人崗匹配度對員工工作績效的影響研究

任鑫圓

摘要： 人崗匹配是企業人力資源管理中的重要內容， 是推動人均效能最大化的重要基礎。通過人崗匹配， 可將優秀的人才匹配到適合的崗位， 充分發揮人才價值， 深度挖掘人才潛力， 持續釋放人才紅利， 有效提升人均效能， 進而充分發揮人力資源管理的支撐保障作用。當前， 企業管理中仍在一定程度上存在人崗匹配度不高的問題， 進而制約了企業的高效運轉與高質量發展， 這些問題的存在與崗位分析不到位、 績效考核制度不完善等因素密切相關。鑒于此， 本文運用文獻分析法、 歸納總結法， 探索通過優化崗位分析、 完善人力資源體系、 完善人才招聘規劃、 健全績效考核制度等手段， 進一步提升企業人崗匹配度。

關鍵詞： 人崗匹配度； 員工； 績效； 人力資源

DOI：10.12433/zgkjtz.20240544

2022年作為國有企業改革三年行動的收官之年， 成效顯著。通過不斷推進三項制度改革， 以“能上能下、 能進能出、 能增能減”機制為導向， 修訂完善了選人用人機制， 落實了崗位競聘制。在此過程中， 企業對人崗匹配度高度關注， 致力于通過人崗匹配度的提升促進人才價值最大程度的發揮。同時， 人崗匹配度的提升也可有效提升員工的工作績效。因此， 本文圍繞人崗匹配度對員工工作績效的影響進行了研究， 希望為國有企業改革提供參考與借鑒。

一、 人崗匹配度概述

（一）人崗匹配度的內涵

所謂人崗匹配， 除了員工的能力與素質達到要求外， 還應對員工的行為風格、 個性、 動機、 價值觀等方面進行綜合考察， 以此提升人崗適配度。具體來看， 人崗匹配包括角色匹配、 能力匹配、 素質匹配等。

1.角色匹配

角色匹配要看企業賦予員工的角色是否與員工匹配。角色的定位關系到員工的思考方式和解決問題的能力。

2.能力匹配

能力匹配要看崗位的要求與員工自身的能力是否匹配。員工的能力是決定崗位匹配度的重要因素， 當崗位要求與員工的實際能力素質不符時， 會在阻礙人才發展， 降低有效產出， 對人才成長及企業發展均會產生一定影響。

3.素質匹配

素質匹配也稱軟指標匹配， 主要是指員工與崗位在個性特點方面的匹配性。

綜上所述， 人崗匹配是人力資源管理中較為重要的部分， 是崗位與員工的對應關系。即崗位職責與員工能力素質相匹配， 同時， 崗位薪酬也應與員工需求相匹配。

員工有效履行崗位職責， 需具備相應的知識、 技能與才干。通過提升人崗匹配度， 可使員工具有的特質與崗位需求相吻合， 個人工作能力與崗位對勝任力要求相符， 促使員工在所處的崗位上發揮出最優效能， 同時實現個人價值。因此， 從組織的長遠發展角度來看， 有效提升人崗匹配度是實現組織績效提升與人才有效發必不可少的路徑之一。

（二）人崗匹配度的重要性

首先， 在新時代背景下， 勞動力成本呈上升趨勢， 企業用工成本大幅增長。而提升人崗匹配度可降低人才流失率， 降低在員工培訓、 招聘等方面的成本。其次， 人崗匹配度會對員工素質的提升產生影響， 在當前經濟快速發展及企業周期性變化較大的背景下， 崗位職責也在變化， 而員工為了滿足不斷變化的職位要求， 需積極提升自身的專業素質與能力， 提升工作的效率與質量。再次， 人崗匹配度的優化在有效激發工作積極性的同時， 可充分發掘人均效能， 提升工作質效。最后， 通過充分挖掘、 激發不同類型人才的優勢， 強化團隊工作合力， 提升企業的整體效益。

二、 企業在人崗匹配方面存在的問題

（一）崗位分析不到位

企業的戰略目標確定后， 人才就是其能否實現該目標的決定因素。企業各項生產活動的順利開展都離不開人才， 人才日益成為企業的核心競爭力。而在開展人力資源管理工作的過程中， 崗位分析是一項最基礎的工作， 需要使用系統化的方法對相關信息進行收集和分析， 確定各個崗位的工作目標、 工作內容、 職責權限、 業績標準以及對任職者的基本要求。

