溫州鞋服業，突圍要過三道坎

劉行軍　陳文歡

對溫州鞋服業來說，意氣風發的收購不應該成為焦點，其實，在轉折道路上摸索前行的企業更需要關注和關懷。

近來，溫州鞋服企業一系列動作頗為引人注目，先有四個溫州籍商人收購皮爾卡丹中國區核心業務，后有12家溫州企業組成考察團前往意大利，與包括意大利市場上休閑鞋類第一品牌GEOX在內的50個意大利鞋服品牌就收購、合作等事宜進行接洽；而據最新消息，墨西哥皮具品牌稻草人最近被其在大陸的運營商廣州優客公司一舉拿下，而優客背后的幾個操盤手，同樣是溫州人。

這些看似令人興奮的舉措，到底是在經濟下行周期的漂亮抄底，還是企業困頓之下的應急出招呢?

在溫州，鞋服行業號稱是該市的第三大行業，全國市場讓人耳熟能詳的品牌就有莊吉、康奈、奧康、報喜鳥、紅蜻蜓、森馬等一長串名單，還有數千家企業從事著與鞋服有關的業務。2008年僅服裝行業，生產總值就達400多億元，相當于國內一些中型城市的年度GDP。

表面上看起來很風光，但溫州服裝企業85％以上還是以加工制造為主業，處在產業鏈的最低端。金融危機爆發前后的這一兩年，溫州鞋服行業同樣經歷驚心動魄的沖擊，除了少數意氣風發、逆勢而上的企業，更多的企業還是被迫采取應對突圍的措施，希望借這次金融危機解決長期以來的發展瓶頸。所以，我們除了對那些危機下運籌帷幄、長袖善舞的英雄獻上掌聲，更需要把思考和建議送給那些正在逆勢突圍路上摸索前進的企業和品牌。

第一道坎：市場轉移，不只是調轉槍口

由于國外市場萎縮，溫州也有很多貼牌加工企業開始轉向國內市場，這些企業無非是兩種選擇，一種情況是在國內產業供應鏈條中找到自己的位置，為那些以國內為主要市場的品牌企業生產加工；另一種情況是由“生產+銷售”導向型企業轉變為營銷導向性企業。

第一種情況不是沒可能，但成功幾率很小。一方面，你以前是參與到全球性的產業分工中，客戶類型、訂單數量、利潤空間、交易模式相對穩定規范，突然轉向還未完全成熟的國內市場未必適應，另一方面，國內服飾、鞋帽的產能已相對過剩，品牌經營企業的訂單也不會突然放大，那意味著你將和原有供應鏈條上的同類企業展開你死我活的爭奪，屆時肯定是殺敵一千、自損八百的游戲，這也是目前鮮有這類成功企業的原因。

這里我們重點談談第二種情況。

記得兩年前，廣東一家生產規模位于亞洲前列的女鞋企業，很有憂患意識，在訂單充足的情況下覺得老賺點加工費不是辦法，準備一邊做原來的加工貼牌業務，一邊成立內銷部門做國內市場。于是以自己工廠的名字做品牌，宣稱2年內要在全國建設2000家專賣店。半年后，發現投入不少，店也開了不少，但銷售很不理想。我們發現，其產品定價中等偏上，但店面位置普遍不佳，店面形象相當普通，貨品結構沒有一點自己的品牌特色，讓人以為是淘外貿貨的地方，導購竟然還穿著自己的衣服在上班。而對于目標消費者究竟是誰，店面負責人也是一知半解。于是我們建議這家公司趕快停止店面擴張，不然開得越多，陷得越深。

事實上，當貼牌加工企業決定由“生產+銷售”導向轉為營銷導向時，就意味著企業進入一種與以往完全不同的經營形態。之前只講產能、質量成本控制能力和貿易拉單的能力，而現在要看企業更加立體的能力。除了以上能力，還要看企業的品牌、渠道、產品創新等顯性能力，以及商業模式、組織架構、資源等隱性能力。打個比方，你以前命中目標只需要瞄準、射擊兩個動作，現在調轉槍口以后，你需要完成查看地形、精挑裝備、占據有利位置，再到瞄準、射擊一系列的連貫動作。在這種情況下，從觀念到行動，這些企業需要補的課有很多。

