構建廠辦大集體企業自發創新機制的改革

劉艾榮 慶安集團有限公司

改革開放初期，為妥善安置當時的政策性回流的知識青年，解決國有企業職工的子女就業問題，很多大型國有企業利用自身條件資助創辦了集體所有制性質的大集體企業。A 公司是國家“一五”計劃156 項重點建設項目之一，也在這個階段利用自身條件資助創設了集體所有制性質的企業，后來，又以此大集體企業為依據，先后創建了8 家企業，其中7 家的性質為大集體。企業創辦初期，對穩定職工隊伍、穩定社會環境、活躍經濟環境起到了積極作用，但隨著外部政策、經濟環境的變化，生存能力不強、自主發展動力不足、關系復雜（產權、人員、債務）等諸多大集體自身問題日漸成為制約主辦企業和廠辦大集體企業生存發展的重要因素[1]。為此，國家陸續制定和發布了大集體改革的相關政策，啟動廠辦大集體改革，促進大集體企業轉型升級，為主辦企業和大集體企業減負、減壓，推助經濟體良性發展。

一、改革背景

（一）改革是國企改革進入“深水區”的必然選擇

從改革開放初期的放權讓利、探索兩權分離，到建設現代企業制度，國有企業始終沿著國家國企改革的路線、方針、政策推進各項改革，不斷完善體制機制。從2005 年啟動試點改革到2011 年全面推進，成為國企改革難啃的“硬骨頭”，主要體現在：（1）穩定與發展方面。廠辦大集體人員與主辦企業存在千絲萬縷的聯系，解決不好，影響的是一個家庭、一個主辦企業的穩定，甚至可能影響到社會的方方面面。（2）業務發展方面。大多數大集體企業在產品和業務上與主辦企業存在一定的配套關系，雖然在后來發展中有的關停、有的退出，但還有部分產品和業務至今還在配套并且還做得相當不錯，不適合全面關?；蛱幹?。（3）主要管理人員方面。大集體企業產權雖明確為集體所有，但其領導班子由主辦企業選派。這些特殊之處造成大集體企業先天不足、矛盾越來越突出，牽一發而動全身，成為改革發展的“深水區”。

（二）改革是主辦企業“瘦身健體”的內在驅動

十三五以來，隨著經營環境形勢日益復雜，主要產品升級換代需求日益緊迫，主辦企業作為國之央企，加強主業主責是義不容辭的責任。為此，剝離非主業、聚焦主責主業是時代之必然。廠辦大集體企業的產品和業務雖然與主辦企業存在一定的關聯，但屬于充分競爭型產品。在主辦企業管控框架中對大集體企業作為特殊的管理實體存在（非子公司非內設機構），形成管理上的不順。大集體職工信訪等不穩定風險概率極高，干擾了主辦企業正常的科研生產秩序。因此，聚焦主業、積極化解歷史遺留問題，推進廠辦大集體改革成為主辦企業進一步改革發展的內在驅動[2]。

（三）改革是廠辦大集體企業改革脫困的必由之路

隨著經濟發展，廠辦大集體企業普遍存在產權和機制問題（20 世紀90 年代末，雖將經濟體界定為集體所有性質，但主要管理人員一直由公司任命；企業再投資形成的企業、集體企業和有限責任公司并存）；能力不足，發展乏力（缺乏技術積累，設備老化精度不足，人員流失嚴重，新品研制慢）；企業辦社會，人員負擔沉重（在崗及退休人員近千人）；債務負擔沉重、資金緊張等問題，成為制約大集體企業生存和發展的關鍵因素。改革發展中存在的問題需要用改革的手段來解決，廠辦大集體企業脫困面臨的產權結構、造血能力、人員和債務負擔等問題，需要通過產權結構調整，建立自主發展的體制機制，調動集體企業職工積極性；轉化職工身份、讓職工自主選擇，減輕集體企業人員再就業的壓力；利用政策合規軋差，減輕集體企業債務負擔；優化產業結構、調整業務范圍，調動職工積極性使機械公司成為自主發展的獨立市場主體。

二、推進改革采取的措施

為促進公司主業發展，幫助大集體企業脫困，完成廠辦大集體改革改制專項工作任務目標，使改制后的廠辦大集體企業能夠適應市場、具有自主發展動力的現代化企業，首先要組建以強矩陣為特征的廠辦大集體改制項目團隊，并運用WBS、甘特圖、周計劃積分考核等方式方法進行項目進度管控。在推進改革方案方面，以大集體改革存在的體制機制、大集體人員身份、債權債務、退休管理等歷史遺留問題和生存發展問題為驅動，以政策為依據，根據實際情況系統制定一攬子解決方案：以整體改制方式解決體制機制問題；以職工股東出資解決產權問題；以企業人轉變為社會人解決人員身份問題；以軋差處理債權債務解決歷史包袱沉重問題；以全力推進退休人員社會化等解決后顧之憂問題；以明確扶持原則解決改制企業后續發展等問題，通過解決存在的問題建立自主發展動力足、干部職工干勁足的企業體制機制。在風險管控方面，圍繞職工思想政治工作，建立和暢通職工代表溝通渠道，采取定期協調、干部包干、專項答復、政策宣傳和引導等維穩措施。通過改革，大集體企業與公司徹底分離，一系列歷史遺留問題得到化解，公司主業得到強化，廠辦大集體改革目標全面完成。如圖1所示。

