高管任用與跨國公司的外來劣勢

肖燕雪 黃婷 朱沆

1996年，沃爾瑪看到中國市場的巨大潛力，和家樂福、麥德龍等外資巨頭一樣，信心滿滿地進入中國，憧憬著在這片生機勃勃的土地上大干一場。然而，在歐美一直力壓群雄的沃爾瑪，在中國卻未能續寫其神話，不僅在早期不敵家樂福，近年來也屢遭本土競爭對手的強力挑戰。

在國際商務領域，跨國企業離開母國到異國經營，由于國家間社會文化和制度等差異，經常不得不付出額外成本，在管理學中這種跨國企業遭遇的困難被稱為“外來劣勢”?；仡櫸譅柆斎肴A的二十余年，外來劣勢的影響一直揮之不去。盡管這期間沃爾瑪也曾進行過本土化變革、數字化等一系列嘗試，但中國市場在快速發生變化，沃爾瑪中國依舊跟不上環境的需要，無法克服外來劣勢。為什么沃爾瑪的外來劣勢會持續二十余年？本文試圖從領導人背景和內部管理體制角度剖析其外來劣勢的成因，尋找背后的答案。

初入開拓期：移植母國模式，錯失市場機遇

迷戀美國模式

上世紀九十年代，隨著中國改革開放的深化，中國經濟迎來了前所未有的高速增長，一批外資也在此時集中進入中國，沃爾瑪就是其中之一。外資企業相較于本土零售企業，具有更雄厚的資本、更豐富的管理經驗、更先進的技術及更先進的品牌理念。面對中國新開啟的巨大市場，零售企業積極地跑馬圈地拓展市場的戰略無疑能在地理位置、資源支持、消費者心智等多方面搶占先機。

然而沃爾瑪中國在1996～2006年的十年里卻擴張速度緩慢，且長期處于戰略性虧損狀態。這和其迷信美國本土擴張模式，即采用“由點到面”“農村包圍城市”的戰略不無相關。2006年之前，沃爾瑪才進入22個省市自治區，第一家北京門店和上海門店都直到2005年才開業，同時期內，廣州則遲遲未能進入。

在美國，沃爾瑪“由點到面”的擴張方式即以州為單位，逐個縣設立店鋪，在整個州市場達到飽和之后，才會擴展到另一個州，這種穩扎穩打的擴張方式使沃爾瑪逐漸從一個縣擴展到一個州、一個地區，進而覆蓋全美國，并最終擴展到全球。這種方式能夠更好發揮其后端配送優勢，但缺點也很明顯，就是搶占市場的速度過慢。在這一進程中也體現沃爾瑪“農村包圍城市”的戰略，即優先布局郊區小城鎮而非大城市，在美國這一戰略之所以奏效和美國的人口分布密切相關。根據美國人口普查局（U.S. Census Bureau）的數據，在美國約有82%的人口居住在郊區，而只有約18%的人口居住在城市中心，并且這種從城市向郊區遷居的趨勢在近幾十年中越來越強。進入中國市場后，沃爾瑪也采取了類似擴張方式。

但顯然，這一擴張模式復制到中國就容易水土不服，因為它與中國的城鎮化進程背道而馳。

近幾十年來，中國的農村居民持續大量涌入城市，人口城鎮化率節節攀升，城市發展帶來的零售紅利在北上廣這類成熟的一線城市率先顯現，經濟特區和新興產業城市、省會城市和地區中心城市等依次惠及。但是沃爾瑪的中國業務布局則與此順序恰恰相反，在早期布局深圳城區邊緣和華南的部分二線城市，如東莞、廈門等，直到2001年才逐步進入貴陽、長春、南寧等省會城市。而另外幾個一線城市北京、上海和廣州，沃爾瑪都長期未進入，其中有供應體系規模經濟的考慮，也有對管理控制的堅持。面對相對強勢的一線城市地方政府，沃爾瑪都堅持自營，不愿放松管理控制，導致它遲遲未能進入距深圳僅百余公里的廣州。同時，大多數沃爾瑪店鋪選擇在相對偏遠的城市郊區和社區設立。比如，深圳的首家門店洪湖分店和北京石景山的山姆會員店在開業之時，其所在地在當時就屬于城市相對偏僻的地區。為了充分利用物流優勢，沃爾瑪采取單點進入、逐步鋪開的路徑，這與其在美國的策略類似，在相當長的時間內將其業務擴張的步伐謹慎地集中在深圳城區邊緣和廈門、東莞等華南二、三線城市，其中僅深圳就開設了11家門店。

