啤酒市場高端趨勢與競爭策略

孫照廣　張怡蓉

今年幾大啤酒巨頭新產品頻出，產能迅速提升，從表面上看是企業的逐利行為，實際上預示著啤酒行業格局的戰略調整和重建。

隨著青島、雪花、燕京為代表的國內一線啤酒品牌逐步完成了全國市場的布局，高端化就成為了中國啤酒企業的下一個夢想。未來10年，高端啤酒市場的增長率仍會保持在20％以上，而低端市場的增長率預計在6％以下。今年以來，“三巨頭”的高檔端啤酒市場增幅超過40％，而低檔酒不僅增長率低，華北、華東、華南、中南等許多地區還是負增長。

啤酒高端產品是指目前在市場上隨處可見的純生、無醇、易拉罐、白啤酒、黑啤酒、有特殊保健功能的啤酒等產品。一般情況下，其利潤比低檔產品高出5～10倍，無醇等產品甚至高出幾十倍。目前，中國啤酒業中高檔產品的生產規模依然很低，日本、美國的純生啤酒產銷量分別達到了本國啤酒產銷總量的95％和60％，而在我國這一比例僅為5％。

今年爆發的“純生大戰”，是本土啤酒品牌發起的挑戰，也是啤酒業逐利高端的第一場大閱兵。有人曾這樣形容，“普通啤酒就像是水果罐頭，而純生啤酒好比是新鮮水果”，純生代表著啤酒業下一步的發展方向。上個世紀，珠江啤酒率先從國外引進純生生產線，并成功生產出中國第一瓶純生啤酒，為了應對高端市場的新形勢，今年珠江純生啤酒新裝也隆重上市。此外，河南啤酒“三劍客”金星、維雪、奧克也集中推出了各自的純生啤酒，在“低價位重災區”的河南邁出了差異化競爭的步伐，而今年上半年，河南啤酒市場產銷規模已經居全國各省市之首，贏利水平大增……放棄高端市場就意味著落后

中國啤酒業向中高端蹣跚起步，其成因是多方面的。上游釀造原料、水電煤運等成本的提升，金融危機造成的市場蕭條，使得我國啤酒業中45％的企業處于虧損或微虧的邊緣，32％的企業保本經營，只有不到20％的企業發展良好。在多重壓力下，一部分企業向中高端市場發展也是出于無奈。同時，中外資啤酒企業的競爭和帶動、渠道的變革也為中國中高端啤酒市場的發展創造了條件。

外資品牌的巨額利潤。目前，很多外資品牌已經通過收購在中國有了自己的生產基地，生產直供終端的高價位百威、喜力、貝克、嘉士伯、科羅娜等品牌，省去了產品從本國遠洋運輸的成本，這不僅使得外資品牌利潤巨增，而且使它們牢牢占據著中國高端啤酒市場60％以上的市場份額，其贏利水平，至少是中國本土中低端啤酒的十余倍。

本土品牌的成功做法。中國啤酒業向中高端發展的道路正確與否，青啤、雪花、燕京、珠江等企業的成功做法更能答疑釋惑。

上半年，青啤大刀闊斧進行產品鏈整合，在推出中高價位的新品“NBA冰醇”后，積極推行“1+3”品牌運營模式，讓市場聚焦到青島、嶗山、漢斯、山水四大品牌和NBA新品上。目前青啤的中高端品牌比重已達94％，產銷量增速超過10％，主品牌超過30％，而且贏利能力巨增。

一直以做主流產品聞名業界的雪花啤酒，今年高調推出了集團重點主打產品雪花“金標純生”，一改過去多年在低端主流市場深耕、只賺名聲不賺利的口碑。上市后，由于其單位價格甚至高過青島純生，不僅成為挑戰高端洋啤的又一中國品牌，而且利潤可觀，使雪花啤酒一季度虧損金額大降87％，實現400萬港幣，穩坐全國第一，雪花開始由“追求規模效應”逐步轉化為“追求利潤最大化”。

