別讓數字化成為經銷商的負擔

隨著渠道數字化終端軟件的普及和進步，越來越多的廠商意識到終端系統的重要性。于是，幾乎所有的品牌商均要求經銷商服務自己的業務人員，在日常工作中使用自己的終端手機系統，并且通過市場費用、人員費用等進行約束。

經銷商很苦惱，代理單一品牌風險太高，部分品牌商換經銷商就像換衣服，淘汰理由有很多。

于是“共享業務”便出現了，經銷商迫于品牌商的壓力，青睞品牌商的業務底薪和市場費用，只能要求其下屬業務員一人使用多個系統，就是一個業務員拿手機同時使用多個廠家的終端系統APP，進店之后一頓操作，僅拍照就占據了一半以上的拜訪時間，工作效率大大降低，業務員苦不堪言，經銷商苦不堪言，品牌商苦不堪言。

是的，數字化轉型已經成為很多快消品廠商的一大負擔！

共情，是數字化的基礎

就品牌商而言，數字化轉型的戰略和戰術已定，接下來最重要的就是廠商共情。做到共情，需要考慮三個問題。

其一，兼容

企業數字化轉型不僅僅是品牌商的事情，很多事情涉及經銷商，而區域腰部及以上的經銷商也意識到數字化的價值，開始自主轉型，兩者是否可以兼容？兼容則一加一大于二，不兼容則相互傷害。

其二，經銷商運營形式

經銷商代理品牌的生意大致可以分為三類：一是專營，生意額的80%以上來源于一個品牌商的產品；二是專銷，雖然代理多個品牌，但是每一個品牌都有獨立運營的團隊；三是混銷，代理多個品牌，一個業務同時負責多個品牌運營。

品牌商要充分考慮自己經營產品的定位，充分考慮自己經銷商的運營形式，兩者結合才能共情，比如有些產品屬于高覆蓋、高回轉、高關注度產品，像農夫山泉；有些產品屬于高覆蓋、低回轉、低關注度產品，像日化和紙衛。產品不同，廠商數字化共情的模式是不一樣的，生搬硬套就會出問題。

其三，容量

包括銷量容量和利潤容量兩大板塊，這直接關系到經銷商對品牌商產品的經營意愿。數字化轉型是你情我愿的事情，品牌商在經銷商心目中分量不高，就不要強行增加工作量，否則不但沒有做成數字化，還會流失一部分經銷商，得不償失。

小結

做好共情是廠商數字化的基礎，我見過太多的品牌商，一廂情愿地做數字化，聘請行業專家來做指導，結果往往一敗涂地，問題就出在這里。例如，做飲品數字化的做調味品，做酒水數字化的做休閑食品，失敗既不是戰略問題，也不是戰術問題，而是共情問題，不符合企業實情，不是賦能，而是“負能”。

平衡，是數字化的手段

本人與國內幾家數字化系統供應商，就品牌商數字化轉型有過多次合作。我結合品牌商現狀提供數字化落地邏輯，系統供應商提供與之匹配的工具服務。

這期間的強烈感覺是：平衡品牌商與經銷商的關系、利益、管理和效率對于數字化轉型至關重要。

其一，合作伙伴關系

想要建立積極的合作伙伴關系，廠商應該共同合作、相互支持和相互依賴。雙方應該進行有效溝通，分享信息和數據，以確保利益的平衡和相互信任。

有一點是可以確認的，數字化是廠商共同的需求，合作的關系建立在信息共享的基礎上，可以通過共享數據來優化生產計劃、庫存管理和供應鏈配送。數字化轉型需要各方共享信息和數據，以便更好地理解市場趨勢、消費者行為和供應鏈狀況。

但實際上廠商之間總是有個無形的數據壁壘，品牌商有些數據不希望讓經銷商知曉（經銷商看到的數據永遠是經過人為修飾的），經銷商也有些數據需要向品牌商保密（為了費用、為了達標要進行數據“美化”），久而久之，問題就產生了，廠商相互造假，信任感缺失，數字化越走越偏。

