涅槃重生：傳統企業的組織平臺化演進

王欽

縱觀一百多年來企業管理學的發展，企業組織對環境的適應是一條重要的線索。進入二十一世紀以來，外部環境不確定性增加，尤其是數字技術的加速發展和應用，使得傳統企業的組織與外部環境之間的沖突日益加劇。近十多年來，傳統企業組織向平臺化演進的速度加快，涌現出大量鮮活的企業實踐。當傳統企業積極開展組織平臺化演進實踐時，亟待重點討論三個問題：傳統企業組織為什么要向平臺化演進？如何向平臺化演進？平臺化演進做什么？

為什么要向平臺化演進

數字技術對從事實體經濟活動企業的滲透不斷加快，影響不斷深入，沖擊力不斷倍增，一場商業“地震”已經到來。面對外部環境的加速變化，傳統企業組織的“大企業病”更加凸顯，傳統企業組織的存在價值受到前所未有的拷問。

價值創造方式的改變

數字技術對傳統企業組織的影響是一個從邊緣到核心的過程。最初的CRM、ERP、MES等信息化技術對企業組織活動起支撐作用；隨后是企業實體活動的全面數據化，數據和實體協同發揮作用，數字技術和實體技術融合創造價值；今天，數字技術已經成為傳統企業商業的核心，重新定義傳統企業組織的一系列活動。

一方面，數字技術的發展不斷加快，給傳統企業組織的反應時間越來越短。另一方面，從邊緣到核心的轉換，對傳統企業組織響應方式產生顛覆性影響。也就是說，今天企業的一切活動都是圍繞數字技術和實體技術融合創造價值這個中心展開的，不是局部的改進，也不是從數字或者實體維度的“單向”推進。這就提出了一個企業必須回答的問題，什么樣的組織能夠適應數字技術和實體技術融合創造價值的活動？傳統企業組織的邊界相對固定和明確，企業活動更多是自上而下驅動的，而融合創造價值則要求企業組織能夠開放引入外部資源，同外部資源互補創造價值，尤其是同用戶共同創造價值，價值創造除了自上而下的驅動之外，更需要自下而上的牽引力量。

距離的消除

德魯克說，互聯網帶來的最大改變就是消除了距離。今天，數字技術的發展和應用已經遠遠超越德魯克當時的想象和預見。數字技術本身的架構——終端、網絡連接和云（大腦），不僅使產品和服務的分層解耦成為可能，也使再耦合為用戶創造個性化價值成為可能。企業和用戶之間實現零距離連接的成本在技術層面大大降低。今天用戶需要的已經不是現成的單向度傳遞的產品或服務，而是個性化、適時、預測性的產品或服務。在這一場景下，企業和用戶之間的距離被消除了。

反觀傳統企業，尤其是制造業企業，其頭上仍有兩把高懸的“刀”——庫存和應收賬款。歸根結底，正是企業和用戶的距離制造了這兩把“刀”。用戶的需求信息不能實時傳遞給企業，企業和用戶之間隔著渠道、層級、部門和供應商。每一個傳統企業都必須消除這四重阻隔，實現同用戶的“零距離”接觸。

為誰而戰

從根本上講，企業成長過程就是每一位員工潛能的釋放過程，是員工在為用戶創造價值的同時，實現自我價值的過程。數字化背景下企業成長的動力從哪里來？這是傳統企業組織必須回答的新問題。

傳統企業組織大多是嚴格的金字塔型科層組織，這樣的組織具有精準、高效、守紀律的特點，適用于相對穩定外部環境下的大規模生產。在科層組織中，員工對上級負責，并不直接面向用戶，企業組織的運營是依靠相關職能來推動的。當外部環境的不確定性增加，用戶越來越追求個性化時，一線員工雖然能夠洞察用戶需求，但科層組織并不能快速響應。員工就像是一個齒輪，只能按領導指令隨著整個組織機器運轉。

在這種情境下，組織和員工創造的價值并不是用戶真正需要的。長此以往，員工的潛能無法充分釋放，將變得更加懈怠、更具惰性。同時，組織和員工目標不一致性也將使員工的工作激情和潛力受到極大的抑制。事實上，只有企業組織以人的價值最大化為變革目標，促進組織和員工目標保持高度一致，才能激發員工工作的激情，釋放員工的潛力。任何形式的組織演進，如果不能夠解決“為誰而戰”的問題，在一定程度上講，都是不創造用戶價值的變革，都是不可持續的。