第二道坎：品牌化運作，“短跑變長跑”的能力

有一個做手機零售渠道的老板，生意一直做得很不錯，但因為感覺利潤越來越薄，三年前決定進軍服裝行業，按他的說法，手機銷售做得再好也是給手機品牌打工，而且利潤增值最多也就百分之二三十，但做服裝，品牌是自己的，利潤增值空間少則三倍，多則十倍，所以他斷定服裝行業是大有前景的。然而，兩年下來他做服裝一下子虧了6000萬。

對于很多從前從事貼牌加工、現在想轉做品牌的溫州鞋服企業來說，這個真實的例子值得深思。

品牌是讓企業更體面、更長久地賺更多錢的工具。但服裝行業再怎么弄都屬于傳統產業，品牌化運作的思維也不新鮮，如果沒有商業模式上的創新，按照傳統手法運作服裝品牌想一夜成名、一本萬利，本身就是不切實際的。就算是世界上最大的奢侈品集團LVMH，其2008年的純利率還不到20％。所以我們一開始就要有按照服裝品牌的成長規律，做長久努力的準備。

與此同時，品牌讓企業賺錢變得容易，并不代表做品牌容易。

相對于很多其他行業，成功的服裝品牌確實具有比較高的品牌附加值。因為給客戶帶來的附加值不同，同樣是一件遮體的衣服，不同品牌可以出現幾十倍甚至上百倍的價格差異。

但恰恰做服裝品牌難就難在如何打造品牌附加值上。在我們看來，這個附加值源自兩點，一是對時尚的準確把握能力，二是管理得當。和傳統加工型或批發型鞋服企業相比，這兩方面都是全新的課題。

再好的品牌，只要你有一兩季服裝不符合市場潮流，品牌附加值就要大幅縮水，而寂寂無名的品牌如果連出兩季很受市場歡迎的貨品，品牌價值亦會馬上提高很多。因此，對時尚的把握能力是企業的一種稀缺資源，甚至是企業的一種“天賦”。那些世界性的名牌往往伴隨有世界性的大師，就算ZARA這種走平價時尚的品牌，也是因為他們把模仿和抄襲世界知名品牌的產品作為他們的一種核心能力。我們溫州的中小企業沒有設計大師，以前生產什么款、每款做多少量都是按客人下的單來執行，現在做品牌的話，這個全新工作落到自己的肩上。無論是你組建自己的設計部門，還是設計完全外包，都是與以前管理流水線工人完全不同的，針對設計師這個相對感性的群體，企業需要重新摸索一套管理流程，發展出更具包容性的管理文化，不然的話，一年的壓貨可以吞噬你幾年的積累。

如果說對時尚的把握是服裝品牌的根，那通過管理來建立、積累品牌文化就是服裝品牌的本。

那些國際頂尖品牌的價位定那么高還能獲得大家的追捧，根本上靠的是上百年的品牌文化積淀。這意味著從品牌誕生以來，他們一直將品牌文化所推崇的東西做到極致。有一個朋友，去東京旅游的時候光顧了一個品牌店，結果搭乘擁擠的地鐵時發現有一個漂亮的日本女孩一定要給他讓座，驚詫之余，在日本女孩的比畫手勢中知道，原來她是這個品牌的一個導購，因為看到

朋友手上提著那個品牌的購物袋，覺得他是她們的客人，理應要給他讓座。我的朋友感動得不行，到哪都要講這個故事給這個品牌宣傳一下。

一個品牌能做到如此極致，在管理上其實是需要巨大的投入的，附加值不高才有問題。試想，你一百年前在銀行哪怕是存10塊錢，到現在都會升值成百上千倍。而這些品牌是持續地存錢，并且隨著時代的發展，存的額度也越來越大，這樣算下來，他們現在的高價只不過是上百年的增量定投，現在來零取罷了。從這個角度來說，他們的高價也是合情合理的。

一個成功的服裝品牌，需要在售前、售中、售后營造一種與品牌相關的統一感受，需要創建很多獨特的細節，大到產品創新、市場推廣，小到賣場氛圍、服務細節。這些都不是流水線可以生產的，因為這些主要依靠人，而人是最可靠同時又是最不可靠的。因此，服裝企業創品牌，很大的挑戰來自于解決人的行為隨機性與品牌表現統一性之間的矛盾。

