式例證

5 討論

5.1 高端化轉型過程中混合邏輯共存模式的動態演化機制

通過案例分析發現,在企業發展的不同階段,因果邏輯和效果邏輯在共同主導企業決策時,可以表現出不同的混合與交互特征。這在響應了對混合邏輯的研究呼吁基礎上[15],進一步明確了兩種決策邏輯并非獨立、割裂地存在,而是在不同條件組合下具有不同的共存模式。具體地,當效果邏輯正式被提出時,不確定性和資源限制被視為兩個創業階段的特定背景[23],但鮮少被同時納入效果邏輯的理論研究框架[16]。本土制造企業成長于激烈的市場競爭和后發資源劣勢之下,使企業自身的資源狀況常難以應對外部的不確定性壓力。鑒于戰略認知理論依賴于情境,隨著時間的推移影響戰略決策制定的條件也會發生變化[2]。因而,當外部環境出現新的不確定性時,企業需要積極應對并計劃做出改變,而針對具體的轉換形式,則必須仔細權衡企業內部的資源位置[8]。本研究發現企業在不同的內外部情境條件組合下,會呈現出因果邏輯和效果邏輯的不同共存狀態,并由此提出了內外部雙重壓力下混合邏輯共存模式的動態演化機制(見圖2)。

圖2 混合邏輯共存模式的動態演化機制

其中,創業初期大量生產者涌入觸發了雅迪快速構建產業鏈以獲得生存的目標,并通過模仿保持與競品的一致性,從而降低產品不被監管者接受的制度不確定性風險。但因受制于核心供應商的技術水平,雅迪不得不跟隨核心配件的參數而調整整車性能,也因自身缺乏品牌認知度而完全依賴于經銷商的反饋進行銷售與生產計劃的調整。內部生產和銷售資源的拼湊,使得雅迪該階段形成了混合邏輯的“關系依賴式共存模式”。同樣地,在成長階段產品同質化引發的價格戰,觸發了雅迪在兩大戰略方向之間搖擺,一方面跟隨競爭對手降價促銷以在同質化產品中擴大市場份額,另一方面嘗試功能創新以尋求差異化優勢。但受制于雅迪的供應鏈體系無法提供比自行車體系更大的降價空間,核心供應商的創新能力也不足以支撐顛覆性新功能的研發。資源約束使得企業只有將有限的資源暫時地集中于單一戰略方向,才能隨時應對短期競爭壓力,由此形成混合邏輯交替主導企業決策的“沖突式共存模式”。而在高端化轉型階段,消費市場升級帶來的潛在需求不確定性再次觸發了企業變革,并制定了高端化轉型目標。該階段雅迪由于行業地位的提升和資源整合能力的升級,在銷售模塊能夠利用對渠道、宣傳等資源的控制力,推動終端店鋪升級;在產品模塊也能夠大力推行供應鏈體系的替代與升級,從而協同助力高端產品的研發和品牌的國際化推廣,形成混合邏輯在不同功能模塊下共同主導企業決策的“互補式共存模式”。

總體上,鑒于外部環境的變化(例如市場競爭或行業政策)將促使企業改變最初的戰略決策,而要響應新的外部要求,則可能存在各種可能的解決方案。正如SARASVATHY等[24]指出,環境不確定性的變化可能導致企業家從一種邏輯轉向另一種邏輯,或者將不同的邏輯結合起來。但是,要知道哪個決策可以更有效地實施,則需取決于內部資源與不同策略的匹配程度。LINGELBACH等[25]的研究表明,效果邏輯和因果邏輯的混合部分,取決于創新者面臨的資源約束程度與類型。REYMEN等[15]和馬鴻佳等[26]也證實,企業活動范圍的改變會使戰略邏輯發生轉換,而這一范圍變化可能源自內外部多種發展因素的影響。本研究在此基礎上發現,外部不確定性和內部資源狀況對企業決策邏輯的演變可能產生不同的影響機制。前者作為“觸發器”決定了混合邏輯的演變時機,后者則作為“使能器”決定了混合邏輯可能的演變模式,而內外部雙重情境之間的條件組合與動態適配,則共同構成了混合邏輯動態演化的重要動力來源。

