淺析激勵理論及其在管理實踐中的應用

于彥秋

摘 要：激勵是人類古老的行為之一，對組織發展起著至關重要的作用。激勵理論是人本行政管理的主要形式與手段，良好的激勵機制對于企業保持良性生存與發展不無裨益。企業若想在激烈的競爭中良好地生存與發展，就必須結合自身情況，有效地采取以人為本的激勵機制，充分激發企業員工工作的積極性與創造性，從而促使企業不斷朝著良性健康的方向發展。本文以某知名企業為例，概括分析了激勵理論的內容，特性及其實際功能，重點討論了激勵理論在管理中的有效運用策略，為我國企業未來的管理提供了正確的方向。

關鍵詞：激勵理論；激勵因素；積極性；企業管理；以人為本

近年來隨著我國經濟水平的不斷提高，企業競爭愈加激烈，已呈現白熱化趨勢。況且由于受到金融危機影響，各行各業處于復蘇階段都急需吸納保留人才。這就需要企業根據自身的實際情況采取恰當的激勵理論和管理方式，建立以人為本的激勵機制，激發員工的工作熱情，增強員工的滿意度與忠誠度，進而促使企業化解危機，提高其綜合競爭力。

一、理論基礎——激勵理論概述

（一）激勵概念

激勵是人本管理的核心，管理者在成功運用激勵理論之前，必須首先要對激勵原理有一個正確認識。不同學者對于激勵給出了不同的定義，但縱觀這些定義，我們可以看出他們大都非常強調需要、動機在激勵中的重要作用。激勵一詞本身有“激發、鼓勵”的意思。具體來說，在管理活動中激勵就是：“為了特定目標而影響人們的內在需要或動機，從而強化、引導或改變人們行為的反復過程”。

（二）激勵理論內容

根據總結歸納，20世紀二三十年代以來，西方大多數學者都是按下述角度對管理激勵理論進行分類研究的：即他們按照激勵理論所研究側重以及與行為關系的不同，將管理激勵理論分為四大類：內容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論以及綜合激勵模式理論。內容型激勵理論主要是從“人到底追求什么”角度入手，著重研究了“用什么去激勵員工”這一問題，其代表理論有：馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論等。而過程型激勵理論則主要解決了“人追求的目標怎樣影響人的行為以及最終怎樣影響人的績效表現的？”這一問題，[1]主要理論包括：弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論等。[2]又有一些學者遵循泰羅單一金錢的激勵角度研究，強調行為的結果對以后行為的影響，因此這一理論被命名為行為改造型激勵理論。之后，一些行為主義學者發現前三種激勵理論都過于片面，于是認為要想形成完整的激勵理論就要將三者結合起來，便發展形成了所謂的綜合激勵模式。其中包括波特·勞勒模型等。很多現代企業在激勵管理過程中便應用了以上多種激勵理論以使企業提升競爭力。[3]某企業在其管理實踐中主要運用了內容型激勵理論，同時也結合了其他類型激勵理論，為其他企業未來的激勵管理與發展提供了重要的借鑒意義。

（三）激勵理論的作用

激勵是人本行政管理的核心，要想實現行政目標，必須充分調動起員工的積極性和主動性，進而實現組織系統的良好運轉。正確地運用激勵理論能夠起到如下作用：

1、有利于提高績效。一個企業要有良好的績效才能夠生存與發展。管理學研究表明：員工的績效很大程度上會受到激勵程度的影響。例如：兩個能力相仿的員工，他們的績效高低將取決于激勵水平的高低。如果員工失去了工作積極性，即使能力再高，也不會取得優異的績效。激勵能夠讓企業充滿活力，因此，有效地運用激勵理論有利于提高員工的績效，進而為企業創造更大效益。

2、有利于開發員工潛力。人們都具有很多未知的潛力，需要去激勵與開發，企業中員工潛在的績效也是如此，等待挖掘。美國哈佛大學威廉·詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配制度僅能讓員工發揮20%-30%的能力，如果受到充分激勵，員工的能力可以發揮出80%-90%，這兩種情況之間的差距就是有效激勵的效果。[4]由此可見，激勵的作用是不容小視的，通過有效的激勵，可以使員工充分地發揮自身潛力，有效地提高工作效率。

3、有利于創造良性的競爭環境。正如麥格雷戈所說，“個人與個人之間的競爭才是激勵的有效來源之一”。[5]正確的激勵方式包含一種競爭精神，良好的激勵機制能夠營造出一種良性的競爭氛圍。企業中的員工常常會受到競爭性環境帶來的壓力，并將壓力轉化成努力工作的動力。因此，企業管理和經營者們要運用多種激勵方式，根據員工的具體表現，造就良性的競爭氛圍，這樣一來，便可促使更多人為實現組織目標而不斷努力。