與之相反，競爭對手家樂福的布局明顯順應了中國城市發展特點，1995年家樂福甫一進入中國就明智地選擇了北京和上海作為進軍中國市場的首站，一炮打響，以全新的零售模式震撼了中國消費者：開架式購物、免費停車的附加服務、新鮮和有質量的商品、相對低廉的價格等，這些都給顧客帶來了全新的購物體驗。1996年，家樂福又先后進入了中國其他一二線城市，包括深圳、東莞、重慶、天津、沈陽、武漢等。在大部分城市，家樂福都優先搶占到了黃金位置。家樂福的選址標準也密切順應人口分布，要求門店5～15公里的基本商圈內平均擁有10萬～20萬居民，同時必須交通便利，這既保障了市場需求又有利于公司的長遠發展。

此外，家樂福拓展門店的方式也明顯更為靈活，在中國加入WTO前，家樂福的高層頻頻來華，積極參與各個城市的招商引資大會，密切配合政府的需求。與當地企業合資，又主動參與地方政府舉辦各種采購會，這些舉措對重視招商引資的地方政府而言無疑更具吸引力。相應地，家樂福也更易獲得地方政府的支持，從而使得其擴張計劃迅速落地，甚至得以提前進入了一些當時零售業還未完全開放的城市，一度引發當地零售企業的投訴。

“自己人”不懂中國市場

此階段遭遇外來劣勢與沃爾瑪中國的領導人不無關系。沃爾瑪中國的第一任領導人鐘浩威是典型的沃爾瑪內部培養的領導人，是山姆·沃爾頓的“徒弟”，在70年代就已入職美國沃爾瑪，掌管中國事務前，鐘浩威在沃爾瑪已經供職了約20年，沃爾瑪的基因和美國文化深深刻在這位領導人身上。

在領導沃爾瑪中國時，他竭力傳承總部沃爾瑪的經營之道，試圖完全照搬美國的經營模式，以期在中國復制成功，對中國文化也不以為意，忽視了兩國市場的文化差異。例如，在購買習慣方面，中國消費者喜歡在促銷期間大量囤貨，而美國沃爾瑪則更注重日常的低價和品質。因此在中國市場上，頻繁的促銷和推廣更能吸引消費者。但是鐘浩威始終認為，沃爾瑪中國也應當如美國一樣，限制促銷員入場，不用頻繁的促銷來吸引顧客，這能控制供應商成本。但是與中國市場的需求特點相悖。

選派“自己人”來華與當時沃爾瑪高層的戰略思維不無關系。沃爾瑪前首席執行官大衛·格拉斯曾在接受《財富》雜志采訪時宣稱，中國是“世界上唯一可以復制沃爾瑪經營模式的地方”，由此看出，鐘浩威在中國市場照搬和復制美國的一系列舉措與美國母公司的期待一致。但這種做法顯然不適合中國市場，因為中美兩國在經濟發展水平、文化觀念、消費者購買習慣等方面存在很大差異，忽視這些差異而固守原來的經營理念，反而會讓外來劣勢凸顯，難以實現預期的目標。

業務拓展期：虎頭蛇尾的本土化

本地化探索未能堅持

2006～2011年期間，中國的經濟持續增長，盡管2008年全球金融危機對中國經濟造成了一定影響，但在政府積極的刺激政策下，零售業仍然保持了相對穩定的增長，人均消費水平也不斷提升，顯示出中國市場的發展潛力和韌性。

在此期間，沃爾瑪還面臨著本土零售企業的競爭。本土零售企業如雨后春筍發展迅猛，例如永輝超市、物美超市、步步高超市等，它們以沃爾瑪、家樂福為學習對象，吸收其先進的運營經驗，同時又快速擴張，與其分庭抗禮。隨著競爭加劇，一線城市零售市場趨于飽和，二三線市場逐漸成為零售企業的戰略重點。

同時，消費者支出和中產階級的增長、城鎮化等因素促使零售業的市場規模不斷增長，照搬美國模式的沃爾瑪中國與國內消費者日益脫節。沃爾瑪在華的發展一直落后于家樂福，這讓沃爾瑪高層開始意識到本土化的重要性。期間，沃爾瑪美國的業績因次貸危機有所下滑，美國總部決定在中國進行本土化改革，以期中國能夠成為其海外市場增長點。

