企業數字化轉型的本質與誤區

喬晗 萬姿顯

在信息技術日新月異的時代背景下，企業如何應對數字化浪潮實現轉型和創新，成為領導者的關注焦點。麥肯錫報告顯示，企業數字化轉型失敗率為80%，在數字化轉型過程中，企業面臨在技術創新、流程變革、組織優化、發揮數據價值等方面“往哪轉”和“怎么轉”的挑戰，因此需要企業管理者深入理解數字化轉型的本質與誤區，借鑒企業數字化轉型的成功經驗和失敗教訓，為企業數字化轉型提供有價值的參考和指導。

本文選取四家來自不同行業、身處不同階段的案例企業進行分析，分別是：美的——中國制造業企業轉型升級的典型樣本；三一重工——世界級“燈塔工廠”；蘇寧——中國智慧零售行業的領先者，但在其數字化轉型過程中遭遇財務困境；通用電氣（GE）——久負盛名的全球500強企業，其數字化轉型計劃未能實現預期目標，致其業績和市值下降。

本文借鑒清華大學經濟管理學院教授李東紅在《數字化轉型中的五大陷阱》一文（詳見《哈佛商業評論》2019年1月刊）中提出的分析框架，基于對上述四家企業案例的深入研究，系統探討影響企業數字化轉型成敗的關鍵要素、檢驗標準及價值效益（見表1），提煉企業數字化轉型的本質和應避免陷入的誤區，助力企業數字化轉型戰略實施。

技術支撐：以客戶和業務需求為中心，避免盲目過度技術堆砌

數字化轉型的技術支撐是指企業利用數字化技術與平臺提升業務流程、產品創新和客戶體驗的能力。在進行數字化轉型的技術創新與應用時，企業應以用戶需求為導向，根據業務痛點和應用場景選擇合適的數字化技術，避免忽視業務需求、盲目追求新興數字化技術，導致數字化技術與工具過度堆砌，從而造成資源浪費，降低數字化轉型的成效。

評估數字化轉型在技術層面是否成功，應以技術先進性、組織協調性和場景適用性為主要檢驗標準。技術先進性是指數字技術或產品是否具有較高水平的技術水平和創新能力，準確識別用戶需求和把握需求變化。例如，美的微蒸烤一體機率先采用高效短波穿透技術和脫脂減鹽技術，實現創新突破，滿足了客戶需求。三一重工智能制造升級建設過程中，技術團隊克服一千余項技術難題，其中包括二十余項原創技術創新。組織協調性是指數字技術或產品研發部門能否與企業其他部門和系統進行有效溝通和協作，實現知識共享和流程優化。例如，美的集團為了實現共性技術、前沿技術、客戶知識和市場信息的互動，其中央研究院和事業部在各個技術節點進行了高頻技術交流。場景適用性是指數字技術或產品能否適應不同業務場景和環境，提供靈活的解決方案和服務。例如，美的通過數字技術模擬多種場景下的概念產品，并進行測評和篩選，針對用戶不同痛點提供個性化解決方案。

通過使用人工智能、物聯網等數字化技術，企業可以實現對生產過程、產品質量、市場需求等實時監測和預測，從而降低生產成本，提高生產效率和產品質量。例如，蘇寧以新技術為數字化轉型引擎，建設線上電子商務平臺，改造線下門店，實現線上線下融合，將物流、金融、信息流等后臺資源整合開放，但是這種多元大跨步的轉型導致營業利潤急劇下滑。通用電氣通過包含硬件和軟件的工業互聯網解決方案，實現基于成果的價值共享，每年可為每個客戶創造570萬美元的價值。但是，GE遇到了三大挑戰：銷售團隊難以說服客戶信任新產品；GE開發速度難以適應客戶需求的快速變化；開發成本居高不下，且大部分用于核心平臺而非應用創新，導致GE失去市場競爭力。因此，GE需從“產品導向”轉為“客戶導向”，關注客戶痛點，提供定制化和差異化的解決方案。

