平臺企業的可持續競爭優勢：組織架構與架構性能力

宋翔

平臺企業是數字經濟的產物?；ヂ摼W消除了時間與空間對市場的隔絕，將顧客需求、消費體驗、產品與服務評價等重要信息聚合起來形成數字利基；也將消費者與企業吸引到基于互聯網的商務平臺上，通過雙方的相互影響不斷擴大市場交易的規模和范圍。數字技術的進步、信息處理能力的提升、消費行為個性化發展以及市場主體網絡化發展，都促進了市場均衡和長尾效應，而大數據信息平臺的完善與智能制造技術的成熟，則推動著產品與服務供給走向大規模定制模式。為了快速應對市場和消費者需求的變化，企業不斷調整結構形態與職能設置，增強信息處理能力，推動經營決策的在地化，推動企業從科層制組織向平臺組織演化。在數字經濟時代，技術和市場變化共同推動企業向網絡化、扁平化、無邊界和自組織發展。

平臺企業備受關注，引發了持續的討論，但討論的焦點主要集中于開發數字紅利、實施平臺戰略、擴大競爭優勢的方式上，對企業組織架構創新演化、創新組織能力的關注較少。近些年，阿里、騰訊、京東、美團、拼多多等大型平臺企業均進行了組織架構調整，這些企業是如何思考并推動組織架構調整的？在平臺組織架構創新上獲得成功的韓都衣舍為何在下半場掉隊？平臺企業如何構筑持續競爭優勢？這些都是值得持續關注并進行深度思考與探討的問題。

平臺企業組織架構的演化趨勢

企業組織應當在結構和功能上滿足持續學習和知識積累的需要，并將之轉化為企業競爭力或動態能力。已有研究表明，扁平化、網絡化、分權化的組織比層級化、一體化、集權化的組織更有利于知識的積累、學習和轉化。隨著網絡經濟與信息經濟的不斷發展，市場動態化、需求多樣化、生產智能化、產品定制化的趨勢愈加明顯。代表社會化大生產的大規模標準化模式逐漸向彰顯“社會化小生產”的大規模定制化模式轉變，因此，需要建立與之相匹配的組織架構，以快速響應市場需求，并與消費人群進行數字交互和價值共創，滿足精益創新要求。

在數字競爭中，調整組織架構仿佛已成為家常便飯。為了應對技術和市場的高度復雜性與流變性，阿里、騰訊、京東、美團、拼多多等大型平臺企業不斷調整平臺架構，逐漸構建起前臺、中臺、后臺相互嵌入的復雜型數字平臺，以內部復雜性的有序增長對沖外部復雜性的隨機演化。這些企業不斷拓展業務，并避免走向直線職能式的科層困境。但另一方面，我們也觀察到這些企業的架構調整并不是持續地向扁平化、分布式、網絡化的方向發展，通過業務群的重組和直接匯報關系的改變，在某些決策領域也出現了收權、集約。平臺組織架構在演化中呈現出矛盾與往復。

平臺企業的架構性競爭力

錢德勒關于企業史的研究表明，無論哪個時代，企業長期競爭優勢都依托于組織能力、技術能力和市場能力的構建。平臺企業的組織架構設計與調整依然遵循錢德勒關于“組織結構跟隨企業戰略”的經典命題。不過，當今的管理理論似乎并未嚴格區分“組織結構”與“組織架構”。 與結構（Structure）相比，架構（Architecture）更為抽象，設計的意味更重一些。此外，平臺企業的各項業務高度依賴數字技術，軟件架構（Software Architecture）的理念也更容易映射到平臺企業的組織設計、流程規劃上。因此，本文傾向于使用“組織架構”這一概念。