今年第一季度，燕京共銷售啤酒84萬噸，比去年同期增長13.51％，高于國內啤酒行業5％的平均增速。當季實現營業收入18.91億元，凈利潤2430萬元，比去年同期增長16.29％。過去，燕京啤酒家族品種比較單一，現在增添了純生啤酒、無醇啤酒、優級啤酒、冰啤等新成員，燕京中高檔啤酒的產銷比例已從上年的22％提高到33％。

新渠道的引領。啤酒市場的營銷模式已經發生了根本變化，越來越多的廠商一改過去只靠低端產品通路走貨的形式，開始以高端產品占領終端。雖然現階段有些啤酒企業仍屬于“跑馬圈地型”而不是利潤主導型，但從目前趨勢來看，只通過控制當地企業來控制區域市場的做法已經落后，“占領終端”為主的營銷模式已成主流，繼而為大面積收獲利潤創造條件。

隨著企業技術的提升和運輸能力的增強，只要是產品對路，利潤空間許可，生產企業的啤酒可以賣到地球上的任何一個地方，越來越多的啤酒企業突破了啤酒150～300公里的最佳銷售半徑的束縛，在開發中高端新產品時，都帶有運作全國市場的色彩。由于啤酒產品的流通性越來越強，不止是只對大的啤酒集團，所有啤酒企業都迎來了以高端帶動銷售的新機會，這也為整個中國啤酒業以高端產品帶動市場、帶動企業發展創造了條件。

中外啤酒品牌的博弈

早在2002年，中國啤酒業產銷量就超過美國成為世界第一產銷大國，但中國30升的年人均啤酒消費量，不說與啤酒消費大國捷克、德國、美國等近200升的水平相比還有很大的距離，就是與北京、上海80余升的消費水平相比也差距不小?？梢灶A見的市場潛力讓眾多世界品牌紛紛關閉其生產基地轉向中國，面對洋啤酒在中國高端市場的巨大威脅，中國啤酒企業時不我待，許多有實力的一、二線品牌率先利用自己的優勢在中高端產品線上奮起直追。

洋啤酒收購勢頭迅猛。目前，南非啤酒巨頭SAB米勒已經控制了我國最大啤酒生產企業雪花啤酒49％的股份，比利時百威英博100％控制哈爾濱啤酒，朝日、百威英博、喜力、嘉士伯更分別是青島啤酒、金威啤酒、珠江啤酒、重慶啤酒的第二大股東。外國洋品牌至少控制了我國40％的生產規模和超過60％的高端啤酒市場，這足以對利潤豐厚的高端啤酒市場構成絕對威脅。

以百威啤酒為例，1995年2月，美國百威啤酒控股85％收購武漢東西湖啤酒，成立百威(武漢)國際啤酒公司。從此，武漢百威不僅由當初的25萬噸生產規模擴建到目前的50多萬噸，而且，在廣東建設的40萬噸生產基地也已經投產。另外，百威啤酒在河北唐山建設的30萬噸生產工廠正加緊建設，其主要產品除百威啤酒外，還有委托生產的喜力、科羅娜等國外高端啤酒。

再以丹麥嘉士伯啤酒為例，截至2009年7月，嘉士伯投資近20億，已完成對昆明華獅、云南大理、西藏拉薩、蘭州黃河、重慶啤酒等近20家知名啤酒企業的收購和擴建，并重點生產高端贏利產品。