但是， 部分企業崗位分析工作的成效以及對戰略目標達成的支撐仍有不足， 在實際分析過程中存在以下兩個問題： 第一， 崗位分析偏離組織戰略目標， 沒有完全按照明晰組織戰略、 細分組織目標、 明確業務流程、 開展崗位分析的步驟推進， 而是在明確戰略目標及組織目標后， 將崗位分析作為業務流程的先導步驟， 以崗位分析結果框定工作業務流程， 從而影響崗位分析的有效性、 針對性、 指導性； 第二， 崗位分析與工作流程銜接不到位。沒有根據業務流程確定角色與工作內容， 而是片面地強調職位的內在要素， 導致崗位難以發揮優化流程、 提升效率的作用。同時， 在崗位分析不到位的情況下進行人員招聘， 易導致崗位所需能力與人員真實能力不匹配， 對人才顯性能力與隱性能力分析判斷不準確， 對崗位需求短期可通過培訓提升的能力， 經長期高成本培訓才能形成的能力分析研判不到位， 進而增加了人員招聘過程中的機會成本與沉沒成本， 也在一定程度上為后期培訓工作帶來了挑戰。因此， 崗位分析不到位不僅難以發揮崗位的價值優勢， 降低崗位工作質效， 增加管理的難度與成本。

（二）績效考核制度不完善

在績效考核評估過程中， 對崗位的工作內容、 職責要求、 工作成果質量標準等缺乏準確說明， 衡量員工工作效能時缺乏有效路徑， 是造成人崗不匹配的主要原因。

當前， 企業績效考核體系仍存在優化空間， 比如： 對考核內容的考評維度不全面， 考核結果更側重評優和發放績效工資這兩個方面， 在信息反饋和提高績效方面的作用難以得到充分發揮。與此同時， 在對員工績效考核的過程中， 考核內容及形式不夠科學。由于考核工作多由企業各所屬公司、 各業務板塊或各部室自行組織， 其方式的制定及考核重點的設置與企業總體目標的聯度不高， 因而難以對員工的工作行為特質有效衡量， 也不能很好地讓員工明確現階段重點工作任務， 導致員工在努力方向和能力提升方面比較迷茫， 難以通過發揮績效考核“指揮棒”的作用引導員工產生促進企業目標實現的行為， 最終對人崗匹配度造成不良影響。

三、 人崗匹配度對員工工作績效負面影響的解決對策

（一）以人崗匹配為導向做好崗位分析， 關注人才的職業能力

新時代背景下， 國有企業制度改革成為大勢所趨。國有企業是市場經濟的“牛鼻子”， 加快數字化、 智能化轉型勢在必行。國有企業應轉變傳統崗位設置的觀念， 重視人才的專業技能， 以人崗匹配為導向做好崗位分析， 人盡其才， 充分發揮人才優勢， 有效提升國有企業的競爭力。

具體來看， 可從以下幾個方面入手：

第一， 建立科學合理、 更具實操性的素質模型?？茖W開展各崗位人員工作分析及工作評價， 從員工職業能力、 職業觀念、 職業品德等方面進行評價指標設計并開展綜合評估。在充分了解員工能力、 專業、 性格等方面優勢的基礎上， 為其安排合適的崗位。為有效評估人才優勢， 管理者需觀察員工的工作狀態及表現， 區分技術類、 管理類或綜合發展類員工， 比如： 發現某員工在團隊活動中表現出較強的協調能力， 基于整體和宏觀的角度對各項工作進行統籌規劃， 因而將他們向管理者的方向培養， 并將綜合素質評價結果作為其崗位分配的重要依據。

第二， 國有企業應建立科學、 明確的評價標準， 提取不同等級的核心行為點， 對能力等級進行有效劃分， 為員工提供正向的行為引導， 讓員工有清晰、 明確的目標。比如： 可運用干部勝任素質測評、 人才畫像等方式提升人崗匹配度。具體來看， 需構建勝任力素質模型。在干部任職前， 基于此模型開展測試， 明確最適配崗位， 并根據實際情況完成崗位安排。在應用人才畫像時， 管理層應根據不同的崗位特點和需求設定人才畫像， 明確崗位所需人才在知識、 技能、 經驗等方面應該達到的標準和水平， 并按照這一畫像招聘， 以提高人崗匹配度。

第三， 國有企業要按照清晰、 具體、 科學的原則和要求編制職務說明書， 確保說明書與企業的實際需求相符。要在崗位說明書中突出職位表述和任職資格這兩個部分， 職位表述要精準、 明確， 認知資格要包含擔任該項工作所需的教育程度、 工作經驗、 必備知識、 所需技能、 專長等。同時， 企業還要針對工作崗位制定管理文件， 明確崗位職責與任務、 標準與要求， 使員工更好地了解崗位設置的具體規定和責任， 有效發揮崗位說明書的指導性與約束力。在此基礎上， 做好對崗位設置的宣傳與崗位具體要求的講解工作， 進一步提升企業獲得高匹配度的專業人才。同時， 讓員工樹立崗位責任意識， 在崗位工作中盡職盡責、 堅守職業操守。