企業動態能力的構建是通過資源和知識的整合來實現的，但這一過程首先是一個組織過程。觀察企業的組織架構、運行規則和人員行為可以了解動態能力的構成方式。企業組織架構演變過程就是企業優化資源運用和知識創造的過程，也是從宏觀層面理解當前平臺企業發展與演化的切入點。企業通過構建平臺組織架構，優化運行規則和協作機制，增強動態能力并獲得持續性的競爭優勢。由此可以判斷，對于當前中國數字化平臺企業的組織創新而言，值得討論的是：宏觀組織架構、中觀平臺規則與微觀團隊運行之間的相互關系是否能夠促進企業動態能力的優化，是否能夠促進專業知識的積累和使用，是否能夠提升組織處理各類復雜信息的能力，是否能夠提升企業在快速變化的市場環境中的決策效能。

衡量企業競爭能力的一種視角是通過有形組織架構因素考察動態能力。漢德森（Henderson）等學者提出，競爭力是一個與組織架構緊密聯系在一起的概念，應對要素性競爭力和架構性競爭力進行區分。要素性競爭力和專業知識能夠幫助企業維持高質量運行并有效回應市場需求，也是構成架構性競爭力的重要因素；架構性競爭力可以作為衡量企業整合知識能力的指標。平臺企業組織架構的一體化是一種合成能力，這種架構性競爭力以迭代更新方式將要素性競爭力整合在一起，并對組織內部與外部市場中的產品、服務以及相關知識進行整合，創造可持續性的戰略優勢。

僅依靠平臺組織架構是否能夠保持競爭優勢

韓都衣舍曾經是一個快速成長的快時尚服裝品牌，在產品銷量、品牌熱度連續5年位居淘寶“雙十一”銷售前列之后逐漸沉寂，在資本市場運作方面也從積極籌備轉為被迫終止IPO輔導。盛極一時的韓都衣舍為何快速走向衰退？互聯網紅利期結束、品牌定位不夠明晰、流行時尚轉移、品質與供應鏈不穩定等是常見的答案，較少有人從韓都衣舍的組織架構層面進行討論。韓都衣舍的快速崛起與其組織架構方面的創新和演變緊密相關，因此，當我們對韓都衣舍的發展歷程進行復盤時，不僅要分析其戰略定位或戰略選擇方面的得失，還應該討論曾經推動韓都衣舍子品牌和銷量快速增長的“平臺+小組”模式為何沒能繼續發揮作用。剝離掉其他因素，僅對組織架構進行分析，就會發現，我們一直認為正確的、代表了數字經濟時代組織模式的平臺架構，并不是數字化發展或數字化轉型的充分條件，甚至要考慮這一組織形式能否成為企業數字化發展或數字化轉型的必要條件。

韓都衣舍早期的組織結構類似于直線職能式，但科層體制在應對組織規模與業務規模迅速擴張的挑戰時已顯乏力，韓都衣舍遂開啟組織體系變革。首先引入阿米巴模式，將原有的組織結構去中心化，形成“混沌”的以產品小組為基本單元的組織結構。各個小組直接面向電商平臺開發設計服裝款式，相互之間以競合交互方式嵌入外部市場環境。韓都衣舍在自我組織與演進中發展成為企業平臺，并根據市場環境的變化不斷迭代和延伸平臺功能，曾經一度每年推出超過三萬款服飾。

韓都衣舍于2012年在南區市場率先試行小組制，北區市場暫時不變。經過小組制變革的南區市場產出效率快速提升，產品銷售額、員工積極性等指標顯著高于北區。韓都衣舍隨后全面推行產品小組制模式，將前臺業務團隊和后臺服務部門都改造為利潤中心，后臺服務團隊與產品小組之間通過交易形成紐帶關系。為推動小組從“自我成長”向“生態成長”發展，韓都衣舍又通過部門和大組利潤分享計劃將小組“再部門化”。在制度設計上以3—5個小組為一個大組，3—5個大組為一個產品部；每個大組負責某一個品類，每個部門覆蓋全品類。通過大組、事業部之間的協調與交流，緩解小組之間的直接競爭沖突，促進小組之間的知識和經驗分享，促進品類、產品之間的合作。

