新形勢下三甲醫院人力資源管理創新策略探究

頡澤華

在三甲醫院中，人才是提升自身競爭力的重要條件之一，主要原因在于新形勢下的行業競爭為人才競爭。但是從三甲醫院當前的發展狀況可以看出，許多方面還存在一些問題，如果不能得到恰當處理，勢必會對醫院工作的正常運營造成不利后果[1]。因此，這就要求醫院工作人員要根據自身的具體狀況，對人力資源管理進行創新，充分發揮其工作積極性，從而提升工作效率和質量，因此對新形勢下三甲醫院人力資源管理創新策略進行探究十分必要。

1 新形勢下三甲醫院人力資源管理現狀和重要性

1.1 新形勢下三甲醫院人力資源管理現狀

1.1.1 管理理念有待創新。當前，很多三甲醫院在人力資源管理工作中還未從戰略性角度去理解該工作的重要性，對其關注不夠。尤其是一些歷史悠久的三甲醫院，由于其內部人員思想觀念比較陳舊，還停留在原來的工作方式上，給三甲醫院發展帶來了很大障礙[2]。許多醫院設立的行政管理機構，只是充當“傳聲筒”或上級領導機構的服務性機構，工作重心主要放在人員身份管理、考勤、職稱晉升、新員工入編、薪酬發放等工作上，沒有考慮到醫院目前的人力資源狀況，科學地管理，有效地開發與使用，吸納醫院發展迫切需要的優秀人才，為醫院的發展提供高質量的人力資源保證。

1.1.2 管理制度略微落后。目前，很多三甲醫院還沒有實現思想上的徹底轉型，在體制和機制上，醫院的人力資源管理相對僵硬，缺乏靈活性。盡管一些三甲醫院已經意識到了人力資源管理的重要作用，但在內部管理和制度創新上還存在一定的局限性。這就造成了目前我國三甲醫院在資源管理中存在著缺乏公平性、績效性等方面的問題，員工的工作熱情和工作潛力沒有充分發揮出來。在評估過程中，還出現了走過場、走形式的問題；在評估結果方面，很多三甲醫院無法將評估結論和現實業績相結合，這樣不完善的評估系統無法對工作人員的工作效果做出科學評估，進而會使工作人員的工作熱情受到極大影響。

1.1.3 管理方法比較單一。目前，很多三甲醫院在進行工資總額計算時，很少將臨聘人員和普通員工所從事的崗位薪資計算在內。因此，臨聘人員和普通員工的崗位薪資并沒有做到與員工崗位價值、風險度、責任大小、績效優劣不相適應等方面的考慮，因此，可以被醫院進行自主分配的薪酬比例很低。

1.2 新形勢下三甲醫院人力資源管理創新的重要性

在新形勢下，三甲醫院必然會面臨日益加劇的競爭。因此，三甲醫院應該充分發揮自己所擁有的人力資本優勢，引進先進的人力資源管理模式，從而使自己在人才競爭中得到更強的發展動力[3]。醫院發展依賴于醫療技術人才，而醫療技術人才的價值也依賴于醫院的有效管理和指導。因此，如何運用一種行之有效的方式將人才和醫院的發展相結合，是通過創新人力資源管理方式來促進三甲醫院發展的價值。

2 新形勢下三甲醫院人力資源管理創新策略

2.1 管理理念創新

首先，樹立科學合理的人力資源觀念。三甲醫院管理者應充分認識到人力資源管理在提高醫院核心競爭力、促進醫院可持續發展中的重要地位，并提高其對人力資源管理的關注。要牢固樹立“人才是第一資源”的思想，對現有的人力資源管理進行大膽變革，與醫院工作實踐密切聯系，重視人才培育，善于發掘人才，不拘一格選人才，大膽任用，梯級式地選拔人才，使人才充分涌現，人盡其才，才能更好地發揮作用，為醫院的長期持續健康發展打下堅實的基礎[4]。根據三甲醫院的特性，加大對各種人才的儲備力度，重視對急需人才的引進、培養和使用，并將以高層次人才和復合型人才作為主要內容的人才隊伍構建，同時做好職稱評審工作，為醫院發展打下良好的人才基礎。