由此,在已有研究對混合邏輯多采取整體性外部視角的基礎上,本研究依托探索性過程研究,在高端化轉型背景下,豐富了混合邏輯在微觀交互特征層面的具體共存模式。此外,通過將已有研究分別關注的外部不確定和內部資源情況,同時作為條件組合納入考量,拓展了混合邏輯的適用邊界與動態屬性,進而在內外部雙重壓力下打開了混合邏輯的動態演化機制及其動力來源。

5.2 混合邏輯間的積極與消極作用機理

盡管學者證實了因果邏輯與效果邏輯共存會為企業帶來更好的研發績效等積極效果,但如果企業試圖基于混合邏輯同時兼顧預測與風險控制、追求高利潤和低風險等相互矛盾的經營目標,也可能面臨緊張和不協調的結果[20],而已有研究較少對混合邏輯的此類微觀作用機理進行詳盡探討。本研究發現,隨著市場需求逐漸飽和,傳統制造企業在激烈的動態競爭中很難保持長期的競爭優勢,因而需要更加靈活地平衡內部資源狀況和外部不斷涌現的不確定性,因為內外部壓力之間“相互關聯和矛盾”的緊張關系常常導致企業陷入矛盾和悖論中[27],如同質化與差異化、低價格與高品質等。其中,當企業采取分離或整合等不同的悖論平衡方式,以應對雙重壓力間的矛盾與悖論時[28],混合邏輯間也會呈現出積極的協同或消極的沖突等不同交互特征。

具體地,當企業試圖分離矛盾的兩端以實現短期內沖突緩解,正如雅迪在低端價格戰階段,不斷在“低成本”和“差異化”兩大經營方向之間切換,將導致效果邏輯和因果邏輯在時間軸下交替主導矛盾兩端的不同戰略方向,而企業的營銷、生產、供應鏈關系等相關決策也因缺乏一致性與連貫性而時常陷入緊張乃至沖突,即引致混合邏輯的“沖突式共存”。但正因為交替使用兩種邏輯,企業得以遞次調動資源以分別支持矛盾的兩端,從而實現暫時的妥協[29]。雖然這可能會導致各個方面的不協調(例如業務沖突和關系疊加),但從長遠來看,也避免了放棄悖論的任何一端可能造成的不可挽回的損失[30]。

而當企業試圖通過整合悖論的兩端以緩解矛盾時,則會導致混合邏輯的“互補式共存”。正如在雅迪的高端化轉型階段,為了擺脫價格戰并構建長遠發展優勢,主動融合“高端市場需求”與“低端產品認知”間的矛盾,整合壓力源的兩端以期實現當前矛盾對立狀態的超越[27]。通過在不同經營模塊下分別使用效果邏輯和因果邏輯,同時開展目標導向下的市場推廣活動和手段導向下的產品研發活動,兩種邏輯導向下的不同經營活動力出一孔、相輔相成,逐步重塑了行業對高端產品的認知。也就是說,為了建立長期穩定的發展優勢,企業可以通過悖論整合積極地合并矛盾,以超越當前的對立狀態[28],從而促進混合邏輯在功能模塊區隔下的積極協同與“互補式共存”。

GALKINA等[18]在競合過程中識別出因果邏輯與效果邏輯的混合特征,本研究進一步將這種矛盾決策情境拓展到企業的一般性經營悖論中,發現混合邏輯間積極的互補或消極的沖突,均是企業在內外部雙重壓力下分離或整合矛盾與悖論的重要途徑,對于在動態競爭中試圖轉型突圍的本土企業來說具有重要意義。進一步,YU等[7]呼吁將組織同時追求因果邏輯和效果邏輯視為一種組織雙元性,如同組織兼具探索與利用、慣性與變革。本研究則進一步在過程視角下打開了混合邏輯兼具積極面和消極面的雙元性認知特征及其動態演化規律,推動因果邏輯與效果邏輯的混合共存邁向了雙元邏輯研究議程。