以小組制為核心的單品全程運營體系（Integrated Operating System for Single Product，簡稱IOSSP）曾經是韓都衣舍企業組織建設的首要特征。韓都衣舍最多時擁有超過三百個產品小組，每個小組由1—3名成員組成，負責產品選款、頁面制作、貨品管理等非標準化環節。產品小組根據企業總體發展目標及自身能力，和公司共同商議年度銷售額、毛利率、庫存周轉等目標，并完成制定的目標任務。為提高小組成員的積極性，韓都衣舍還設計了類似于“利潤分成”的分配機制。從產品小組的權責利分配來看，小組擁有的權利超越傳統企業事業部，也承擔著與公司共同分擔風險的義務，同時還具有最終利潤分配資格，由此實現小組與公司的激勵相容。

運營環節，產品小組并不直接從市場獲取資源、信息和技術，直接參與市場競爭，而是在韓都衣舍后臺支持體系下開展競爭與合作。后臺支持系統可以解決小規模不經濟、市場交易費用問題及市場配套不足問題，通過內部“小市場”的構建彌補“大市場”和“計劃指令”的缺陷。信息系統在韓都衣舍的運營中居于中心地位，是韓都衣舍與外部供應鏈、內部小組以及后臺部門溝通的樞紐，彌補了市場中的信息不完全問題和行政指揮中的信息不對稱問題。生產系統整合了外部面料供應鏈、制造供應鏈和物流供應鏈，保證各個款式服裝的更新速度和生產品質，從而使得各個產品小組能夠滿足消費者個性化的、快速變化的需求。營銷系統打通了產品小組與各市場平臺之間的連接，通過內部信息系統鏈接外部電商平臺，各產品小組可以第一時間將新款產品登陸淘寶、天貓、京東、唯品會等交易平臺，并利用這些平臺的流量優勢和專業化服務優勢，迅速實現交易和現金回流。

韓都衣舍通過信息系統建設，將面料供應、服裝制造和物流服務整合到企業的價值鏈系統中，并不斷提升生產系統和營銷系統的服務能力，整合內部供應鏈和外部供應鏈形成復雜的價值鏈和供應鏈網絡，提升公司在價值網絡上的議價能力，保證最低起訂量50件的“小規模定制”，在相對靈活的供應鏈系統下解決交易成本問題。

韓都衣舍已經具備了平臺企業組織架構的各種功能，根據蒂斯（Teece）企業動態能力理論，韓都衣舍無疑也具備互聯網經濟環境中的動態競爭優勢。然而，企業發展與演化的魅力就在于沒有定式。韓都衣舍的平臺組織架構設計與功能實現方面的隱患在后續競爭中暴露出來，簡而言之，韓都衣舍的組織架構和價值流程沒能與市場需求建立起真正意義上的數字交互關系。

首先，韓都衣舍平臺架構下的產品小組與市場的互動建立在試錯法機制上，而試錯法的效果難以與大數據匹敵。韓都衣舍在電商平臺上持續發布大量新款校驗消費者購買偏好，其中雖然不乏銷量過萬的爆款，但這是通過試錯法“碰”出來的，不是建立在對市場審美趣味、消費傾向數據的把握上。當前大數據技術已經能夠精準描述消費者的偏好特質，并能對消費行為進行趨勢預測。與大數據相比，試錯法在把握不確定性和控制風險方面的成本往往是不可控的。盡管快時尚市場充斥著個性化需求和大量消費者自主創造價值的需求，但通過大數據把握市場偏好至少可以避免試錯法可能產生的兩類統計錯誤。

