日化商品增值六大策略

高春利

面對日化行業國外品牌的強勢無比，國內的日化企業如何才能分得市場的一杯羹?

當前國內市場的日化行業屬于典型的紅海市場，一方面，國外品牌表現得強勢無比，約占市場總量的80％，眾多的國內品牌卻是一片哀鴻，只能退守在三、四級市場；另一方面，國內品牌的市場價格普遍不高，而且常處于熱火朝天的促銷大戰中，形成一種終端網點產品不促銷不動，一促銷就動的銷售局面。國內的日化企業既形不成市場銷售規模，又沒有利潤支撐，使之無力去拓展市場，最終形成惡性循環。日化企業要想取得突破，最關鍵的一點就是要把產品的價值賣出來，走自己的路，勿盲目跟隨。塑造高附加值的品牌是國內本土日化企業實現企業復興的必經之路。

策略一：精準定位，發揮優勢

現有產品如果仍然沿用以往的賣點和訴求點，這些產品勢必要在同一條產品線上與無數的競爭對手進行慘烈的價格戰。要想立即改變這種狀況，必須首先將現有產品分類。分類標準參考如下(見圖1)。

上圖是一個金字塔式的產品分布示意圖，在該圖中，現有產品至少要分為四大類，分別為戰斗型產品、規模型產品、利潤型產品和形象型產品。

1戰斗型產品。它屬于企業自身防火墻型的產品，相當于突擊隊角色的產品分類，這一類的產品往往選用的是利潤不高、性價比高且和競爭對手相比沒有太大差異性的產品。它的目的是去沖擊市場、搶占市場份額、打擊競爭對手、削弱競爭對手的市場份額、短期內提升產品在區域的銷量。這一類產品一旦投放，就意味著用價格這一利器去沖擊市場，隨著其價格的降低，最后往往逐漸退出市場。

2規模型產品。它是企業現有產品中利潤微薄，但銷量很大的產品。在整個產品結構中其創造的利潤并不高，但是其規模卻是企業當前所有產品銷量中份額最大的產品，這種產品也是行業中所謂的“噸位”型產品。該產品的主要作用是承擔企業整個產品的塔基和根本，其產生的利潤基本能維持企業的運營和市場費用。

3利潤型產品。它是企業所有產品系中創造利潤最高的產品，該產品銷量不如規模型產品高，但是其利潤卻要高于規模型產品，這類產品往往都是上市一個階段后，正在被市場認同且銷量在不斷增加的產品。

4形象型產品。它往往是企業最新開發出來的產品，其功能和概念往往都是最新的，市場尚未廣泛認知，所以銷量不大，價格相對比較封閉。

對于所有營銷總監來說，用好手頭現有產品這最大的資源，可能是盤活整個企業的重要關鍵點。在這一方面，不得不提日化巨頭寶潔。寶潔在洗發水領域一直獨領風騷，其旗下的沙宣、海飛絲、潘婷、飄柔、伊卡璐等產品系，總量超過國內市場份額的50％。

伊卡璐是寶潔的防火墻型產品，該產品主要賣點是草本概念，是為了防止國內大多數洗發水廠家在草本領域實行差異化突破而設置的產品防火墻，其200毫升價位為15～17元，這樣就限制了國內廠家在這一領域的價格，也限制了草本系產品的最大利潤空間；飄柔屬于典型的噸位規模型產品，但其操作要點卻很辛辣，利用地域差別，在一、二級市場性價比很高的飄柔在三、四級市場推出了200毫升9.9元的飄柔，宛如一把剃頭刀架在區域市場中，限制了國內大多日化在柔順這一定位領域的利潤空間，而寶潔自己卻利用其規模優勢迅速占領了這一領域的大片市場，海飛絲和潘婷屬于其利潤型產品，在去屑這一領域海飛絲利潤和銷量都是最高的，雖然總體銷量不如飄柔，但是其利潤空間卻遠大于飄柔，同樣，潘婷在養護方面也是獨樹一幟，沙宣作為寶潔的形象型產品，其主要定位是時尚與潮流，是明顯定位于高端消費群體的，可惜的是，寶潔為了求其規模而不得不降低其價格銷售，所以其溢價能力并不高。

從寶潔的現有產品系看，整體上有攻有守，分布有序，在各自的領域上都是巨無霸，很難有競爭對手與其抗衡，雖然這也是企業整體實力使然，但其精準的定位，有效發揮旗下各個產品的優勢，避免同室操戈，有效打擊競爭對手的產品戰略布局也是其成功的重要因素。