所以如何平衡廠商合作伙伴關系，做到數據坦誠，尤為重要。這里不僅是簡單的數據共享權限的開通，還包括考核機制、業績增長機制等諸多問題需要解決。

其二，共同利益

廠商應該尋求共同的利益，比如深入了解市場需求，共同制訂并實施數字化策略，以促進業務增長和市場份額的擴大。

品牌商的利益點很簡單，希望品牌力越來越強，銷量越來越大，利潤越來越高；經銷商的利益點也很簡單，希望區域口碑越來越好，銷量越來越大，利潤越來越高?？此苾烧呶呛隙群芨?，實則不然。就銷量和利潤而言，品牌商希望這些均來源于自己的產品（一對一），經銷商則希望這些來源于自己代理的所有產品（一對多）。

例如，品牌商希望經銷商把自己的產品覆蓋到更多的網點，最好做到單品牌通路精耕，經銷商也希望自己的產品覆蓋更多的網點，但這個覆蓋與品牌商不同，他希望把網點做精，把自己代理的所有產品都送進去。但業務員的精力有限，需要平衡拜訪家數和在店時間的問題。單品牌運作可以提高拜訪家數（一天35家左右），但人力成本較高；多品牌運作可以降低人力成本，但拜訪家數較低（一天20家左右）。

所以品牌商做數字化可以要求經銷商怎么做，但如何平衡廠商實實在在的利益問題，就顯得尤為重要，平衡不好就會有2套數據—經銷商自己的數據和讓品牌商看的數據。

其三，效率和管理

數字化轉型可以提高生產和供應鏈的效率。廠商可以共同優化業務流程和系統，通過數字化技術實現生產和供應鏈的協同，減少時間和資源浪費。同時也可以建立透明的管理體系，建立合適的溝通渠道和管理流程，以確保信息的傳遞和問題的解決。

效率不是以犧牲某一方而提升另一方的方式存在的，常見的是品牌商希望得到某些數據而大大增加了經銷商業務人員的一線工作（APP操作而非成交訂單）時間，但管理不是此消彼長式的發展（要求經銷商加強本品牌的管理，從而擠壓其他代理品牌的管理工作）。這些就不一一敘述了。

小結

規律不可違，人性不可逆，廠商之間應該建立長期的合作關系，共同推進數字化轉型，制訂共同的目標和策略，并相互支持和配合。平衡品牌商和經銷商的關系、利益、管理和效率是實現數字化轉型成功的關鍵之一。

管事不管人，是經銷商數字化減負的關鍵

很多品牌商認為使用終端系統的目的是約束業務人員更好地為自己服務，或者說如何讓“共享業務”更多地為自己服務。這是極大的誤區，終端系統的目的不是過分地監督和管理（當然人總是有惰性的，監督和管理必不可少），而是如何有效地提升業績。

常見的品牌商誤區是，銷售管理部門把太多的精力放到業務員拜訪家數、拜訪成功率、成交金額、工作時間、店內工作時間、在途時間占比等銷售基礎工作上，而對業務員店內業務動作、本次和上次店內陳列對比等關乎產品動銷的事宜關注度不夠。

業務員在渠道產生的問題，業務員自己向上匯報，然后自己解決問題。一旦真的出現問題，這就是一個死循環，無解。這是快消品行業普遍存在的問題，也是管理思維的一大弊病。

通過終端系統管人，最終得到的是結果上報，花費了大把費用，投入了大把精力，得到的結論是：坐實了自己沒有做好的證據，事事落后。

通過終端系統管事，得到的是以目標為導向的過程管理，時時發現問題，時時解決問題，進而收獲理想結果。當然，任何事情不可走極端，要有主次之分。

小結

終端系統管人的邏輯是一線作業人員的緊箍咒，也就是挑毛病和預防犯錯；終端系統管事的邏輯是一線作業人員的好幫手，更在于發現和幫扶業務市場作業困難，通過有效激勵或者政策支持實現業務業績目標，兩者對于一線人員的喜好度截然不同。

人員管理得越死，廠商博弈就越嚴重，矛盾激發就越頻繁，最后經銷商的負擔就越重。

寫在最后

信息化技術擁有變革性的力量，通過終端管理系統，快消品企業可以大大降低溝通成本，提高渠道和終端的數據準確性、及時性和銷量預測的準確性，還可以有效控制費用的投入，提高產出。同時，企業可以規范作業流程，提高協同效率，為經營決策提供更為豐富的分析依據，這些都是數字化好的方向。

實際落地的時候要注意能共情、能平衡、多管事少管人，只有這樣才能做到不讓數字化成為經銷商的負擔。

（作者：海游，渠道覆蓋模式專家，線下渠道覆蓋模式研究者和實踐者、廠商渠道覆蓋模式優化設計者）