其次，韓都衣舍平臺架構在價值創造方面的知識積累沒能轉化為持續競爭優勢。韓都衣舍以快時尚為競爭優勢，要在數字競爭環境中保持這一優勢，需要通過數據要素標定實時變化的服飾流行元素，并將款式設計積累的經驗和知識與之結合，持續開發滿足市場偏好的產品款式。上述數字價值創造過程應當依托于平臺架構的模塊化力量和模塊化管理。通過數字技術和模塊規則，將產品團隊關于服飾設計的經驗和知識沉淀下來，并在市場大數據的引導下實現產品開發數據與時尚元素數據的交互，創造出符合市場需求的產品。這一過程也就是架構承載動態能力的直接體現。遺憾的是，韓都衣舍并未有意識地構建這種平臺架構能力，未能將流行服飾元素轉化為自身需要的生產性數據要素。

最后，韓都衣舍的組織架構調試沒能在扁平化與再集約之間形成往復通路。韓都衣舍的平臺化改造重組了架構中的信息流向與決策機制，形成了一種產品部門探索微觀利基、高管層判定戰略性發展領域的決策方式。在這種模式下，產品部門僅聚焦于短期時尚變化帶來的市場機會，輕視文化變遷、社會價值等深層次因素對服飾潮流演化的影響。一旦試錯法陷入兩類統計錯誤的陷阱，就失去了開發市場利基的能力。韓都衣舍在組織架構設計方面側重分散、集約不足，導致戰略方向無法聚焦。對企業而言，當扁平化架構下的信息流趨于穩定，仍需要將關鍵數據交匯至“中樞“，通過一定程度的數字集約為高管層判斷市場深層趨勢提供支持。韓都衣舍在架構安排上沒能完成“否定之否定“。

由此可見，組織架構與業務流程的數字化才是真正意義上的數字化。韓都衣舍在平臺組織建設的上半場是成功的，但在數字化建設的下半場掉隊了。由于平臺架構性能力不足，過分依賴試錯法而非大數據技術，韓都衣舍為外界所詬病的戰略與品牌定位不清晰、供應鏈柔性負荷與品控問題也就逐漸顯現出來。

在數字技術的賦能下，平臺企業經驗與知識的積累能夠迅速體現為算法的優化和迭代，算法的優化進一步加強了企業清洗和篩選數據、識別和處理信息的能力。信息處理與數據加工能力的提升為各種決策問題的準確判定與分類提供了條件。決策問題可根據結構化程度被迅速識別，結構化程度較高的決策問題在人工智能的支持下高效高質解決，結構化程度較低的問題則由不同層級的管理人員依據經驗、直覺等解決。成功的決策和失敗的教訓都可以為后續的知識積累和更新提供原始經驗。由此可以看到，數字技術滲透管理決策過程，加速形成了“知識—信息—決策”的閉環效應（見圖1）。

因此，平臺企業的組織架構在功能設計方面至少應滿足三個方面的要求。一是要保證“知識—信息—決策”閉環順暢運行，實現前后環節之間的正反饋遞增效應。二是要平衡各個環節之間算力、人力、財力等有形資源與注意力資源的投入和配置。三是要在組織去中心化的張力與中心化的合力之間不斷調試，尋求一種組織架構動態化適應模式。

架構設計要保障知識流向的順暢與知識積累的轉化

在數字經濟時代的企業管理實踐中，平臺企業的組織架構能夠為知識積累創造路徑和載體，而組織架構的演化也受到知識運用的影響。

組織架構的演化有賴于構成企業競爭優勢的知識流。平臺的優勢主要體現為整合作用，即能夠通過整合各種資源和專業知識來提升完成任務的效率。這種競爭力源自嵌入組織架構中的知識和技能。平臺構建的過程也是企業持續學習、積累經驗并形成關于組織架構性知識的過程。知識流的形成依賴于專業知識和架構性知識的互動，這兩種知識受環境變化速率、組織學習方式等因素影響。企業在高速變化的環境中要保持架構的適配性，首先要保證知識流的順暢：一是要建立系統性和可持續性的學習機制，為專業知識開發建立前提；二是要確立組織復雜性架構設計的基本原則，并隨環境的變化及時作出調整。架構性知識在平臺企業的發展與演化過程扮演著非常重要的角色，特別是在企業數字化發展與數字化轉型的關鍵時期，架構性知識的積累可能比專業知識的積累更有意義。