其次，貫徹以人為本的管理理念。三甲醫院要改變自身的工作思路，樹立“以人為本”的經營思想，保護員工的合法權益。要使員工問題得到有效反饋，要對員工所提出的問題給予足夠的關注，并指定專門人員進行調查和確認，并要進行有效的協調，以幫助員工解決在思想上和工作上產生的困惑；定期與員工進行談心，在第一時間對員工在思想上、生活上所遇到的問題進行詳細調查，并主動協助解決，為員工排憂解難；要保護員工的利益，堅決查處違反紀律，損害員工利益的行為。三甲醫院應不斷地創新“以人為本”的管理思想，采取“干部下一線”“包?？剖摇薄奥毚鷷钡确绞?，對普通員工關心的、涉及民生的問題進行深入研究，切實了解工作人員的需求，解決問題，維護職工利益，極大提升醫院的整體實力。

最后，營造良好的內部環境，正確認識人力資源管理。在人力資源管理工作中，要將主要精力放在人才發展上，強化人才培養，利用各種方式提升醫務人員的知識、能力和水平，提升科研能力，不斷提升醫學技術和服務水平。醫院要為每名醫務人員的成長和發展提供必需的基礎，要緊緊圍繞人才培養、吸引、使用這3個方面，營造良好的內外環境，讓人才能夠在工作中脫穎而出[5]。在人文環境方面，醫院要強化自身的內部文化，使其成為優秀的文化傳統，并積累豐富的文化資源，創造出團結向上、愉快和諧的良好氣氛，使醫院內部的全體職工能夠以醫院宗旨為中心，在工作中產生強大的凝聚力、向心力。每個人都有自己的夢想和目標，都希望找到一個能夠體現自己價值的寬廣舞臺，既能讓自己得到滿足，又能得到他人的認同和尊敬。因此，三甲醫院的領導和管理人員要為員工提供一個良好的職業氛圍，讓員工能夠充分發揮自己的才能，讓員工能夠在工作中得到充分發揮，讓員工能夠在醫院中得到更多發展。

2.2 管理制度創新

2.2.1 優化績效考核制度。首先，按照工作崗位制定考核指標。當前，我國三甲醫院對每個職位的考核，主要是從品德、能力、考勤、業績、廉潔等5個維度來進行。單一的業績評定標準沒有對各個職位進行分級，也沒有對工作任務進行定量分析，導致評定的結果不具有客觀性。醫院人力資源部門應當按照工作崗位展開類別劃分，將考核對象進行類別劃分，大類可以分為專業技術崗、行政管理崗，專業技術崗可以分為醫師、醫技、護理、科研4個類別。人力資源部門要以不同的崗位為依據，制定出特定的考核過程和考核標準，從而將不同崗位的考核加以區別。專業技術崗位通常從專業技術水平、業績量、患者滿意度等幾個角度進行評估，在能力和業績的考核指標中體現出來，并對其進行定量[6]。在那些很難將績效進行定量的職位中，比如行政管理崗，可以加大部門內部評價和跨部門、上下級評價的比重，還可以考慮添加個人總結報告的顯示，讓考核變得更立體、更直觀、更多維度。在對高層次人才的考核時，應該將其與上述各個崗位加以區別，應該以合同業績要求為基礎，以合同年份為依據，對績效指標進行細化，再將品德、考勤、清廉等其他因素綜合起來進行考核。在制定評估指標時，人力資源管理部門應將各個職位上有經驗的同行召集起來進行探討，并向同行提出更多建議，經過反復探討和改進，最終形成一套科學、嚴謹的績效評估準則。本文依托人力資源數字化體系，以“人力資源”作為“綱”，“各個科室的業務”作為“目”，以“綱舉目張”的思路，對人力資源數據進行標準化，將職工的基本情況、工資、保險、招聘、合同分配、考勤等數據進行統一管理，實現業務數據化和數據服務化，實現數據共享，從而為北京某大型三甲醫院創建“智慧醫院”信息化整合打下良好的基礎。