如何向平臺化演進

知易行難。傳統企業從科層組織向平臺化演進是一個涅槃重生的過程。如何持續推進平臺化演進？下面主要從打破組織慣性、尋求跨界突破、聚焦員工和客戶三個方面展開討論。

打破組織慣性

組織慣性是一把“雙刃劍”，在外部環境相對穩定的情境下，既有的組織慣性能夠保證企業組織穩定運行，當外部環境發生較大變化時，既有的組織慣性就會成為組織有效運行的阻力。

價值創造的方向發生變化，企業組織就將面臨“生死抉擇”。企業組織生命是走向“悲涼”還是“溫暖”，是 “無可奈何花落去”還是“似曾相識燕歸來”，都取決于企業的選擇。傳統企業組織如果還是在既有的價值創造軌道上按照既有的習慣運行，結果注定是“悲涼”的，不管曾經取得什么樣的成果，最終都會“花落去”。要“活下去”，就需要開展價值創造的新行動，進而形成新的習慣，獲得“燕歸來”的溫暖。

破與立的循環

打破組織慣性是一件痛苦而艱難的事情?？梢哉f，破立轉換是所有傳統企業組織平臺化演進無法回避的一個挑戰。就“破”而言，企業活動的改變，勢必會對企業的業績產生一定的影響；就“立”而言，新的價值創造并沒有現成的答案，只能不斷地探索前行。面對“破”的損失和“立”的困難，很多企業的組織變革就停止下來，無法持續進行下去。

因此，對于企業組織的平臺化演進，尤為重要的是 “破”和“立”之間正反饋的建立，即在新的價值創造方向引領下，不斷涌現出新行動；對新行動進行選擇，保留下符合價值創造方向的；保留下來的行動最終將對企業組織的平臺化意義進行再定義。

尋求跨界突破

在“破立轉換”過程中，新行動的持續涌現非常重要，問題在于新行動從哪里來？這一問題對在行業內已經處于領先地位的企業組織尤其具有挑戰性。站在既有的商業系統或商業模式邊界內，很難推動新行動持續涌現；即使有一些新想法，也多在“不可能”聲中變成“不可能”。因此，傳統企業組織需要打破既有的商業邊界，開放地同外部一流資源或新主體建立新的連接，探索新的行動，創造新的價值，在跨界中尋求傳統企業組織平臺化演進的突破。

從已有企業的實踐看，跨界基本上有兩種類型。一是同客戶建立深度連接。在傳統企業組織中，客戶只是企業創造價值的接受者，在企業價值創造的邊界之外。今天，客戶已經成為企業創造價值的戰略性資源，企業的價值創造是同客戶共同進行的。海爾在新產品開發之初就通過多個觸點同用戶進行深度交互，用戶既是消費者，又是生產者，實現產消合一。由于很多用戶本身就是某一領域的專業人士，許多好的創意被激發，好的方法被應用，最終企業和用戶共同創造出意想不到的價值。例如，河鋼集團同客戶海爾在家電材料領域進行深度合作，河鋼在海爾園區建立材料實驗室及生產線，海爾在新產品研發階段就開始介入。

二是同行業外廠商建立深度連接。數字化的商業地震正在重新定義企業價值創造的邊界。面向終端用戶需求，廠商需要多元互補創造價值。比如，當終端用戶對家電從簡單的功能需求轉變為生活方式的需求時，家電成為了生活場景需求的組成部分之一。這時，家電廠商就需要同家居、家具、家裝等廠商通過多元互補創造價值，這對企業組織提出了平臺化演進的要求。實際上，如果不能夠創造新價值，企業組織的平臺化演進很難持續推進下去。

聚焦員工和用戶

傳統企業組織是自上而下的管理邏輯，焦點是管理者和被管理者之間的層級關系，以及相應的管理職能。員工在企業中扮演被管理者的角色，最優先的行為是對上級管理者負責，而非對用戶負責。傳統企業組織平臺化演進，焦點轉移到員工和用戶身上。員工和企業之間不再僅僅是雇傭關系，員工還扮演著創業者的角色。專業知識成為確定新關系的重要基準，涉及領導關系及利益分配關系的確立。員工不再是被動接受領導，獲取薪酬，而是憑借專業知識同其他員工共同面向用戶，為用戶創造更大的價值，并獲得自己應得的價值。從最根本上講，企業組織的平臺化演進就是要建立員工和用戶之間最直接的聯系，實現員工和用戶的合一。