架構性知識的積累和使用能夠為平臺企業構建動態能力。在快速變化的環境中，激烈的競爭對企業創新知識的需求遠大于存量知識，并由創新知識進一步衍生創新能力。當企業之間的競爭不斷向知識創新聚焦，不同企業基于知識創新的動態能力就會呈現更多同質性而非異質性?？焖傺莼膭討B能力是一種簡單的、經驗的、非線性的矢量，而持續流變的環境使動態能力產生了隨機模糊性。企業要通過穩健的路徑學習、試錯和經驗積累，不斷校正、提升知識創新能力。一旦企業建立起組織架構性知識積累和使用的遞增放大機制，市場環境變化越快，企業越可能通過架構調整來迭代更新競爭優勢，并以這種快速迭代戰術打敗競爭對手。持續的架構調整對重獲競爭優勢非常重要，但也讓企業的優勢地位變得不穩定，組織的競爭優勢因此成為一種流動性優勢，要保持競爭優勢就需要保持對環境變化的適應。

架構設計要實現信息處理的優化和信息流向的閉環

企業的任何決策行為都依托于信息處理能力，組織架構和信息網絡決定了信息流向，而信息處理能力也會反作用于組織架構。

組織架構首先是一種企業最小化信息成本的工具，受到算法和算力的雙重制約。架構性知識的積累和運用決定了企業架構的信息處理方式與處理邊界，也就是決定了組織數據篩選與數據清洗能力的上限。平臺企業經常通過建立更多業務部門來加強專業化，但也造成溝通成本的劇增。為了在快速變化的競爭環境中提升信息交互效率，平臺企業會根據分權化、即時性決策的需要制定信息交互規則，推動信息處理和決策的去中心化。所以，相較于科層制組織，平臺企業面臨信息過載問題的概率會小一些。但凡事皆有利弊，基于扁平式架構的信息網絡雖然能夠控制信息成本，但這種分布式網絡的溝通效率又往往不及中心化網絡，原因在于中心化網絡的算力使用更加集中，能夠更好地濾除錯誤信息并發揮規模效應。

平臺架構下的信息交互網絡是組織中心化與去中心之間的一種均衡。信息技術與數字技術的高速發展加強了企業的信息交互與處理能力，當前我們更多關注數字技術對去中心、扁平化的推動作用。但不可否認，數字技術同樣也能為組織的集權化發展提供支持。隨著生產技術發展與管理復雜性、環境復雜性的增加，集權與中心化對組織決策效能提升同樣具有積極的意義。當企業算力能夠處理內外環境產生的大量信息時，我們會發現科層制濾除錯誤信息的功效與多元結構避免信息疏漏的功效是同等重要的。處于數字化轉型探索階段或初創的互聯網企業可以搭建扁平化架構助推業務規模的快速擴張，但適應之后仍需考慮組織架構的再中心化問題。從長期來看，階段性而非永久的分權結構更能促進企業績效增長。組織模式選擇與決策權力配置實際上是上述兩種組織發展趨勢之間平衡的結果。

架構設計要優化注意力資源和決策權力的配置

決策受到架構性注意力和架構性權力配置的雙重約束。組織架構職能設置的根本目的在于做出滿足組織目標的決策。

平臺企業的組織架構影響注意力資源的配置，進而影響組織的決策模式。組織架構從層級制轉向扁平化，不僅是對決策權力和資源的重置，也是將注意力從層級性配置轉變為團隊性、業務性和流動性配置。信息過載環境中，注意力是稀缺資源。由于平臺企業的決策權力從集中趨向分散，過往僅限于企業高層配置的注意力資源，也能夠為市場前端的戰略業務部門配置。注意力資源在決策分散化過程中具備了持續再生和邊際遞增的特點。戰略業務部門能夠充分運用其在細分市場的技術專長和工作經驗優勢，自主發現市場利基和消費痛點，通過技術迭代、邊際創新不斷提升產品和服務質量，滿足消費人群的體驗要求。跟隨市場和技術變遷趨勢，企業既持續又動態地配置注意力資源，提升了企業決策質量和競爭優勢。