二、激勵理論在管理實踐中的應用——以某企業為例

企業凡能夠取得令人矚目的輝煌成就，都是由于其始終堅持以人為本的激勵理念。我國某知名企業在其管理的過程中始終把提高員工的積極性視為企業發展的原動力，從而實現走向企業發展與員工成長并駕齊驅的現代管理新方向。下面將分別從以下幾個方面分析該企業是如何靈活運用多種激勵理論來進行管理實踐的。

（一）有效運用物質激勵

物質激勵是增強員工積極性的重要手段之一。在當今的市場環境條件下，意味著企業管理者必須通過市場機制來激勵和刺激員工。因而某企業采用了市場鏈管理機制，市場鏈機制（“SST機制”），即索酬、索賠和跳閘，在該機制中蘊涵著企業“負債經營”的思想。[6]該企業認為，每位員工得到物質激勵的同時必須通過市場為企業創造價值。其引進“SST機制”就是為了激勵員工盡自身最大努力為企業創造價值最大化。該企業在薪酬激勵方面還實行差異化的多種薪酬制度，采取靈活的分配體系。例如：企業領導人的薪酬采用年薪+獎金的方式，對于研發人員則實行“負債工作法”，即薪酬與產品銷售直接相關，依據市場效益計算，對于行政后勤人員采用固定合同工資+晉級工資的方式。這種差異化薪酬制度間接運用了馬斯洛的需要層次理論，構建了不同層次的需要激勵，滿足不同層次員工的不同需求。

（二）滿足激勵因素，建立競爭選才機制

競爭是激發員工潛力與積極性的良方。只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能在企業中實現人才的有效利用。而人才又是激烈市場競爭中的關鍵要素，企業領導者的主要任務是建立一項出人才的機制。因而某企業提出了一種動態的人才選拔機制——“賽馬不相馬”，人人可升遷，能者上，庸者下。該企業還實行了末位淘汰制，業績考核連續三個月排在后的員工要被淘汰。因此員工只有不懈努力和創新，才能夠保持不被淘汰。該企業又實行了“三工并存，動態轉換”[7]的辦法，三種員工身份之間可進行取決于工作態度的動態轉換。在轉換的同時，薪酬福利也繼而轉換。如此一來可以使每一位員工的潛力都得以充分施展。該企業的這種優勝劣汰通過競爭機制來選拔人才的方式更有利于激發企業員工的前進的動力與信心，為企業帶來更大的效益。

（三）拓展成就需要激勵，做自己的CEO

某企業在管理過程中十分尊重員工，努力讓員工真正把企業當成自己的家，而并不僅僅給員工物質利益。切實做到了尊重員工、為員工創造“自我實現”的平臺，滿足員工多層次的需要，讓員工真正在挑戰自我過程中獲得滿足感。該企業還實行了“OEC管理法”，可以概括為“舊事日畢，日清日高”，[8]這種科學獨特的管理方法有效地配合和推動了品牌戰略的實施，提高了企業的產品質量，有助于其獲取更大的收益。換句話說，該企業努力讓每一位員工都成為自己的“CEO”，使員工充分發揮其主動性，為企業創造更多利益。

（四）采用以人為本綜合激勵模式

某企業多年以來始終堅持“以人為本”的管理理念，完美地發揮了激勵的作用。該企業文化核心的部分就在于其對員工的尊重。在管理的過程中一直堅持一視同仁的原則。并且該企業重視名牌隊伍的建設，認為人才是企業文化的生命力。在其管理制度中有一項叫做“命名工具”的獎勵制度，即用員工名字來命名其所改革的創新工具，大大地激發了企業員工創新的激情與信心，進而讓員工為企業創造更大價值。為了激勵員工的工作熱情與積極性，該企業還應用了許多人性化的管理方法。例如：開辟了“新橋工程”欄目，并且實行“三心換一心”和《排憂解難本》等做法，專門有小組及時幫助員工解決生活上的實際困難。而且企業中層以上干部十多年來實行紅、黃牌制度，按績效優劣分別發紅、黃牌，公開考核。該企業每半年舉行一次職工代表大會，各事業部每月兩次懇談會無不體現了其切實關心員工，尊重員工，處處為員工著想。該企業能從一個默默無聞的小公司發展成今天的世界500強企業，這與它趨向人本化的管理方式和理念是密不可分的。

三、激勵理論在管理實踐中的有效運用策略

激勵機制是一個十分復雜的有機模式，能否恰當運用激勵機制，直接關系到能否幫助管理者們激發企業員工的積極性與創造性。良好恰當地運用激勵理論，能夠有利于企業的正常運作發展，并且可以更好地服務于社會實踐。雖然上述企業為廣大現代企業做出了典范，但鑒于激勵機制系統的復雜性與多變性，企業管理者們更需要清醒的頭腦和良好的素質，在運用激勵機制管理企業的過程中，應當注意以下方面問題：