如今運作品牌，考驗的是你是否有系統的方法，為一個品牌的承諾做長期、細致的投入。這對于溫州企業來說，無疑是一項長期的挑戰。

第三道坎：品牌收購，切忌握住刀刃

最近和成功收購一外國品牌的溫州老板有過一次對話，問他為什么不趁機宣傳一下這件事情，他的觀點和一知名策劃人的觀點類似，說收購外國品牌不能太高調，到時大家都知道品牌其實是國內的人在運作，品牌價值會貶值。

前不久溫州商人收購皮爾卡丹的事情在國內搞得沸沸揚揚，這位老板的觀點貌似冷靜，但筆者認為，收購皮爾卡丹的高調炒作不一定是錯的，而你收購品牌還低調肯定是錯的。

收購一個品牌，關鍵是對這個品牌既有資產價值的評估，而這些價值中，有些是顯性的，比如產品、專利、團隊、渠道等，有些是隱性的，表面上看起來不值錢，甚至是包袱，但一旦和收購者的某些資源結合起來就值錢了。這就是為什么有些公司一宣布和別人合作，股價馬上就上升的原因。

因此，收購一個品牌前后要做什么，關鍵看你需要這個品牌哪方面的價值資產、想達到什么樣的目的。

以收購皮爾卡丹為例。我們會發現，雖然皮爾卡丹在國際上早已不是一線時尚品牌，在中國的30年，也是“舊時王謝堂前燕，飛人平常百姓家”的30年。由于市場運作的急功近利，向各行各業大量批發商標使用權，在品牌建設上又不合得投人，當初那個在國人心中擁有很高地位的皮爾卡丹早已不復存在。但是，瘦死的駱駝比馬大，在我們這個取個洋名就會吃香些的發展中國家，皮爾卡丹還有它特定的市場，只是買的人也沒有把它當LV這樣的品牌來買罷了。

我相信精明的溫州商人早就看到了這一點，絕對不會傻到重新把它當做LV這樣的品牌來運作，收購中國區權益無非是想將這個品牌的剩余價值——知名度，與自己現有的市場資源做完整的對接，以鞏固、擴大現有的市場，而以后也無須老擔心哪天被收回去，而在做投入決策時瞻前顧后。因此，雖然現在關于收購的真相還沒有完全公開，但我們認為，炒作比不炒作好，聲音大比聲音小好。

前面提到的最近成功收購的那位溫州老板，收購的是一個名不見經傳的外國品牌。在國內運作多年，也只是擁有相對廣泛的渠道覆蓋。說來好笑，我周邊幾個朋友都曾買過它的產品，但一直以為就是中國品牌，買的原因是因為實惠。這樣的情形，“外國品牌”這個標簽估計比那些國內人在國外注冊然后繞回中國運作的假洋鬼子品牌好不了多少，將收購之事公布于眾，也就談不上品牌價值的貶值。

目前有收購沖動的溫州鞋服企業，大部分談不上有全盤接管國際一線甚至二、三線品牌的能力，也沒有這個必要，他們需要的只是這些被收購品牌的部分價值資產。正因為如此，收購前搞清楚被收購品牌的資產價值結構至關重要，接下來還要清楚你需要它的哪部分，你用它來幫助你達到什么目的。只有這些清楚了，才能結合自己現有的優勢資源，實現一加一大于二的效果。不然的話，就算你收購的是一把寶刀，但沒握住刀柄卻抓在了刀刃，不僅不能為你所用，反而會傷及自身。

上述三道坎，不同類型的鞋服企業可能只遇其一或其二，但不管是什么坎，每一道坎的形成都開始于企業做出的重大決策。按照管理大師德魯克的說法，做正確的決策，需要方法和勇氣。溫州鞋服企業不缺勇氣，缺的是如何跨過這些坎的方法，因為他們大多數是中小型企業，往往面臨人才、資源、知識等各種條件的制約，要想在當前環境下戰勝不利因素、獲得重生，光有勇氣遠遠不夠。而我們也希望在過去30年創造出奇跡的溫州鞋服企業能過好這道道坎，為全國各地的同類企業再立標桿。