中外品牌的風格較量。向中高端發展，事實上是一套系統工程，它對企業的各項能力都是極大的考驗。而圍繞這樣的戰略，中外品牌的較量顯現出各自不同的風格。

華潤創業董事總經理陳郎年初高調對媒體表示，今年集團60億的

對外投資中，40％將用于啤酒業務。陳朗話音剛落，雪花純生啤酒誕生，并以高于青島純生的價格全面走向全國市場，雪花無處不在地顯示其“新霸主”的魄力和氣勢。而青島啤酒一向以“巨頭風范”著稱，從率先推廣“大客戶制”，再到2009年致力打造聚集社會資源的“價值鏈競爭”，圍繞“三位一體”的營銷模式，青島今年推出了主打“年輕牌”的NBA冰醇新產品，并在全國迅速暢銷，顯示出大品牌的魅力。而對于燕京這樣沒有外資背景的正統本土品牌，務實和穩重是其一貫的風格，持續增加高端新品，用中高價位產品努力擴大外埠市場，使燕京中高檔啤酒的產銷比例大幅提升……

總體上看，本土品牌由于技術、資本、管理等多方面條件的制約，風格大多穩重有余而鋒芒不足。

而國外品牌走高端的風格截然不同。綜觀百威、喜力、嘉士伯、科羅娜等外國洋品牌，不斷借助其世界品牌的文化、技術、資金、營銷等優勢，在中國市場上攻城略地。以百威啤酒為例，繼占領中國一、二級市場后，目前又全面進入中國三級市場，甚至在華北、華東、華南等富裕的鄉鎮四級市場，其產品也舉目可見，表現出了國際大品牌的實力和大氣。其在中國生產基地的產銷規模也由當初剛進入時的25萬噸達到今年的100多萬噸。

積極面對中高端市場競爭

從戰略層面來講，能否實現中高端市場的成功運作，下述因素對任何一個企業而言都至關重要。

滿足消費者的情感需求。從本質上來講，啤酒產品的口味、工藝等都是相對趨同的。今后消費者會越來越挑剔，除定價之外，啤酒品牌應該更關注如何滿足消費者的情感需求。

如國內純生啤酒市場的絕對主力珠江啤酒，就在5月中旬對旗下珠江純生系列進行了一場大換裝，高調推出了“努力工作，更要懂得適時放松”的新主張，直接關注消費者的感性需求。珠江啤酒期望通過關注消費者的潛在心理，引起內心共鳴，讓高端產品與消費者建立起更密切的聯系，從而進一步鞏固珠江純生在市場上的領導地位，完成其高端產品全國擴張的市場戰略。

在差異化運作中求得平衡。運作中高端市場，必須本著點、線、面結合，互相補充、互相依賴的戰略。用中高端產品買店專營后，再以高端產品帶動中低端產品在酒店、夜場、超市、大賣場等所有消費終端和零售終端上量，使中低端與高端市場相互帶動、齊頭并進、平衡發展。如果為了贏利而盲目發展高端產品，不注重低、中、高產品的協調，不僅會顧此失彼，還會使來之不易的市場頃刻間化為烏有。因此，發展中高端產品，必須非常注重各產品鏈的運作和銜接，避免因運作不平衡而出現不必要的失誤。

另外，對于非強勢品牌，應該盡量避開強勢競爭對手的正面打擊，使自己免受直接打壓帶來的傷害。在確定品牌定位、目標消費者后，著力挖掘產品賣點，通過給顧客提供獨特的產品體驗以及情感訴求，讓產品能夠脫穎而出，獲得渠道以及消費者的認同。以金川保健啤酒為例，其產品獨具保健、醫療功效而供不應求。再以雪花推出的純生來講，由于口感獨特，包裝新穎，雖然定價高于國產競品，但由于差異化明顯，所以創造的利潤空間反而大于所有同類國產競品。