圖1 構建廠辦大集體自主發展動力機制的改革關系圖

（一）以實現改制目標為導向構建強矩陣項目組織體系

廠辦大集體改革面臨的問題不僅是大集體企業自身存在的問題，還有政策性強、工作時間緊、主管部門人員少且缺少改革經驗等諸多問題[3]。為此，主辦企業以實現改革目標為導向，組建具有不同專業背景的工作團隊并借助專業機構力量，構建強矩陣的項目組推進大集體改革專項工作。建立兩級分工架構，以主辦企業主管領導任組長，經營、財務、人資、法律等相關部門負責人為成員的改革工作領導小組，主要負責審定廠辦大集體改革工作總體方案，協調上級與地方政府。改革工作領導小組下設綜合協調推進工作組、財務與資產處置工作組、人員安置工作組、政治思想與政策咨詢工作組四個專業工作組，按照職責分別完成承擔的工作任務并向改革工作領導小組匯報工作。

1.明確目標，細化分解WBS

以妥善安置人員，解決歷史遺留問題，建立新的體制機制激活廠辦大集體企業活力成為目標總牽引，按照資產處置與債權債務處理、人員安置、改革方案制定與審批、新公司設立四條主線組織工作策劃與推進，形成《廠辦大集體改革業務分類總體計劃安排表》，明確重大里程碑節點及定義各個階段的可交付成果物。在具體執行過程中，再以周為單位進行分解細化，明確周工作主要內容和完成標準、責任人、執行人、完成日期等，責任分解具體到每項工作的每個人，形成以橫向到“邊”涵蓋人員、資產、業務等各項事務，縱向到“底”涵蓋從啟動改革到完成改革總結評估各項事務的管理模式。

2.積分考核、過程管控

為推進工作進展，強化考核，由專人負責檢查各項工作進展情況，并確定每周一以會議的形式討論細化下周工作。周例會由項目工作領導小組常務副組長參加，對存在的問題及時協調解決，對重大需要集體決策的問題由工作小組討論后提交領導小組決策。在項目進行到關鍵階段時，采用“日報”“711”等方式，每天檢查工作進展情況并通報，及時協調、解決問題，促進各項改革工作日清日結、問題不過夜。對工作計劃完成情況以積分量化管控，積分越高完成情況越好，一目了然。以總體工作計劃里程碑為重要考核節點，以周計劃為考核周期，每項工作按計劃節點完成積5 分，提前完成積10分。對沒有按計劃完成的，延期2 天內完成不扣分也不加分，延期一周完成的扣減5 分，以此類推。對各專業小組及其積分情況，每周進行公示，形成相互監督、相互促進的工作氛圍。

（二）以解問題建機制謀發展為牽引，制定一攬子解決方案

1.解決產權與體制問題

廠辦大集體是特定歷史條件下的產物，其產權為集體所有，公司并不是產權持有人，帶來的主要問題是：（1）公司對其管理不順；（2）投資不暢；（3）多頭領導。以產權為紐帶將大集體企業及所屬企業按資產關系整體改制變更為職工持股的有限責任公司，解決了體制機制的問題[4]。首先，將大集體全級次范圍內企業納入改制范圍；其次，由大集體企業職工100%投資設立改制后的有限公司（母體），由改制后的有限公司再對原下屬其他廠辦大集體企業進行再投資，形成自然人控股的有限責任公司。通過改革，將廠辦大集體企業徹底消除，建立起以骨干職工持股的有限責任公司，并按照現代企業制度建立 “三會一層”法人治理結構，建立起發展動力強勁、適應市場的體制機制。

2.轉變人員關系解決身份問題

人的問題是改革中最難處理的問題，妥善安置好每一名人員是順利實施改革的關鍵。為做好人員安置工作，解決廠辦大集體人員身份問題，首先要對大集體企業涉及的全體人員進行摸底調研，對相關費用進行測算；其次要根據國家和地方政府有關政策和企業實際情況，制訂廠辦大集體企業人員分流安置三種方案（入股進入改制公司、自謀職業、內部退養等）供職工選擇，對特殊情況同時考慮方案的特殊性；最后要充分尊重職工的意向選擇，按照個人意向妥善予以安置并嚴格按照法律規定明確處理原則及成本費用的支出。通過改革，廠辦大集體人員身份得以徹底轉變，進入改制企業的業務骨干成為新公司股東，主人翁意識不斷提高，積極性大大增強。