平臺化演進做什么

外部環境變化日益加速，傳統科層組織因此變得越來越僵化，員工參與度越來越低，與用戶的距離也越來越遠。平臺化演進就是要解決上述問題，這涉及組織價值觀、流程、結構和激勵機制等多個維度的持續變革。

價值觀引領

價值觀的設定是最優先的工作，對組織演進發揮著引領作用。尤其是面對數字化的商業地震，價值觀對組織資源的配置和流程變革具有決定性的作用，即“觀念定生死”。

傳統科層組織隱含的前提是以企業為中心，以上級為中心。平臺化組織則是以員工和用戶為中心，實現人的價值最大化。向平臺化演進，價值觀的轉變是根本性的。價值觀決定行動的優先性，行動和價值觀的互動決定哪些行動能保留下來最終成為組織的新慣例。

在沒有平臺化觀念的時候，很多企業就提出了以客戶為中心，以員工為本。問題的關鍵是，說到或偶爾做到都是不夠的，而是要成為組織自覺的習慣。這種自覺就如同行走時不用考慮是先邁左腿還是先邁右腿。實踐中，平臺化演進將對員工和客戶進行重新定義?？蛻魪谋粍拥膬r值接受者轉變為價值共創者，員工從被雇傭者轉變為創業者。正如德魯克所言，每個人都是自己的CEO。

此時，重要的不是價值觀的概念表述，而是價值觀與新行動之間的持續互動，以及演化路徑的呈現。就持續互動而言，一方面需要組織為新的行動創造條件，尤其是具有創業性質的行動。另一方面還需要以價值觀為準繩對這些新行動進行選擇、保留和促進。價值觀與新行動之間的互動是打破層級的跨層級的互動，經過互動保留下來的行動，就從一個單元或者團隊的新行動變為組織層面的新行動?，F實中，在組織層面呈現的新行動就成為我們作為“事后諸葛亮”觀察到的組織演化路徑。

結構重塑

組織從金字塔型向平臺型的轉變，最大的變化就是資源配置。原本處在金字塔頂端的管理者要“還權”（ 用人權、決策權和分配權）給一線團隊和員工。在一次交流中，有人問海爾集團創始人張瑞敏如何給一線“賦權”？張瑞敏回答：“準確講，應該不是賦權，而是還權，因為這些權利本來就是屬于一線的?！?/p>

海爾集團向平臺化演進的過程大體分為兩個階段。第一階段是從正金字塔型轉變為倒金字塔型。在倒金字塔結構中，一線的自主經營體（分為研發、制造和市場三類）作為一級經營體直面市場；管理職能部門作為二級經營體對一級經營體進行管理職能的平臺化支撐；三級經營體主要負責戰略層面的決策。這個階段既是對企業經營活動的系統梳理，又是對未來新行動的探索。關鍵是改變了管理職能部門的觀念，從原先的控制思維逐步轉變為服務思維、為最終客戶創造價值的思維。第二階段就是從倒金字塔型到平臺型的轉變。在這一階段，一線自主經營體轉變為獨立面向市場的“小微”，組織結構轉變為“平臺+小微”?！靶∥ⅰ笔琴Y源配置的主體，平臺為“小微”提供資源支撐，“小微”之間可以通過鏈群合約快速對用戶需求作出響應。

流程重塑

在傳統企業組織平臺化演進中，工作流程最大的變化就是從串聯關系轉變為并聯關系。傳統企業組織的工作流程通常是從研發到制造再到市場的串聯關系，如同鐵路警察各管一段，價值鏈的各個環節之間是“段到段”的關系，每一段都有自己的目標。在向平臺化演進的過程中，客戶成為工作流程的中心，研發、制造和市場都直接面向客戶，這些環節之間就變成以用戶為中心的并聯關系，從原先的“段到段”變成“端到端”。并聯關系下各環節都面向同一目標，即為客戶創造價值。這時，客戶真正走進了工作活動之中，成為價值創造的資源基礎。

持續迭代升級

傳統企業組織的平臺化演進，就是要實現資源和客戶需求的零距離，企業組織能夠對客戶需求作出敏捷的響應。傳統企業組織未來演進的方向一定是將看似不相關的資源整合在一起創造出超出客戶預期的價值，給用戶帶來心動的體驗?？梢灶A見，在未來平臺化的組織中，跨界的范圍將更廣、融合更深，員工的主體性和能動性將得到進一步激發，多元互補創造價值將成為常態，商業生態的重構將會加速實現。

基金項目：教育部學位與研究生教育發展中心委托企業案例研究基地：河鋼集團有限公司；中國企業管理科學基金會資助項目。