沃爾瑪中國改變了開店策略，提升了開店速度，全面追求開店數量。通過收購好又多的門店，沃爾瑪門店數量急劇增加，從76家迅速躍升至三百多家。同時，沃爾瑪調整了銷售方式，關注消費者的消費體驗，開始要求供應商派駐大量的促銷員，門店因此變得熱鬧非凡。沃爾瑪的促銷頻率也變得更加頻繁，盡管這與他們一貫的“天天低成本”策略并不一致，但卻迎合了中國消費者的購買習慣。

在后端，沃爾瑪下放了采購權限，選品更加本地化。沃爾瑪此前在華堅持的集中采購、總倉配送模式被打破，取而代之的是區域采購，總部僅對接大供應商，由區域和門店自行開展供應商就近配送模式。這使得不同地區門店的商品組合更加本地化，諸如北京的冰糖葫蘆和湖北的熱干面等地方特色商品開始出現在各地門店。為支持業務變化，沃爾瑪還對組織結構進行大幅調整，更換核心的采購、運營、地產發展等部門的最高負責人，建立大區制，設立華北、華東、華南、華西等大區，并將總部權力下放給各大區總監。

然而，隨著本地化改革的推進，沃爾瑪中國在這5年時間里爆發了一系列新問題。比如，由于過于追求開店速度，并在組織上推行采購權限下放并采用當地供貨方式而非集采配送，引發大量尋租問題，導致門店效率和運輸效率的低下，同時增加了采購成本。由于分區管理，品質管控同樣無法兼顧，甚至出現了食品安全問題，如重慶綠色豬肉門事件。內部流程由于急速變革，出現了許多銜接不當的漏洞，連租賃合同上也埋下了隱患。

急速擴張也導致了大量現金被占用。2006～2011年的5年間，沃爾瑪中國的業務只在2008年實現盈利。沃爾瑪總部開始要求中國區削減費用，而中國區的高層卻提高了各個門店的銷售業績指標，這實際上是在降低資源投入的同時提高業績要求，使得矛盾愈發突出。期間沃爾瑪的毛利率下降嚴重，甚至員工獎金支付比例一度只有目標的40%左右。

面對新出現的問題，沃爾瑪中國更換了管理者，開始推翻本土化策略，重新調整采購體系，扭轉采購權限下放的做法。經過一年多的架構調整，沃爾瑪將29個區域采購中心集中于深圳總部一個采購中心，重回“中央集權式”統一管理。至此，轟轟烈烈的本地化變革結束，運營方式和組織結構又調整回原來的模式。

反觀競爭對手家樂福，其在推行本土化的同時給予充分的分權，各個分店盈虧自負，并采用了門店運營和采購合并的模式進行管理。雖然店長通常由法國人擔任，處長和部分課長是法國人或來自臺灣地區的經理人，但是課長助理和普通員工則是從中國當地新招聘的員工，充分的授權使得門店的運營具有極高的本地化屬性。在當時的家樂福，實行以店長責任制為核心的扁平化管理，店長在人員和商品政策上有完全的自主權，處長和課長不僅負責管理商品采購，還負責門店運營，擁有相當大的權限。這種充分授權從上到下激發了員工的積極性，與此同時，家樂福的文化提倡員工在履行崗位職責時，用管理自己公司的心態來履職。所以，家樂福的本土化不僅僅停留于商品、促銷等策略上，其管理制度和管理文化都為本土化提供了適宜的土壤，幫助家樂福在本世紀初順利占領了中國主要城市零售市場的相當份額。

本土化領導人受制于管理體制

這一階段掌控沃爾瑪中國的是第三任領導人陳耀昌，在入職沃爾瑪中國之前，他擁有咨詢、唱片、快消品等行業的經驗，但從未在沃爾瑪體系內擔任職位，是一個從未經過“沃爾瑪文化洗禮”的人。相比內部培養的非華人領導者，這個外來空降的華人領導人更容易接納與母國的不同，跳出母國的文化和經驗框架，用顛覆性的思維和方法進行本土化變革。

陳耀昌改變了開店策略，提升了沃爾瑪的開店速度，全面追求開店數量，同時著手進行本地化改革?；谄淙A人文化背景，他能更敏銳地洞察到中國本地化的需求，明確銷售方式、品類選擇本地化的重要性，于是他通過大刀闊斧的改革，轟轟烈烈地將沃爾瑪中國從中央集權的組織，變成區域分權的組織，也果斷調整核心崗位上的任職人員，將采購權限下放。他改變了沃爾瑪中國的選品邏輯、銷售邏輯，更貼合中國市場的消費習慣，在商品采購上本土化，加入本地特色的產品，在門店增加促銷環節等。沃爾瑪中國收購和整合好又多期間，沃爾瑪中國的團隊發現，盡管以往沃爾瑪在供應商費用和后臺返利條款方面更加符合所謂的企業的倫理標準，但實際上并未獲得公平的價格條款。因此，沃爾瑪開始學習家樂福，要求供應商提供更多的固定費用、后臺返利和毛利補差。這些措施極大地推動了沃爾瑪中國的本地化進程。