全方位操作好中高價住產品。中價位產品一般在4～5元，操作好中高價位產品將發揮三大作用，一是以優質低價為賣點，滿足下到4元、上到5元價位細分市場的需求，并可使產品很快進入流通領域，二是以價位優勢打壓競品，扼制競品的發展勢頭；三是以5元價位產品上市為契機，重新配置市場資源，牽制競品。5元價位啤酒目標量要以縣級為單位，年銷量目標至少在5萬箱。要特別指出的是，一是選擇經銷商必須專營；二是客戶不能做其他價位產品，同時，5元價位的產品也不能沖擊現有高端產品。三是禁止沖擊本品的專主營店；四是零售終端4～5元價位不能妥協，只有這樣，才能保證客戶利潤。持之以恒地做下去，最終使此價位產品取得突破。

高價位一般在6元以上，是為消費者樹立高品位、高價格品牌形象的產品。對于高價位新產品的上市，眼光要放得長遠一些。在選戶上，在對原有本品客戶進行全面篩選的基礎上，盡量重新尋找具備一定經濟實力和終端運作經驗、有自己的終端網絡、與企業思路吻合的經銷商來運作中高端產品。在市場運作上。終端和流通兼顧，定位于餐飲和零售、超市流通。在買店、進店方面，要對原有的終端餐飲網絡進行清理，確定哪些店進、哪些店不進，原則上不進入本品已進的大型餐飲店。避免對自身的沖擊。

在市場建設上，一是要把餐飲市場開發中的成功經驗提煉、復制后做好推廣工作；二是要有妥善的進攻和防御措施，三是加強經銷商價格聯盟，加強酒店積分卡管理等個性營銷措施，提升渠道排他能力和抗干擾能力；四是加強網絡結構調整，在原有市場布局的基礎上實行小區域包干的精細化運作，提高對終端的管控力，保證經銷商利益；五是要不惜代價、想方設法拓展終端網絡渠道，建立通路與終端共同發展的復合式銷售渠道模式，保障銷售安全，減少經銷商對公司銷售渠道的影響和制約。

優化內部管理，實現低成本競爭。啤酒作為快速消費品，有著量大、利薄的特點。要想更好地參與中高端產品的競爭，贏得更大的市場份額，就必須要堅持低成本運作策略。特別是目前中國啤酒業正邁入高成本時期，行業正面臨能源、原料、物流、設備、技術創新、人力資源成本的不斷增長，因此，企業內部管理也要配合好中高端市場營銷。

建立高效的管理體系。從企業管理流程再造、企業文化建設到優化企業創新機制、加強人力資源管理，全面打造高效的企業管理體系。特別是我們本土品牌具備洋品牌所沒有的“天時、地利、人和”的優勢，與洋品牌相比，本土品牌的知名度和市場親和力并不弱，而且銷售渠道短，產品流通速度明顯要快。

建立陽光采購操作。采購成本是決定生產成本高低的重要因素，燕京、青島、珠江、雪花都建立了高效的統一采購體系，大大地降低了物資采購成本。如雪花啤酒對集團旗下全國60多個啤酒廠家實行統一采購。集團將需要采購的物品分成三類：第一類是完全由總部統一簽合同分配下去的；第二類是實行統一招標的；第三類是一些比較小的項目。其中，前兩類就占了90％，由集團統一負責，剩下的一些小項目就由各個工廠自己管理。實行統一采購，可以使整個集團的成本、質量和供貨得到有效保障。

搞好企業節能降耗工作，最大限度地壓縮成本。企業內部挖潛就像擠海綿中的水一樣，越用力擠出的水就越多。換句話說，企業的成本是可以節約出來的。啤酒企業需要全員性從節約一滴水、一度電、一粒糧、一只瓶、一斤煤、一瓶酒做起，使全員養成節約習慣和意識。還要積極使用新技術、新工藝實現成本節約，如金威啤酒為降低紙包裝箱的投入，與一些經銷商商榷，將紙箱換成可回收的塑料箱，節約了大量的紙箱成本。

綜上所述，啤酒業向高端產品發展，是必然趨勢而非權宜之計。未來的中國啤酒中高端市場，將會出現越來越多的國內本土品牌的身影，而圍繞中高端市場與洋品牌的正面交鋒，也指日可待。