企業招聘現狀及對策研究
——以A 公司為例

樊秋梅 北京建工兆佳物業管理有限責任公司

A 公司為一家國有物業管理公司，成立于1994 年，在近30 年的經營過程中，公司規模以及業務均處于穩定狀態。公司主要服務于老舊小區，2022 年4月1 日因物業業態調整，由1 個法人公司與集團直屬2 個項目部合并重組，由原先以小區物業化為主向商業物業化、工地物業化以及政府委派物業轉變，員工由89 人增加至700 人，下設9 個項目部1 個分公司。公司目前設置公司總部職能部門、項目部兩大板塊。

中國城鎮化水平大幅提高及人均可支配收入顯著增長，成為物業管理行業的主要增長驅動因素。根據中研普華研究院報告《2022—2027 年物業服務行業市場發展環境與投資趨勢分析報告》統計分析顯示：近三年來，我國物業服務行業保持了較好的發展態勢，市場規模不斷增長。中國的物業服務行業正走在產業快速集中的路上。我國物業行業有著大量的市場定位清晰的企業。近年來，“互聯網+”思維加速滲透到物業服務領域?；谥腔畚飿I平臺服務的相繼出現，實現了以往傳統服務所無法實現的功能。但目前物業管理還是一個勞動密集型行業[1]。

一、招聘工作現狀

招聘管理是企業人力資源管理中的重要模塊，是人力資源中輸入引進的模塊。招聘管理是組織為了生存和長遠發展的需要，依據組織中人力資源規劃及工作分析的數量與質量要求，采取一定的方法吸引或者主動尋找潛在符合崗位要求的求職者，并采取行之有效的甄選方法，選拔出符合企業需求的優秀人才并給予聘用的管理活動[2]。

（一）招聘流程現狀

按照常規流程，招聘管理主要由招募、選拔、錄用和評估等幾個過程組成。 招聘流程包括準備階段（包括人力資源需求分析）；制定招聘計劃（時間、崗位、人數）；招聘實施階段：通過了解市場、發布信息、接受申請進行招募，通過初步篩選、筆試、面試、其他測試進行選拔，最終錄用；招聘評估階段：評價招聘程序技能和效率[3]。

A 公司缺乏清晰明確的招聘流程，沒有明確的人員編制，從而造成公司沒有明確的招聘計劃。招聘計劃只是上報的一張報表，招聘需求的提報工作隨意性很強，經常因為新承接項目造成人事部門短期內集中投入在招聘工作，應聘人員質量上難以保證。高層領導認為招聘工作的隨機性比較強，招聘工作就是服務于業務要求，在工作規劃方面較少考慮，重視程度不夠。如果是崗位短期工作量增加，還會造成人員冗余的現象，會引發新的員工問題發生，比如人員成本的增加、辭退費用的產生。

（二）招聘渠道現狀

公司現在的招聘渠道主要包括智聯招聘、派遣公司推薦、使用外包人員等。派遣公司推薦是由其提供人才儲備，面試的過程以及人員把控、培訓、工作管理等由A 公司進行。校企合作是目前公司準備進行深入挖掘的方式。對于地域的選擇、學校類別的選擇、專業的選擇、與學校的合作模式、學生在公司的工作內容、薪資待遇等正在研討中。

（三）人員選拔錄用以及評估現狀

公司對人員的選拔沒有明確的標準，沒有建立崗位勝任力模型或是做人才建模工作，在選拔時，面試人員個人主觀性占比很大。這對于人才的選拔是不利的。A 公司沒有招聘評估流程，在2022 年4 月份之前很少需要招用人員，因而沒有完善的招聘管理制度，更不用說對招聘效果進行評估。

二、招聘管理工作中存在的問題

筆者通過采取調查問卷、訪談方式，對公司20 人、應聘的10 人進行了調研，結合以上描述的A 公司的招聘現狀，發現A 公司的招聘工作存在以下問題：

（一）缺乏對人力資源整體系統的規劃導致招聘計劃性差

招聘工作需要根據公司總體的戰略、業務發展等，制定年度人員編制，再根據企業經營情況，每季度對人員編制進行審核、平衡和確定。但現實中，招聘存在大量的突發性需求，提前做好的招聘計劃也會被打亂，招聘團隊經常做一些“救火”的招聘工作，工作中沒有整體的規劃。招聘工作在A 公司屬于單點，而不是一個連貫的“面”。通過對規劃的分析，筆者發現A 公司還存在人才儲備不足的問題。A 公司應在準確把握企業的戰略目標和人力資源規劃配置后，通過對人才從結構、數量、質量、層次四個維度進行優化設計，并施行持久性、針對性、長期性人才庫存與培養，保證企業人才能夠及時滿足企業長期發展目標需求的人力資源策略。如此一來，既節約了成本，又大大縮短了招聘周期，進而不影響整體招聘計劃的進度。