其次，建設科學的監督與反饋機制。一個行之有效的監管與回饋制度，能夠反過來保證業績評估的客觀性與公正性，彌補在單一方向可能產生的不公正性。同時，要建立起一套有效的反饋制度。將每個被評估人員的具體評估結果，真實地向被評估人員提供，并設立申訴制度，讓被評估人員可以對自己所懷疑的評估結論進行申訴，同時，該反饋制度還應該由業績評估督導團隊來進行。比如，中日友好醫院從人力資源管理實際需求出發，構建了一個覆蓋全員、縱向關聯、橫向貫通的智能 HR管理體系，并將其與臨床醫療、醫政、教學、科研、護理、財務等業務體系相結合，實現面向個人的大數據采集，并將其串聯到員工執行層、科室主任層和醫院的決策層，從點、線、面3個層面提高人員的信息使用效能，為各級領導的科學決策提供數據支持[6]。

最后，切實落實獎懲機制。對員工的業績進行獎勵和懲罰，包括工資、榮譽、轉崗、晉升和訓練等。要做到科學合理、公平公開、嚴謹有效，這樣才可以推動獎罰系統的良性發展，讓全體員工都對獎罰的結果心悅誠服，并向其學習。獎勵和懲罰可以被劃分成幾個檔次，這些檔次對應著工資、晉升、榮譽、進修等方面的獎勵和懲罰。

2.2.2 創新薪酬分配制度。首先，針對輔助崗位選擇彈性薪酬方式。與醫生、護士等其他專業技術崗位相比，三甲醫院中特殊檢驗、醫療輔導崗位在發展方向上的靈活性較低。醫學輔助技術人員因其自身的發展空間狹窄、工作重復等特點，易導致其工作積極性不高。所以，對于這種類型的員工可以采用彈性薪酬的工資發放模型，也即工資的高低與工作的數量及工作質量有關。薪資是由基礎工資和特定工作量兩部分組成，基礎工資所占比重較低，以增加工作量為基礎的業績抽取比重，此模式更加注重工作的數量與質量，也即對檢查的數量與診斷的準確度[7]。這種薪酬分配方式能夠將輔助技術崗員工的工作積極性完全發揮出來，還能夠減少臨床診斷的錯誤率，從而提升診斷的數量和效率。

其次，為行政管理崗位選擇較為穩定的薪酬模式。在三甲醫院中，雖然其職能并不是醫護人員，但行政崗對整個三甲醫院的運作、后勤工作起著不可缺少的作用。因為行政管理崗的工作業績很難達到目標定量，所以更適用于高穩定的薪酬方式。在此方式下，這類職工的薪酬包括基本工資和績效工資兩部分，其中，績效工資可以參考醫院當月的業務量對其進行計算，得到平均績效后的結果。把醫院業務與管理崗位聯系起來，能夠提高員工為其他業務部門、為患者服務的觀念，從而提高員工的歸屬感和團隊精神。但由于工作量、工作質量和工作態度等原因會產生動態變化，所以應該給部門負責人一定的權限，讓其可以以部門內部員工每月的工作量和工作表現為依據，在對績效獎金展開二次分配時，擁有一定的上浮和下調權限。對于上浮或下調的部分，可以在部門其他成員中進行合理分配，并要求負責人及時在部門內部進行公開，并對此進行解釋和說明，這樣才能保證績效獎金二次分配的客觀公正，從而達到雙向監督的目的。

最后，給專業技術崗位選用工資+績效酬薪模式。專業技術崗是三甲醫院醫務人員的重要組成部分，直接關系到醫務人員的綜合素質?？紤]到人力資源管理醫務人員的工作特點，采取工資+績效薪酬模式。在此模式下，工資與績效之間的關聯度因崗位責任而異。根據崗位職責的差異，月工資包括基本工資和績效工資。其中，基本工資占一定的比重，將績效工資與工作表現、工作量、工作質量聯系起來。在績效薪酬的比重方面，醫生崗通常要比護士崗更高，這樣才能加強并區分在關鍵業務崗位內部對醫生的激勵[8]。對于專業技術崗，除了要按照按勞分配的原則，按照勞動價值、工作強度、工作責任等方面來具體設置薪酬，用薪酬激勵來體現對技術價值的尊重，特別是特殊崗種、高風險崗種的補貼，比如夜班、急診等，來將他們的勞動價值表現出來。