策略二：聚焦戰略，點狀突破

現有日化企業的產品大多是采用模仿戰略，別人賣什么，我就賣什么，別人一推出新品，不出一個月，模仿性的競品緊跟著就出來，有時候甚至除了名稱的字不一樣，連名字的讀音都完全相同。鑒于大多數企業都遠遜于行業領先者，所以筆者建議企業采用聚焦戰略，就是首先對現有產品進行重新定位，尋找一個核心賣點，尋求點狀突破；然后在以此點為根基向周邊延伸輻射，形成一個產品系列的產品簇，最后，當企業有了一定的市場規模和口碑后，再創建一新的產品簇，形成產品系列群。

產品簇要有一個最核心的情感訴求為精神紐帶，將不同的產品穿在一起，這是一級訴求點，是產品簇的靈魂。在此基礎上不同的產品可以從不同的角度進行延伸，以功能、功效、材料、顏色、包裝、香味、質感、部位等尋求突破，形成產品的二級訴求點。當然，也可以將第一訴求定位成功效性的，第二訴求定位成精神層面的，但筆者建議最好是第一訴求為精神面的訴求，因為這是產品簇的根本，雖然看不見也摸不著，但倘若缺失，那么這一產品簇將沒有靈魂，凡是沒有精神追求和靈魂深層次內涵的產品就不能叫做品牌，沒有了品牌也就沒有該產品后續發展的潛力。

同樣定位于去屑的“滇虹康王”洗發水，是一家具有藥廠背景的日化企業，其在去屑這一核心訴求下，又相繼衍生出柔順型、清爽型、去油型、護發型、滋養型五款相關型號的去屑洗發水。這五款洗發水其核心概念訴求都是去屑這一主要功效，而相關的其他功效性產品都是圍繞去屑這一概念的二級訴求概念，這就是典型的產品簇的概念。從其他角度切入，再創造一個新的核心訴求點，完成另外一個產品簇延伸，最終形成產品群的概念。

策略三：服務為勢，巧妙傳播

消費者既是理性的，又是感性的。理性在于消費者在采購時往往貨比三家，感性在于消費者在面對廠家的促銷或贈品或服務時，非常容易被打動。這點對于日化產品來說是至關重要的，因為消費者大多不知道、也不關注產品的細節和質量標準，所以凡是能有效攪動現場氣氛，讓消費者快速感知和體驗的產品一定能快速銷售。促銷是最有利也是最有效的武器，但是，筆者并不建議單純的降價促銷策略，而是要采用新的整合促銷策略。

1廠商各自聚焦點狀核心市場。形成品牌級聯反應。廠家資源要聚焦一、二級市場的核心店，經銷商要聚焦核心縣級市場核心店。把握住核心店，以流動促銷方式在定點、定期舉辦各種買贈活動，這樣將對周圍小超市和鄉鎮的大超市

都產生強烈的輻射作用。因為，很多鄉鎮老板到城里進貨都是先到大超市參觀學習，以便回去模仿，如果他們見到某產品在地標性超市中常有這樣的促銷陣勢，自然會考慮進貨嘗試，即使不進貨，當廠家鋪貨的時候，這也會大大降低其成交的成本，節省費用。

對于那些核心鄉鎮的核心店面，則由廠家經銷商與零售商聯合一起做，經銷商轉嫁廠家的資源和指導方案，零售商則出人出力，可以借助當地的風俗習慣、風土人情、節假日、店慶日等做相應的促銷活動，這樣通過三、四級市場的點狀攪動和彼此影響，將形成兩級市場的互相拉動與滲透，以點帶面，將產品的信息和概念快速擴散傳播出去。

2建立客戶與廠家的交流平臺，使得廠商信息暢通。很多日化企業認為服務是不重要的，其實事實并非如此。很多消費者尤其是三、四級市場的消費者對于廠家的產品其實并不了解，因為在丑化行業的消費者有一個很明顯的傾向，就是消費的盲目性和不確定性，大多數消費者在購買日化產品時只不過是一時的感性沖動，這種不確定性就決定了消費者很難鎖定一個品牌。如果消費者在產品使用時遇到困惑、不解甚至抱怨，而沒有得到及時的溝通交流，那么消費者會對這個產品失去信心，最終改旗易幟，更有甚者會成為企業產品反對者的成員之一。所以，建立一個能夠及時反饋消費者信息的交流平臺，對日化企業是至關重要的。

筆者在市場運作中曾見過一家日化企業，要求自己所有業務員和促銷員將日常工作過程中遇到的問題每人提煉5個，然后層層上報匯總，最后提煉出100個標準問題，再由廠家組織研發、銷售、顧客專家對這些問題統一制作成標準答案，然后下發到每一個業務員和促銷員手中學習，最后統一考試和抽查，對于業績優秀的進行額外的獎勵。3個月后，每一個賣場的銷量自然增長30％，整體銷售量明顯大幅度增長，這就很能說明服務的重要性。