（二）招聘流程不夠清晰

A 公司沒有明確的招聘流程，不同崗位、不同時間段提出的招聘需求以及緊急情況等，都會有不同的招聘流程，造成后期無法通過統一的數據來評估面試工作的情況。另外在面試中，面試人員的隨機性很大，不專業的面試人員參與面試，導致候選人對于公司的認可程度降低，即便通過面試也可能不會選擇來公司入職。

（三）招聘渠道有待擴大，尤其是校企合作

因為A 公司為國有物業企業，薪酬在市場上沒有太大的優勢，現階段線上主要依靠智聯招聘，線下主要依靠派遣公司及外包公司推薦。企業如果缺乏有效招聘渠道及需求規劃，那么留給招聘的時間非常短，使得招聘的一些準備工作不夠充分，但為了滿足項目進展的需求，只能不斷地使用第三方供應商。這樣使得招聘成本加大，現階段A 公司正在尋找校企合作，通過與學校合作，聘用實習生的方式尋找合適的應聘人員。

（四）缺乏專業的人員甄選體系和招聘工具

在面試甄選環節，沒有筆試環節，更不用說對筆試題目的管理，例如定期更換題目、防作弊機制、對筆試成績歸檔等。在A 公司，完整的甄選體系是缺失的。另外，在對應聘者的專業能力以外的性格測試、團隊融入性、團隊協作意識等方面也沒有統一的測評，例如在判別團隊協作意識時，面試人員會有不同的問題去發問，就會導致判斷標準不一致，全憑面試人員的主觀意識和偏好來判斷除專業技能以外的綜合素質。后期沒有對招聘有效性進行評估，現在的狀況是招聘到人就可以。

（五）現有應聘人員的學歷普遍偏低，不利于人才隊伍建設， 應嚴把“用人關”

因為公司現在的招聘工作經常是“救火 ”，尤其是對客服人員的招聘上，對于學歷的限制要求很低，這不利于公司人才素質建設。A 公司應該從源頭上做好人才素質的建設工作。對于前臺、客服、維修、安保這些服務類的崗位，可以從專業技能上去把控，要求有相關技能證書。

三、A 公司人員招聘管理工作改進方案

（一）完善招聘管理制度，做好HR 規劃

公司現有的招聘制度為：《北京X 公司員工入職離職管理辦法》，只是對員工入職后如何管理進行了規定。公司需要制定完善的招聘管理辦法，對聘用人員的條件、需求提報、面試流程、面試評價指標、招聘成本管理等進行規定，使公司的招聘工作有規章制度可依。A 公司招聘管理中沒有明確招聘工作流程，導致與用人部門配合中也存在一些問題，為了使招聘管理順利且高效，需要在內部建立一套可行的招聘工作程序化的流程。知名學者廖泉文將人力資源規劃的程序分為預測、制作目標樹、實施和控制與評價四個階段[4]。A 公司應將目標和任務進行細化和拆分，落實到每個成員對應的目標和考核指標，做到有章法可依，出現問題可按程序進行排查，同時還能對過程和結果進行控制和評價，及時修正流程中的偏差，使招聘工作有條不紊地開展。另外，招聘工作在人力資源各項工作中并不是獨立的，它依賴于薪酬福利、定崗定編、人才建模、完善的晉升通道等其他工作。在接下來的工作中，人事部門將重點完成定崗定編工作，為招聘規劃的編制提供有力保證。

（二）加強招聘過程管控

1.招聘渠道管控

高效的招聘渠道能使招聘功倍，所以根據目標候選人特性選擇有針對性的招聘渠道是至關重要的。A 公司在招聘渠道管理方面需要做如下幾方面的工作：分析現有渠道的招聘數據，從中選擇性價比高、招聘效果好的渠道進行重點維護；拓展招聘渠道，接觸和試用新的招聘渠道，如效果理想，可作為重點渠道使用，如效果不明顯但是有效果、維護成本低，可以作為輔助渠道使用；將校園渠道作為開拓的重點，與至少2 家學校形成穩定的合作關系，與民辦類高職高專院校進行校企合作，訂單班合作，與統招類大專、本科的學生，進行實習合作；了解所需人群的習慣和喜好，比如什么時間發布瀏覽量更高，用什么語言方式發布應聘者會更加關注等，從而增加招聘渠道的使用效果。另外，內部推薦也是很好的渠道，可以幫助招聘人員實現“人才推薦官”群體。