在技術支撐層面，有效的數字化轉型是基于企業經營中的痛點和需求，利用數字化技術支撐其業務轉型，提高效率和創新能力，形成匹配場景的方案，并持續迭代和優化。無效的數字化轉型則未能充分考慮企業競爭力和戰略定位，盲目追求多元化和規?；?，導致資源分散、成本增加、效率降低、利潤下滑；并且未能充分了解客戶需求和市場變化，過于依賴技術和功能，忽視信任和價值共享。因此，企業應根據自身優勢和特色，選擇合適的轉型路徑和節奏，提升用戶體驗和服務質量，為客戶提供靈活的定制化方案，并建立長期合作關系。

流程變革：業務改造與商業模式創新的雙螺旋上升，避免一蹴而就

數字化轉型的流程變革是業務改造與商業模式創新的雙螺旋上升過程。業務創新包括兩個方面：一是基于業務流程再造（BPR）的內部改進，二是基于商業模式創新（BMI）的外部重構。業務流程再造從企業內部出發，通過優化生產效率、提升顧客體驗、重組業務結構等方式，實現業務的改進、拓展與優化。例如，美的在轉型過程中，通過創新產品與服務，實現了從產品增值到服務增值的轉型，提升了價值鏈效率。三一集團與思愛普公司（SAP）、國際商業機器公司（IBM）合作，進行了流程優化和系統實施，并持續進行業務流程的數字化升級，實現了集團全部流程的在線化管理。

商業模式創新從企業外部出發，通過跨越企業邊界，重塑業務流程和商業模式，提高內部資源配置能力，改善外部戰略合作關系，展現更強的連接性、互動性和多維性。例如，物聯網時代的家電應用場景為美的提供了一個搭建 IoT 生態平臺的契機。該平臺通過美云銷商業平臺和企業AI技術，實現了終端用戶和價值鏈上多方的互聯互通，合作伙伴、零售商、用戶可以在多個場景下共同發展。三一重工則牽頭建立了智能制造解決方案供應商的合作體系，形成了工程機械行業的智能制造生態鏈。

數字化轉型不是一次性的跨越，而是一個持續的演進過程。企業在進行數字化轉型時，需要重視以核心業務需求滿足和業務能力提升為導向的價值效益。例如，蘇寧致力于打造智慧零售的個性化場景，即使主營業務虧損，仍然收購了多個企業，培育了自營品牌。但是，其大部分業務板塊虧損嚴重，造成現金流困難，使其面臨轉型難題。數字化轉型的價值效益不僅體現在提高生產效率和降低成本方面，更體現在創新產品與服務（延伸業務）方面，包括主營業務增長、服務延伸與增值、新技術與新產品開發等。因此，企業應根據自身特點和市場變化的需要，采取恰當的數字化轉型策略，平衡對內升級與對外重構的關系，漸進地逐步實現雙螺旋上升。通用電氣軟件業務部門主管比爾·榮（Bill Ruh）表示：“要讓公司適應變化，我感到壓力巨大?！薄拔覀冊噲D一次性完成六家財富500強企業的轉型”，其首席商務官擔憂企業流程變革速度過快。通用電氣沒有專注于一個業務領域或客戶群體，而是一次性轉變多領域或多業務部門，導致資源分散和效果不佳。

在流程變革層面，有效的數字化轉型基于對行業趨勢和客戶需求的洞察，有助于提升企業的競爭優勢和影響力。無效的轉型則未能明確戰略定位和核心競爭力，導致資源分散和效果不佳；或未能充分考慮內外部環境和客戶需求，導致產品開發和市場推廣困難。因此，企業需要根據市場變化和客戶反饋進行方向調整和資源優化，制定合理的流程變革目標和步驟。