（一）運用多重激勵手段，樹立整體觀念

激勵機制是一個開放的系統，在完善激勵機制的過程中，應當放寬視野。企業管理者和經營者們可以根據自身企業的實際情況采用多種不同的激勵手段和方法，針對不同人群，起到全民激勵效果。例如：可以運用參與激勵，增強員工的自主性以及對企業的歸屬感，鼓勵員工參與企業決策管理使得員工積極性更高，對企業更忠誠，生產力水平也會隨之提高。還可以采用榮譽激勵，它能夠使員工擁有自身價值實現的成就感。只有多種激勵手段的綜合運用，才能達到最大的激勵效果。并且應當樹立員工對企業整體發展的責任，增強員工的責任意識，正如上述企業激勵員工做自己的“CEO”，真正將企業的發展視作自己的終身事業一樣關心，克服只注重個人業績而忽視企業長遠利益。應當樹立企業發展的長遠目標和整體責任的理念。

（二）激勵過程做到兩極、有機結合

激勵的過程分為兩級，一極是獎勵，另一極是懲罰。獎勵分為物質獎勵與精神獎勵兩種；懲罰分為經濟制裁和思想教育或說服教育兩極。在激勵機制實施過程中，必須考慮將這些兩極有機地結合起來，辯證地應用。首先物質獎勵與精神獎勵要相輔相成，獎勵的獲得可以滿足員工不同層次的需要，現階段，企業管理者要在不斷滿足人們物質需要的同時，也使人們不斷得到精神、文化上的充實與滿足。在運用激勵機制進行管理時還應該合理地融合正激勵與負激勵。正激勵可以繼續強化某行為，而負激勵則會抑制停止某行為。在激勵理論的實踐過程中應當兩者并用、相互結合，做到獎懲分明。經濟制裁對人們行為的轉變可以起到一定積極作用，使人們在利益受損的威脅下提高認識改變其行為，然而有一些復雜問題還必須要借助思想說服教育，從思想上給予嚴重地批評，以達到懲罰的目的。

（三）激勵要適時適度適頻

激勵只是企業管理者為實現組織目標而努力過程中的一個有效因素，要想使得企業提高績效、取得長足發展，還需要對激勵實施適度的把握。首先，必須要掌握激勵的時機，做到適時激勵，即在人們需要并應當獲得激勵時及時給予激勵。適時的激勵可以產生事半功倍的效果；反之則會事倍功半。例如當員工的績效表現優異時，管理者就應不失時機的加以肯定與鼓勵。有效的激勵還必須掌握激勵的強度，也就是說激勵的程度大小應與人們的業績相對應。激勵過量會使人產生錯覺以及投機心理，而激勵不足量便無法起到應有的激勵效果，因此適度激勵應當注重獎勵的公平性。與此同時，在運用激勵機制時還應當掌握激勵的頻率問題，也就是指吉利的次數和快慢。激勵次數過多，間隔太短，不能夠充分發揮激勵作用，難以讓人信服；而次數太少，間隔過長，則難以引起人注意，不利于保持員工積極性。兩種極端都無法實現良好激勵，因此一定注意激勵要適頻。

（四）堅持“以人為本”的激勵理念

構建員工是企業生存與發展主體共識是“以人為本”的激勵機制建立的前提和出發點。因此，企業必須要盡可能地促使員工成為企業這一平臺的主角，使員工具有一種“企業主人翁”的工作意識。建立健全適宜的市場經濟激勵機制，一改傳統觀念中只是強調意識形態中“人”的作用，而放棄了對“人”的作用的錯誤觀念，積極地營造出適應市場經濟發展的變化，契合新形勢下的激勵機制標準。企業必須要形成“尊重人、關心人、理解人”的核心價值理念，這樣員工才能夠在應有的地位和應得的獎勵中感受出自身和企業間的相互扶持、共同發展的關系。

四、結語

激勵是現代企業管理中重要職能之一。隨著經濟水平不斷提高，以及市場競爭日益激烈的趨勢，若一個企業能夠良好地地運用激勵理論進行管理，那么在獲得經濟效益的同時，還能夠使企業實現長足發展與進步，實現經濟效益與社會效益的“雙贏”。企業必須根據自身實際情況，重視對企業員工的激勵，綜合運用多種不同的激勵方式和手段，建立適應時代發展并且獨具企業特色的開放的激勵機制，這樣才能夠充分發揮企業員工的積極性、主動性，使其為企業創造更大價值，才能夠使企業在激烈的市場競爭中朝著健康穩定長遠的方向不斷發展。

（作者單位：黑龍江大學）

參考文獻：

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