平臺企業的組織架構決定了決策權力的配置與決策機制。企業中決策權力動態配置是一個探索、協調與平衡過程，而決策的靈活性和有效性是架構調整的依據。決策行為受信息及信息處理能力、認知水平等因素制約，面對快速變化且信息過載的市場環境，直接面向市場的前端部門能夠迅速、充分了解市場變化，并利用專業知識快速、準確處理相關信息，回應消費者的個性化需求。當前平臺企業或智能制造型企業普遍采用大平臺加小前端的組織架構，就是為了充分發揮前端業務部門信息處理和專業知識方面的優勢。隨著數字技術的不斷發展、企業核心算力的不斷增長，小前端回應市場的靈活方式也逐漸被納入企業經營算法，在數字技術和組織架構的加持下推動決策方式不斷向結構化發展，平臺組織又將出現一定程度上的收權和集約。實踐中并不存在一種原則、一種模式包打天下的情況。

平臺企業組織演變中的架構性認知

第一，平臺企業的組織架構應當具備數字化發展的內涵。平臺企業的組織架構是一種創造競爭優勢的戰略工具，架構調整包括資源、能力和功能的重新配置，隨著市場和技術環境變化而持續演變。當前平臺企業與市場環境的共同演化（Co-evolution）越來越表現為企業內部數據與外部數據的交互，平臺企業的組織架構因此必須將外部資源、信息轉化為與內部價值創造流程匹配的數字要素。此外，平臺企業需要通過積累訣竅與知識來不斷與外部市場互動，組織架構應當具備更高的演化秩序能力，從而去探索新的利基，探索組織柔性和適應性。如果平臺企業能夠在架構演變過程中實現數字技術和模塊規則的相互嵌入，將組織架構積累緘默知識、承載組織慣例的這部分功能充分開發出來，數字化時代組織的架構演化就能夠呈現出更多的維度和層次。

第二，企業動態能力越來越聚焦于組織的架構性能力。在技術和市場高速流變的環境中，組織的動態能力決定了企業競爭優勢的維持。動態能力實質上是一種運用能力的能力，強調以簡單規則應對復雜多變的環境，發揮作用的方式傾向于現學現用和見招拆招，即通過“干中學”來實現動態把握。如果缺乏組織架構性支撐，這種基于經驗行為、實時信息、隨機選擇方式產生的即時性知識，就只能是一種短期的對動態市場的反應性能力，企業的競爭優勢也極有可能在短期內喪失。因此，持久性的動態能力應該以企業經營管理中的現實載體組織架構來實現和發展，大型互聯網平臺企業頻繁調整組織架構，也正是為了保持動態性的架構性能力。盡管頻繁的架構調整可能會造成組織功能和人員配適性下降，但這種成本顯然是可以接受的。

第三，數字化時代企業要具備組織架構性思維。數字經濟從興起到繁榮，我們首先觀察到的是企業對產品與服務的快速迭代，隨著市場和技術的快速演變，我們又觀察到企業對組織架構和功能的快速迭代。組織架構迭代的路徑不是單一的，平臺企業的組織架構呈現差異化的演化趨勢，既有去科層、去中心、散在化、分權化、生態化趨勢，也有再科層、再集中、再收斂、再聚焦、再單一趨勢。企業在多變的環境中探索組織配適性，在多角不可能中尋求一種動態平衡。在現實的企業管理中，任何組織架構都存在使用范圍，沒有完美的架構，只有合適的架構。所以，數字化時代平臺企業應當具備架構性思維，并形成對價值創造流程的復盤能力、重構能力和聚焦能力。