然而，即使中國區下放了采購權，沃爾瑪總部在其他方面依舊采用中央集權體制。中國區領導人雖然在當地市場運營決策方面擁有一定權力，但受到總部矩陣管理的制約。除了營運和采購部門外，其他職能部門，如地產、人力資源、法律、公共事務和信息部門的副總裁，需要同時向總部相應的職能部門進行匯報。沃爾瑪對國際業務改變戰略后的探索缺乏耐心，母公司即使部分授權給當地進行本地化嘗試，也會要求與短期利潤掛鉤，然而中國區急速擴張占用了大量資金，財務情況未達母公司期望，總部因此削減了費用。然而中國區的領導者卻急需業績的證明，在總部削減費用的情況下，不斷提升業績指標。不平衡的資源投入和產出期待，最終激化了內部管理問題，導致問題產生后中國區領導人去職，總部又回到原來的結構和制度。

電商發展期：擁抱互聯網

快速線上化的中國零售市場

2012～2016年，中國網絡購物人數爆發式增長，互聯網巨頭爭相搶奪流量，同時移動支付的出現使得移動電商開始進入縱深領域，深刻影響著傳統零售業。根據中國國家統計局的數據，2012～2016年，中國的電子商務銷售額急劇增長，從8.1萬億元增至26.1萬億元，年均增長率超過50%。同一時期，美國的電子商務銷售額增長相對緩慢，從大約1.3萬億美元增至約2.7萬億美元，年均增長率約為13%。對比2016年中美的電商關鍵數據（見表1），中國在電子商務銷售額、移動電商銷售額、在線購物用戶數量和跨境電商交易額等方面均超過了美國。這充分展現了中國電子商務市場的巨大潛力和強勁增長勢頭。

電商的崛起推動著中國零售業發生翻天覆地的變化。中國消費者的消費習慣得以重塑，渠道選擇、支付方式等發生了改變。與此同時，隨著中國消費者對海外商品需求的增加，跨境電商迅速發展。電子商務也讓實體零售商面臨實體業績下滑的巨大挑戰，讓實體零售商不得不重新思考店面戰略。沃爾瑪在這期間雖然維持了24%以上的毛利率和3%左右的凈利潤率，但電商沖擊下，其營收增速呈波動下降趨勢。

并購電商企業效果不彰

2012年，沃爾瑪獲得了一號店的掌控權，沃爾瑪此舉在當時具有明顯的先發優勢，其線下競爭對手如家樂福和麥德龍等都尚未在中國推出成熟的電子商務網站，而其在美國的主要競爭對手亞馬遜則已通過并購開設了亞馬遜中國網站。一號店和沃爾瑪優勢互補，前者擁有優秀的創始人和技術團隊，處于極具前景的新興領域；后者擁有全球領先的供應鏈、大量線下門店以及強大的To B配送能力。因此，二者的結合在當時備受業界期待。

然而，這場融合的實際效果事與愿違。從財務數據看，2008年1號店的整體銷售額為417萬元，第二年該數字就翻了11倍，達到了4600萬元，到2011年，1號店的銷售額達到27.2億元，成為中國排名前十的電商品牌。但被沃爾瑪收購后，1號店的市場份額逐年下降。截至2015年6月，1號店的市場份額在中國市場排名第六位，市場占有率僅為1.5%左右，當年1號店業務更是風雨飄搖，高層紛紛離職，其中包括兩位創始人。到了2016年第一季度，1號店的市場占有率更是跌破了1%。

在此期間，沃爾瑪采取了一系列“上網”舉措，包括推出沃爾瑪App、在廣東省內和福建省內的80多家門店提供O2O服務等措施，同時，沃爾瑪還在其App上推出了覆蓋全國范圍的跨境電商服務“全球e購”。然而，這些措施的效果并不顯著。