組織協作：跨部門密切協作，避免單一部門主導

企業數字化轉型不僅是技術的革新，更重要的是組織協作，即從戰略、文化、流程、人才等多個維度進行全面的調整和優化，以適應數字時代的新需求和新挑戰。高管團隊作為企業的領導者，承擔著數字化轉型的推動者和引領者的角色，通過推進跨部門協作，打破信息孤島，激發企業創新活力并提高決策效率。同時，高管團隊也應關注業務與IT職能部門的溝通和協調，確保數字化轉型的目標和方案能夠得到有效的執行和落地。例如，三一重工的創始人梁穩根，帶領公司上下共同打造數字化文化，推動管理層全方位參與，深入實地進行智能制造技術研發和數字化體系建設。美的集團分布式系統的創新組織模式消弭了部門之間的時間和空間限制，使不同技術研發部門員工能夠隨時隨地溝通，增強了溝通的便捷性和效率，推動了創新進程的有序進行。

企業數字化轉型不僅是IT或戰略規劃等部門的職責，而是涉及組織全員參與、全方位推進的系統工程，以充分利用知識和資源，提高組織效率和員工滿意度，實現工作效率、組織協同能力等方面的價值效益。通用電氣致力于成為工業物聯網領域的安卓，但其應用開發主要依賴企業內部的工程師。各業務部門擁有超過1.2萬名軟件技術人員，但缺乏統一的戰略指導，導致在技術選擇和產品開發上存在分歧和重復，使得136款軟件產品中僅有17款盈利。各業務部門各自為政，組織結構和文化的僵化導致通用電氣數字化進程與業務部門相互沖突和隔離，缺乏協作和創新。

在組織協作層面，有效的數字化轉型通過對員工的培養和調配，提高團隊對數字化技術的理解和應用能力；通過打造數字化文化與創新組織模式，提高決策效率。無效的數字化轉型缺乏各部門間的協作和相關人員的支持，面臨戰略和盈利等挑戰，難以取得進步。

數據驅動：強壯數據底座和治理機制，避免數據孤島和數據非價值化

數據驅動是企業數字化轉型的關鍵，企業需要優化數據基礎和治理機制。首先，通過標準化、標簽化等方式提高數據質量和價值，精細化數據顆粒度，將其轉化為數字資產。其次，建立完善的數據治理機制，如建立數據中臺，實現數據的統一管理和共享，避免數據孤島。最后，利用數據分析和挖掘技術，發現業務規律和機會，提供智能推薦和決策支持。例如，三一重工利用信息管理系統對采購、生產、銷售等環節的數據采集和處理進行標準化，實現產品信息和服務的在線管理，使各類設備聯網和信息共享。美的則通過數據管理優化多主體間的關系，與合作伙伴深化合作，共同為用戶提供多元化產品和服務。

企業評估自身數據驅動的成熟度和成效可以參考以下幾個方面：一是企業能否充分利用和發揮數據價值，將數據轉化為業務運營和經營管理的關鍵資產。蘇寧利用大數據孵化自有品牌，針對消費者對生鮮食材新鮮度的需求，以及顧客對生活用紙、糧油等產品的高頻需求，通過母嬰市場細分，開發出不同的自有品牌，并誕生多款爆款產品。二是企業能否通過數據支撐，提高生產運營能力。三一重工以智能制造技術和用戶大數據分析反饋，提高研發和制造能力，從而建立用戶、服務和制造的良性生態。三是企業能否提升客戶體驗，通過數據洞察客戶需求和行為，提供個性化服務和產品。美的通過用戶大數據與IoT設備大數據，洞察用戶行為，有針對性地開發改善用戶體驗的功能。