2.3 管理方式創新

2.3.1 對招聘與職級管理進行創新。首先，對招聘方式進行創新。在三甲醫院中，中層管理人員和骨干人員扮演著“承上接下”的角色，因此，在三甲醫院中如何選擇合適的工作人員非常重要。在新時期，三甲醫院在干部的選擇方面，要始終堅持人人都能公平進行競爭的原則，對于那些表現非常出色的人員，在個別指標不滿足條件時，可以考慮對他們進行破格安排。比如，在晉級后一定時間內達標等，不會被束縛住，讓那些真正想干事、能干事、會干事的人有機會展現自己的才能，為醫院發展作出貢獻。在進行篩選的過程中，除了最常用的資格審查、筆試、面試、審核等流程之外，還可以加入部門內外的同事、直屬和非直屬領導評價等多種方式，達到360度的評估。面試時，還可通過仿真現實環境，以提供解決方案、組建臨時團隊完成制定任務等多種方式，從而達到客觀真實準確的目的。

其次，對職級管理進行創新。三甲醫院工作人員一般都是靠著自己的職稱和職位來晉升的，晉升渠道單一，晉升空間狹窄，這就造成大多數工作人員雖然有足夠的實力，但是晉升卻遙遙無期，這就使其工作熱情受到影響，有些年輕、有本事的職工容易產生“躺平”“跳槽”的極端心理。當一些有能力的優秀員工由于升遷等客觀因素而不能得到升遷時，需要用職級系統來彌補[9]。因此，醫院要對職工職級制度的實施給予足夠的關注，對方案進行科學、嚴格分析，在職級制度中設立一個可以對努力結果進行量化的門檻，使職工能夠清楚了解自己在醫院的職業發展計劃，確定自己的發展目標，并將職級與薪資、績效、晉升機會等聯系起來。在系統運行時，也要遵循公平、公正、公開原則。

2.3.2 對培訓方法進行優化。首先，制定合理的培訓策略。培養人才戰略是三甲醫院在新形勢下的發展方向，建立科學的培養制度是醫院發展的基礎。建立以相關專業、技術、管理等為主要內容的研討小組，并在醫院領導的主持下進行研討。找出醫院當前存在的問題，并給出相應的解決辦法，并在全院層面上進行公示和征求，最后通過小組的討論和改進，根據不同的條件和對象制定不同的培訓方案，逐步建立起一個符合三甲醫院人才發展規劃、符合全員需求、覆蓋面廣、可以互相補充的全面培訓體系。

其次，設置多元化的培訓活動。三甲醫院因其自身特點，必須把職工的職業道德放在第一位。首先要注重對醫務人員的道德教育，使其成為常態化、制度化的教育，可以通過對醫院內、外的先進人物事跡的學習和宣傳來影響、培養醫務人員，使其形成良好的社會風氣。有計劃地為醫院領導干部量身定做一系列的培訓活動；對中高級管理人員采取分階段的培訓方式，強化他們的領導能力和執行能力；對每個部門設置固定的內部訓練，使其在理論和專業上都有持續進步。三甲醫院的工作重心在于業務技能，所以必須加強對職工業務技能的培養。人力資源部門要以專業技術崗位和專業技術職稱等級等為依據對其進行分類，并牽頭在醫院中進行各種類型的專業技術培訓，并邀請權威人士，打破以往單一的培訓模式，同時還可以添加一些與之相關的互動環節進行分組比賽，并組織一些實際操作演練等內容，加強對年輕干部的培訓[10]。三甲醫院應充分意識到年輕骨干對醫療事業發展的重要意義，將有能力有潛力的年輕骨干職工列入整個三甲醫院的人才發展計劃中，在強化專業訓練的同時，還應加大對心理學、領導力等交叉學科培訓，努力朝著專業化、全面、有遠見的方向發展，建設一支有專業、懂管理、有遠見的中堅隊伍。

3 結束語

總之，在新形勢下，醫療市場的競爭日趨加劇，三甲醫院要運用行之有效的人力資源管理方式來吸引和挽留人才，提升人才的價值創造水平，這樣才能擁有充足的人才，來適應市場經濟體制下的醫療市場競爭，通過創新的思路和措施，提升人力資源管理的效能，從而在未來的醫療市場競爭中占據一席之地。