（二）完善人力資源體系， 建設結構合理的人才隊伍

自2019年開始， 國有企業改革進入實質落地階段， 要求以三年時間深化三項制度改革專項行動， 解決國有企業人員晉升等問題， 實現“崗位與責任匹配、 激勵與貢獻匹配、 能力與職位匹配、 人數與效益匹配”的目標。在未來的發展過程中， 國有企業應以三項制度改革為主， 做好人力資源體系建設， 構建高質量的人才隊伍。

首先， 國有企業必須堅持“以人為本”的原則， 為員工營造出適合個人成長的工作環境， 鼓勵員工多嘗試有創意的思考。其次， 建立完善的人才退出機制， 特別是要做好人才退出管理等方面的工作。具體來看， 應根據實際制定退出政策， 明確退出標準、 條件、 退出時間、 退出人員的待遇、 安置途徑等， 并在招聘環節就做好告知， 以提高員工退出政策執行的暢通性， 避免其帶來負面影響。再次， 建立嚴格規范的員工退出流程， 根據具體人員的退出原因、 退出方式以及主要的負責人， 制定與之相匹配的工作流程。比如： 市場化選聘的職業經理人退出時， 需提前一個月提交《辭職申請》《離職審批單》， 經董事會審批后， 出具《離職移交清單》， 并完成移交手續的辦理。企業人力資源部門在接收到職業經理人的辭職申請后， 需在兩日內與之溝通， 了解其工作狀況及辭職原因， 填寫《離職談話表》， 將溝通結果向董事會和人力資源部門匯報。如果是因為戰略調整出現人員退出， 退出流程則比較復雜。最后， 人才退出程序必須公平、 公開、 透明， 以減少不必要的勞動糾紛， 這對國有企業的發展具有非常重要的作用。同時， 還應對退出人員給予一定的幫助， 如心理輔導、 再就業、 創業培訓等。

（三）完善人才招聘規劃、 從根本上提高人崗匹配度

國有企業應做好人才招聘規劃， 建立健全科學的人員招聘體系， 運用先進的理念和手段提高人崗匹配度， 提升人才甄選的有效性。首先， 應在招聘時做好科學規劃。具體來說， 要基于企業當前階段的發展戰略， 對各部門的職能正確分析， 細化各項指標， 明確各部門及各崗位所需的人員編制。在此基礎上， 規劃解析與綜合考慮相關的崗位需求， 明確實際聘用要求和選聘標準， 使崗位人才畫像變得更為清晰， 為后期提高人員篩選質量打牢基礎。其次， 進行員工內部結構分析， 梳理空編及缺崗情況， 在此基礎上提升人才招聘工作質效， 促進國有企業的穩健發展。最后， 在招聘過程中， 國有企業充分利用第三方平臺的優勢， 做好人才的吸納與儲備工作， 規避人才斷檔， 尤其是專業技術人才斷檔的風險， 保障內部工作順暢。

（四）構建完善的績效考核制度

為了提高人力資源管理的有效性， 國有企業應明確績效考核的目的， 減少崗位薪酬差異化對員工的消極影響。同時， 根據不同崗位的需求進行績效考核內容的設計?？冃Э己说臉藴蕬诠ぷ鞯念悇e、 性質， 并保障制定的績效考核標準符合企業發展以及實際的崗位需求， 從而激發員工的工作積極性與工作熱情。在此基礎上， 國有企業對考核內容和標準加以規范， 制定量化的指標實施績效考核， 對于一些難以量化的工作內容， 要分析其可操作性和工作內容在整體工作中的作用。除此之外， 企業還要構建健全與完善的考核體系， 堅持公平、 客觀的原則， 與員工深入溝通， 征集他們的意見， 并形成被認可的制度。該制度需要具備有效性和可行性兩個特征， 強調員工的個人能力、 個人業績、 綜合素養以及對企業的貢獻。不同部門和崗位的工作內容不同， 在選擇評價要素時的標準也應具有差異性， 體現公平的原則， 展現“以人為本”的理念。

四、 結語

當前， 國有企業人力資源管理工作中人崗匹配度的提升工作仍然任重道遠。對此， 國有企業應對相關問題深入分析， 找到有針對性的優化對策。比如： 改變傳統的崗位設置觀念， 以人才的職業能力作為崗位勝任的考量因素； 積極優化各項激勵措施與制度， 激發員工的主觀能動性， 從而建立高質量的人才隊伍； 以人盡其才、 才盡其用為原則， 豐富人才甄選手段， 使用科學測評技術， 深度挖掘員工的潛力， 以此促進人力資源的高度開發和利用。這可以提升國有企業的核心競爭力， 有助于國有企業高效、 可持續發展。

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