3.軋差處理債權債務，解決歷史包袱沉重問題

廠辦大集體企業一般負債比較高，為解決這些高額債務問題，按政策規定將大集體企業與主辦企業間在規定時間內發生的債權和債務進行軋差處理。經過處理后欠大集體企業的債務不能繼續欠，而是由主辦企業向大集體企業償還，實現了資金回血。軋差后欠主辦企業的債務，要分情況予以處置，以大集體企業凈資產與安置職工費用孰多孰少為原則確定，大集體企業凈資產小于安置職工費用時由主辦企業予以豁免，沖減國有權益。通過這一系列的軋差、豁免等操作，改制后的新公司的大部分歷史債務得以核銷，改制公司沉重的歷史負擔得以化解。

4.搭建發展之路，解決改制企業后顧之憂問題

為解決改制企業穩定運營和持續發展，激發自主發展的積極性，公司一方面按照“扶上馬、送一程”原則，采取租賃經營場所、原承擔業務繼續配套等一系列幫扶措施支持改制企業發展，另一方面按照“三供一業、退休人員管理”移交當地政府，實行社會化管理的原則，積極做好企業辦社會職能的移交，按照中央、省、市和上級單位的相關要求對全部退休人員進行基礎信息登記、按戶籍地進行分類造冊，實現廠辦大集體企業退休人員的社會化管理移交，幫助改制企業甩掉歷史包袱，解決了改制企業的后顧之憂。

5.構建管理層+骨干持股的股權架構，激發企業活力

改制企業股權全部由職工自然人持有，如果全員持股，可能暫時能起到一定的作用，但是從長遠看，人人都是股東、人人關心企業、人人又無法決定企業，極易造成股東僵局的局面。為解決改制后續組織發展問題，激發自主發展的積極性，在充分調研和尊重改制企業大部分干部職工意愿的基礎上提出以下持股原則：（1）劃定參與持股人員的范圍。（2）確定持股人員原則。按照國務院國資委員工持股指導原則及大集體干部職工意愿，明確在關鍵崗位工作并對公司未來發展有較大影響的高級管理人員，科研技術、經營管理、市場營銷等骨干人員為改制企業持股的主要人員。（3）明確出資具體要求。所有持股人員均以現金方式出資，出資比例不低于注冊資本的2%。高級管理人員合計出資不低于注冊資本的50%，董事長、總經理個人出資比例不低于注冊資本的15%。當所有持股人員合計出資比例不足100%時,不足部分由高級管理人員分擔補足。按照自愿原則，職工在經過身份轉化后，將改制企業未來與職工個人實現強關聯，極大地激發了職工的積極性。

（三）建立雙向溝通，有效促進各方意見統一

為解決原大集體企業管理鏈條較長，信息傳遞較慢且易于失真，個別企業經營不正常、管理松散、組織機構不健全、人員狀態復雜等問題，盡快建立高效溝通，第一時間獲取職工的想法和意見顯得尤為重要。采取“一冊五談”措施，即制作一本宣傳手冊，與干部職工談，與班子成員談，與上級主管部門談，與中介機構談，與政府相關部門談。按改革推進的不同階段，建立全過程的溝通協調通道。一是正向引導廣大職工正確理解國家、地方和上級單位對廠辦大集體改革的政策、要求和導向。二是積極與干部職工交流，引導大家對廠辦大集體改革的一些具體做法進行討論，形成共識。三是進一步了解、掌握干部職工重點關注的事項和問題，在改革方案制定過程中加以考慮。進一步加大政策的宣傳力度，做好思想工作，堅持正面引導，以改革化解歷史問題。通過培訓、宣講、發放宣傳手冊等形式，正面引導職工對改革有合理預期。

三、改革效果

（一）全面實現了廠辦大集體的改革目標

廠辦大集體企業按照《公司法》改制為自然人出資的有限責任公司，完成工商登記變更并取得新的營業執照，實現兩個法人主體徹底分離，成為產權清晰、面向市場、自負盈虧的獨立法人實體和市場主體。符合廠辦大集體身份及政策范圍內的全部人員進行妥善安置，經濟補償金全部及時發放到位，職工合法權益得到切實維護。

（二）建立起自主發展、適應市場的現代企業制度

按照現代企業制度建立“三會一層”法人治理結構，設置靈活高效的扁平化組織機構；

大集體職工由職工轉變為股東，由為企業干轉為為自己干，全面調動人員的積極性。在做好原有業務的基礎上，積極探索新業務，尋求戰略合作伙伴，嘗試多元化經營，增加市場抗風險能力，提升盈利空間，同比虧損降低27%。

（三）歷史遺留問題得以化解

主辦企業不再承擔和管理廠辦大集體企業，理順了資產與管理關系，強化了主辦企業主業，為后續改革發展奠定基礎；解決了企業承擔的一系列辦社會職能，產權關系得以清晰，對債權債務等歷史遺留問題按照相關政策進行處理，對暫時無法徹底解決的問題，明確了處理原則與后續處理的主體，為后續發展掃清了障礙。