傳統零售思維制約電商發展

這個時期主政沃爾瑪中國的是第四任領導人高福瀾，其擁有豐富的零售從業經驗，這讓他對傳統零售有深刻的理解。在電商崛起時代，他首創性地提出生鮮為王的戰略，即通過更高頻消費且價格彈性更高的生鮮吸引消費者到線下門店體驗和消費，進而帶動其他商品消費以提升利潤空間。這個策略至今仍被許多零售企業沿用。然而，由于高福瀾單一的零售背景，使得沃爾瑪雖然表面上擁抱了互聯網，但仍舊按照傳統零售的打法，并未意識到這種打法與當時的互聯網打法并不一致。

一方面是對數據的關注點差異。電子商務主要依靠“信息流”來推動銷售，顧客在購物過程中，通過搜索商品、瀏覽頁面、價格對比、評論商品和分享鏈接等行為產生大量信息，電商企業通過分析這些海量數據，依據技術和算法推斷消費者的喜好，進而采取措施促進購買行為。相比之下，傳統零售關注點集中于商品的物流方面，主要側重商品進銷存情況的數據。

另一方面是規模擴張模式的差異。傳統零售主要采取加法策略，通過逐步開設實體店來擴大影響力。傳統實體零售企業的業務邏輯是通過高效的運營方式降低成本和提高商品周轉率，從而實現即時的利潤增長，對于盈利的預期是更即時的。相比之下，電子商務則采取乘法策略，通過網絡平臺的擴張迅速覆蓋更廣泛的消費者群體，通過資金的投入迅速搶占市場。當下的利潤對于電子商務來說并不是最重要的，只要能夠持續找到投資支持市場拓展并獲得足夠的流量，最終就能放大企業價值，從而實現長期利潤增長。以京東為例，京東于1998年成立，成立后長期處于虧損狀態，2012年虧損達17億元，到2015年虧損更是增至94億元，直到2019年京東才開始盈利。盡管京東長期虧損，但是其業務規模卻在迅猛增長，2012年，京東的交易額超過了600億元，到了2015年，這一數字已經增長到了4627億元，奠定了其行業巨頭的地位。這種虧損經營的模式被很多人視為“互聯網思維”的一種體現，即通過犧牲短期利潤來換取市場規模的快速增長，眾多電商企業的成長也驗證了其有效性。然而，這種思維邏輯和沃爾瑪的傳統零售思維邏輯格格不入。

高福瀾在主導沃爾瑪收購了一號店后，更關注一號店的盈利能力而非快速圈地，要求一號店在3年內跑出減少虧損的成長軌跡。沃爾瑪負責投資并購的人員，在收購完1號店之后的首次會議上就明確表示，往后的目標預期就是減少虧損。在收購后，沃爾瑪對一號店設置了近乎嚴苛的毛利和商品安全等指標。在倉儲投資方面，沃爾瑪的保守也顯而易見。2011～2015年，1號店自營商品的SKU總量已經達到300萬，然而1號店在全國的倉儲面積卻不到30萬平方米，而且1號店的倉庫多數是租賃，而非自有，這也制約了1號店供應鏈的自動化水平，導致1號店的倉儲自動化設施使用率并不算高。電商真正的競爭力在于低廉的獲客成本和強大的倉儲配送能力，但在沃爾瑪要求減少虧損的目標下，1號店前期所擴充的品類和搭建的第三方平臺，最終只能應用到有限的區域和用戶，1號店的競爭優勢最終只能在上海地區有所體現。

數字化時代：新零售模式探索

全渠道零售下的社區店模式探索

2016年，中國的零售業百花齊放，全渠道零售逐漸成為大勢所趨。本土零售企業積極建立自己的電子商務平臺，提供線上購物和線下取貨或線上選購和線下體驗的服務，通過引入技術、數據分析和供應鏈優化等手段，提升運營效率和服務質量，實現線上線下無縫連接。線下體驗、線上購買，線下拉新、線上復購的全渠道模式優勢明顯，商家在線上發現消費需求，而線下則負責門店到消費者手中最后一公里的交付，通過線下的即時配送網絡和售后服務來滿足消費需求，從而形成一個完美的閉合生態鏈條。在此期間，沃爾瑪中國與京東深度合作獲得線上流量曝光的同時，也在積極推進自身的數字化轉型。通過實體門店、前置倉、沃爾瑪/山姆會員店App、京東旗艦店、沃爾瑪小程序以及第三方到家服務等多個渠道，沃爾瑪逐步構建了一個全面的顧客觸達與交付網絡。