6 結語

本研究的理論貢獻主要聚焦于以下方面:①從微觀的共存模式層面豐富了因果邏輯與效果邏輯混合時的動態演化機制。已有研究雖關注到單一使用效果邏輯的局限性[6,7],并呼吁對混合邏輯的關注[4],但尚未在過程視角下探索混合邏輯間的動態交互特征。本研究在企業由低端向高端化轉型的動態背景下,識別出混合邏輯的3種共存特征及其演化規律,推動混合邏輯研究從整體性視角邁向微觀交互關系層面,豐富了本土企業高端化轉型背后的認知演化規律。②拓展了混合邏輯研究的邊界組合。不同于當前研究多對兩種邏輯的適用情境進行割裂與區分[3,4],本研究通過將已有研究分別關注的外部情境不確定性和內部資源位置同時納入研究框架,構建了內外部雙重壓力下的混合邏輯動態演化模型,由此,在內外部情境間的動態適配下厘清了混合邏輯動態屬性的來源。③通過引入悖論平衡視角,識別出混合邏輯共存的積極面與消極面,拓展了對其雙元性認知特征的理解。已有研究多強調混合邏輯的積極效果[17],而對于如何應對二者間的潛在沖突仍知之甚少[7,19]。本研究發現,分離或整合等不同的悖論平衡方式,將導致混合邏輯間消極的沖突或積極的互補。盡管這種動態演變可能給企業的資源配置或關系連接帶來矛盾與緊張,但仍有利于企業暫時平衡悖論兩端的緊張態勢,并避免因放棄任何一端而產生的不可逆風險。由此,推進混合邏輯研究邁向雙元性認知階段。

本研究的實踐啟示如下:①在初創階段,本土制造企業可通過與外部利益相關者共同制定明確的目標并拼湊已有手段,從而兼顧對未來的創造性探索和對已有資源的高效利用。雖然部分研究提倡創業者基于手段導向探索更多的可能性,但本研究表明在后發追趕情境下,低端起步的初創企業僅依托手段導向進行試驗與靈活創造,不僅受制于供應鏈整體配套能力約束,還會因缺乏效率性考量而面臨生存壓力。因而,制定明確的市場競爭目標并與供應鏈同步迭代升級,將有助于后發企業兼顧高不確定性與資源約束。②對快速成長階段的企業來說,既可以在時間交替下分別針對悖論的兩端不斷調整目標或匹配不同的手段,使企業在目標或手段的交替主導下,遞次調動企業資源以暫時分離矛盾兩端的緊張關系;也可以在空間區隔下為不同部門、不同產品模塊分別制定不同的目標或匹配不同的手段,通過上下游各業務環節間的互補和促進,逐漸整合矛盾的兩端并形成合力以構筑新的競爭優勢。通過目標導向和手段導向的并重,擺脫多重壓力帶來的兩難悖論境地。

盡管本研究對本土制造企業從低端起步向高端化轉型的動態決策邏輯進行了有益探索,但仍存在以下局限:①雖然采用單案例研究能夠更細粒度地觀察企業在不同階段的情境組合及其對應的認知特征,但受限于樣本數量較少,未來仍有待通過大樣本實證研究,以檢驗研究發現的普適性。②本研究以成功實現高端化轉型的一般消費品制造企業為例,主要關注了市場、制度等典型情境要素的影響,但鑒于本土制造企業尚包含復雜消費產品、復雜產品系統等高技術企業,未來仍有待針對不同類型研究對象,將技術、社會等多元化情境要素納入本土企業的認知研究框架。③本研究通過將轉型經濟、后發追趕等具象的本土情境,凝練為外部不確定性和內部資源位置疊加下的抽象研究邊界,但相關研究發現對于其他經濟體企業的適用性,仍有待進一步補充數據資料進行佐證,以確保研究結論的嚴謹性。