策略四：區域割據。精耕細作

企業的資源永遠是稀缺的，無論是領先者還是跟隨者。如果競爭對手很強大，不可能在很短時間內戰勝競爭對手，那么就要先集中企業資源求得一塊賴以生存的“根據地”，這也是企業立足之本，忌諱的是求速效的盲目擴張，因為一旦一個品牌在某一個區域受阻，那么要想從此區域中東山再起是有壓力的。所以，弱小品牌增值的一個重要的途徑就是聚焦于局部的區域，通過資源的集中優化，在局部區域形成絕對性的優勢，然后通過市場的不斷滲透與整合，對該區域進行精耕細作，以成為自己的穩定根據地。

許昌有一家叫“新絲源”的日化企業，該區域性品牌產品只將其目標鎖定在市區或縣級市區的連鎖超市、地方強勢賣場中，每一個賣場都有自己的專柜或堆頭，而且配置導購人員進行現場促銷，尤其在一些大型店面，幾乎每星期都有活動。很多消費者從一進入日化區就開始感受新絲源的氣氛，據現場走出來的消費者在一個時間段內抽樣觀察，發現約有70％的消費者手中拿的都是這款并非著名品牌，甚至離開了該區域就見不到的產品。新絲源用這種“周周有主題，月月有促銷”的營銷模式，其品牌影響力在當地穩步提升，每年的銷售額遠遠超過那些號稱建設全國經銷商網絡并進行大量鋪貨的企業。

策略五：封閉渠道，專業路線

所有經銷商經營的本質就是在賣出和買進之間有自己的利潤空間，都希望自己能成為區域性的獨家代理，以享有區域壟斷性的價格優勢。于是在各地相繼誕生了大大小小的化妝品精品店、日化專賣店、美容洗發店等各種專業化或邊緣化的經營店面。廠家要想使得產品快速推廣，品牌在市場中具有競爭力，筆者建議，廠家要為這些封閉性渠道開發專業的日化用品，以和當前流通線中銷售的產品分離開來，互不影響，否則勢必造成渠道沖突，產品力遭到彼此削弱，甚至影響品牌的口碑傳播。

典型案例就是歐萊雅，歐萊雅一方面在超級專業店中建設店中店模式，另外一方面卻是直接抓住了產業鏈的源頭，從其市場表現看，歐萊雅采取了松散式加盟合作的模式，將一、二級市場中那些美容美發店采取加盟合作的方式，這樣美發店可以賣歐萊雅的產品，也可以掛歐萊雅的門頭形象，而美發店的店員在利益的誘導下也都很樂意為其做推廣和宣傳，這樣就在源頭上形成產業鏈的品牌傳播和銷售，實現提前攔截。

第二個經典案例就是薇姿，雅漾、理膚泉為代表的藥妝系列，這些產品系列也是走專業化路線，僅在藥店封閉銷售，其銷售價格遠非在超市和零售店內銷售的產品可比，如果說一瓶大寶在超市中賣9元的話，那么一瓶雅漾的價格可能是它的50倍有余，可謂天壤之別。

另外一個典型的案例是只走精品店以日本資生堂為代表的系列產品，其渠道操作模式純粹就是封閉式的，以其專業而聞名業內。

策略六：另辟蹊徑，差異訴求

每一行業都有其獨特的特點，每一個產品都有有待發掘的潛力，每一個品牌都有其有待提升的價值存在。千變萬化，極難窮盡。在這里筆者僅從行業的一些典型品牌人手分析其特點以供讀者共享。

1單點突破。聚焦策略。典型案例就是聯合利華的清揚洗發水，清揚雖然也定位于去屑概念，但其卻是重點打男性這張牌，與其他洗發水形成了差異化區隔，用定點爆破策略實現了自己的完美演繹。

2傳統為基，創新策略。典型案例是霸王洗發水，面對國際巨頭的各種營養護發訴求，霸王從傳統人手，定位于“中藥世家”，訴求于“藥物養發護發”的概念，漸而衍生出生姜、皂角等植物料材的霸王系列產品。

3多點圍攻，協同策略。典型案例是索芙特洗發水，該企業的產品有漢方系列簇、防脫發系列簇、負離子系列簇等概念，每一個產品簇都擁有一定的市場份額，各自占領不同的消費群體。

4農村包圍城市策略。典型案例是以立白、奇強為代表的洗滌行業，這些企業是從三、四級市場甚至從五級市場崛起，這種策略是打好市場基礎后，再利用其價格優勢反攻一、二級市場，最終成為國內該行業銷售三甲之列。

沒有最好的策略，只有最適合企業的辦法。每一個企業在前進和發展的過程中，都有自己的核心競爭力。正如羅馬不是一日建成的一樣，每一個偉大的品牌都是在一分一秒的前進中建立起來的，而品牌的成長也就是企業在建立品牌的路途中，為消費者所提供的價值積累。