2.使用有效的人員甄選體系和招聘工具

A 公司現在的甄選過程還不夠完善和嚴謹，更多的是依靠面試官個人主觀喜好來評判，要規避這種情況，就要根據勝任力模型來定制勝任素質指標或者說是做好人才建模工作。在面試中可以采用STAR 的方式對應聘者進行提問，采用面試評價表的方式打分，設置人員甄選的評價標準，有效避免個人偏差。

勝任力模型可以將企業的整體戰略與人力資源管理具體工作密切地聯系到一起，作為一種有效的工具，它幾乎貫穿人力資源管理的整個過程。企業搭建好勝任力模型，對于企業的業務增長、人員管理，以及員工的個人成長都具有不可替代的作用。目前最具代表性且廣為人們接受的勝任力模型是Spencer 在1993 年提出的冰山素質模型。

全視角下的STAR面試模式（情境—任務—行為—結果）如表1 所示。

表1 全視角下的STAR 面試[5]

在招聘管理中，根據公司的實際工作流程開發一套人力資源管理系統會使整個人力資源工作變得進度可視化、全流程高效?？梢园淹ㄟ^各個渠道得來的簡歷都集中在系統里進行操作、推送用人部門審核。用人部門可通過多渠道及時對簡歷進行審核及反饋。此外，系統還具備面試的邀約、面試后的反饋、體檢信息的錄入、背景調查結果的錄入以及入職材料的上傳等功能。這樣可以更方便地管理面試流程，更系統地管理一個候選人從面試到離職的整個職業生涯。目前市面上有很多人力資源管理系統的供應商，例如北森、大易、用友、圖譜天下等。

3.提高面試人員的專業水平

提高面試人員的專業水平一方面可以從面試官的專業知識上進行提高。參與面試環節的人員，需要經過專業的面試培訓，對于面試工具、技能能夠熟練運用，對于企業以及崗位的情況有深入的了解。除了人事部門負責招聘的同事，招聘需求部門的面試人員也需要加強這方面知識的學習，提升認識。要增加人員甄選的準確度，避免把不符合崗位要求的人員招聘到企業中來，也避免把符合崗位要求的人員遺漏在外。另一方面是面試人員需要注重著裝、禮儀，體現出職業化，展現企業的風貌，同時體現對應聘人員的尊重。

（三）建立招聘反饋機制

招聘評估是招聘管理流程中自我檢查和反思的一種方式，所以是招聘環節中重要的一環。應樹立招聘有效性的概念，逐步建立招聘評估、反饋機制，采用適合實際情況的招聘評估指標，做好內部和外部招聘反饋工作，用于完善招聘管理工作、提高招聘效率。內部反饋流程主要是在對招聘進行全面評估之后，需要將發現的偏差和問題及時反饋給相關各部門進行校正，這樣才能順利地完成預先設定的招聘計劃。外部反饋機制大多來源于前來應聘的候選人和離職員工反饋的信息，應通過各種方式將訪談的結果做到真實客觀，只有這樣收集上來的信息才是真實的，有利于對企業及時做出有針對性的政策修改和調整。

招聘評估有效性指標體系理論將招聘評估分為公司招聘成本效益評估、招聘工作評估和錄用人員評估三方面。A 公司需要盡快建立內部招聘評估系統，從自身客觀條件出發，選擇適合自己的招聘評估指標進行權重配比和量化，同時結合實際情況制定適用于公司的招聘評估系統，用于完善招聘管理工作，提高招聘效率。

（四）在招聘錄用上嚴把“用人關 ”，從源頭上為人才素質水平的提高把好關

人才素質的建設是一項大工程，應注重所招聘人員的專業背景、工作經驗、自身素質與所從事崗位的匹配度，在選人時要結合集團人員素質提升的人力規劃要求，結合市場環境和企業實際用人需求，做好人員招聘工作。

四、結語

招聘工作的開展要結合企業的規劃進行，同時需要公司的薪酬福利體系、考核體系、晉升體系等周邊的模塊的完善。在公司現有薪酬福利體系暫時不調整的情況下，做好公司的定崗定編工作，以結果為導向的OKR 考核，除職級外的能力晉升雙通道等工作都會有助于招聘工作的開展。