企業數字化轉型的關鍵在于如何有效利用數據驅動業務創新和價值提升。在這個過程中，企業需要避免以下幾個常見的誤區。一是數據驅動不等于數據依賴，數據是輔助工具，不能替代人的判斷和創造，但人需要具備數據思維，不能僅依靠固有經驗做判斷。二是數據驅動不是孤立的，需要與業務場景和用戶需求相結合，不能脫離實際問題盲目追求數據。三是數據驅動不是一次性的，需要持續收集、分析、優化和應用數據，形成數據生命周期的良性循環。曾有客戶希望通用電氣開發一款可以通過云技術遠程監控水下開關的工具。工程師們提出了一個方案，并承諾在18個月內交付產品，但3年過后，產品仍未交付。原因是企業缺乏基于客戶需求的數據驅動能力，僅依靠固有經驗將產品愿景擴展為包含5000種實用特性，卻仍未解決用戶的現實問題。

在數據驅動方面，有效的數字化轉型通過大數據平臺提高生產運營能力、滿足客戶需求，無效的數字化轉型無法充分挖掘與利用客戶的需求數據做決策，而是按照基于傳統經驗的思維模式開發產品，導致產品投入成本增加卻未能滿足客戶需求。

價值創造：基于能力驅動的價值體系優化、創新和重構

企業數字化轉型是基于能力驅動的價值體系變革，企業從產品或服務導向轉向以客戶為中心，提供優質、便捷、個性化的解決方案，需要企業運用數字技術和數據分析，洞察客戶需求、偏好和行為，設計開發符合客戶期待的產品和服務，提升客戶體驗和滿意度，增強客戶忠誠度和口碑，與客戶實現共創共贏。在營收和利潤增長的同時，提升企業品牌形象和市場競爭力。例如：美的利用智能機器人替代生產環節的工人，實現制造端的智能化；將倉儲物流與機器人及其配套軟件融合，建立智能化倉儲物流；充分利用機器人的工作數據，輔助企業價值創造。效率提升、產品結構改善以及外部并購，支撐了美的戰略轉型后的業績增長。三一重工推動“沉重”的工業企業更加“輕盈化”和“智慧化”，其運營內容從只提供產品設備擴展到線下服務，進而發展出線上線下一體化服務新模式，穩步實現組織的商業模式創新躍升。通用電氣新商業中心主任凱特·約翰遜（Kate Johnson）強調，銷售人員需要具備深入的解決方案架構知識，以便為客戶提供滿足其業務需求的交付結果。他認為，當前的銷售模式與過去有著根本的不同，“我們不僅僅是銷售產品或服務，更是幫助客戶達成業務目標，這意味著我們要參與從發明到實現的整個過程，包括產品管理、營銷、商業運作和交付”。

在進行數字化轉型時，企業面臨短期經濟效益和長期發展戰略之間的權衡問題，可以從多個維度評估自己的價值效益，例如客戶滿意度、合作伙伴關系、社會責任等，并利用數字技術加強連接和交互。

價值創造層面，有效的數字化轉型利用新一代信息技術和軟件平臺，提高基于客戶與數據驅動的服務能力，從而創造新價值和競爭優勢。無效的數字化轉型則依靠規模經濟降低成本，但在服務質量和用戶體驗方面存在明顯不足，導致用戶流失和市場份額下降。

結語

企業數字化轉型是涉及技術、流程、組織、數據和價值體系的多層次全面變革，不僅需要引入和建立新型數字化技術和數據平臺，還需要適當平衡原有業務和全新的數字化業務之間的關系，在業務改造和商業模式創新兩個層面實現雙螺旋上升演進。為此，企業需要利用數字技術和數據資源，對其業務流程與模式、組織結構與協作、數據質量與治理等進行優化和創新，為客戶、員工、企業以及合作伙伴等利益相關者創造價值。在此過程中，企業要有清晰的目標、系統的規劃、有效的執行和持續的改進，以發揮數據價值、提升用戶體驗與增強組織協同能力，推動企業數字化轉型的可持續發展。

本研究受到國家自然科學基金重大項目 “數字經濟中數據要素有效使用與消費者保護” （72192843）、國家社會科學基金項目（22VRC055）和中央高?；究蒲袠I務費專項資金的資助