在這樣的大趨勢下，2017年沃爾瑪著手搭建社區店，嘗試新型零售模式。社區店業態在規劃中試圖將實體門店與獨立App或第三方物流（如京東到家）相結合，從而提供全渠道的購物體驗。社區店主要提供以快速消費品和生鮮食品為代表的全品類商品，并提供1～2公里范圍內最快30分鐘的急速配送服務。此外，社區店還提供家電維修、家電清洗、家政服務、快遞代收等便民服務，以滿足周邊消費者在最后一公里范圍內的購物、餐飲等日常服務需求。相較于普通社區便利店，社區店的面積在200～300平方米之間，規模相對較大，但對比標準超市則相對要小。值得一提的是，這種業態是中國首創，并非在美國本土成功實踐的業態。

此時，沃爾瑪已經具備了強大的供應鏈優勢。通過自建完善的上游供應鏈系統，商品可以高效地從供應商送達門店，而與本地配送企業的合作則解決了最后一公里的問題，確保商品能快速送達消費者手中。此外，沃爾瑪還計劃借助其在母國的技術優勢支持新業態的發展。相較于普通的超市，社區店在店內全面覆蓋了高速免費WIFI，使顧客身處店內任何位置都可以輕松上網。此外，社區店還提供了十幾種創新便民服務，如“掃瑪購”，讓顧客無需下載任何應用軟件即可在賣場內對商品進行掃碼并完成付款。社區店還提供便利生活站服務，消費者可以在此購買電子禮品卡、鮮花等商品。除了線下服務外，社區店還充分利用微信公眾號平臺提供線上服務。消費者可以通過電子促銷單頁了解最新的優惠信息，并通過一鍵鏈接京東到家下單購買商品。沃爾瑪對社區店的發展充滿了信心，并在2019年年底向外披露了“未來5～7年計劃在中國新開設500個門店”的計劃。其中，社區店被視為其未來重點布局的業態之一。

然而社區店的業績數據遲遲無法達到預期，經營成本高居不下，即使內部傾斜資源提供獨立團隊支持，依然無法將經營成本控制下來。最終在2021年，沃爾瑪將社區店全數關閉，社區店探索最終慘遭折戟。

探索難獲總部資源支持

這一時期的主要領導人是沃爾瑪的第七任領導人陳文淵。加入沃爾瑪前，陳文淵的職業履歷跨越政府、戰略咨詢和快餐連鎖等多個行業，多重背景使得他打破傳統零售思維的限制，為沃爾瑪中國帶來許多頗具前瞻性的嘗試。

2016年，沃爾瑪中國與京東達成投資和合作，山姆會員商店和沃爾瑪兩個業態正式入駐京東。這一舉措打破了沃爾瑪以往信息不流通的局面，實現了客戶信息的共享，同時也借助了京東的線上流量。此后，沃爾瑪陸續將二百多家門店上線京東到家，并在門店中設立專門的撿貨區配合到家業務的發展。這使得門店的線上線下業務得以借助外部的技術力量和供應鏈優勢，得到了快速發展。

在陳文淵主導下，沃爾瑪還推出了許多具有突破性的措施。比如通過與初創企業的合作獲得更多的創新思路和解決方案，加速公司的數字化轉型進程。在業態上，他洞察到電商沖擊下大賣場的商品SKU需求下降，但現有大賣場由于面積大，繼續這種模式未來必然增加選址、裝修等成本壓力。于是他一舉打破多年深耕的大賣場和山姆的業態，提出要更聚焦客戶的需求，期望通過逐漸轉型社區店，同時試圖從美國總部引入更先進的智能設備顛覆經營，這無疑是比零售背景的領導人更大膽創新的嘗試。

然而，陳文淵所期待的母公司的技術支持沒有得到回應，此時本土新零售標桿企業如盒馬鮮生等在運營中廣泛應用了物聯網、人工智能和大數據分析等先進技術。沃爾瑪雖然供應鏈強大，但出于技術保護和國家間政策差異等原因，沃爾瑪美國所研發出來的科技成果，未能引入中國當地。許多美國沃爾瑪正在使用的先進機器，都無法引入中國的門店，比如無人機配送在美國能夠覆蓋門店10英里范圍內90%的人口，但由于中國的空域管制和隱私保護等問題無法引入。美國的貨架補貨機器人能夠每90秒掃描一次貨架，精準識別需要補貨的商品，比人工效率高一倍，智能購物車在美國可以幫助購物者自動瀏覽超市內部的貨架，找到特定商品，并一次性結賬而非逐個掃描條形碼，減少了排隊時間和考慮時間，這些基于母國技術背景的研發成果，在以“智能”為賣點的社區店也均未能應用。