制造企業服務衍生的分類及其價值創造

趙艷萍 郭亞婷 羅建強 馮慶華

摘要：針對因企業忽視服務化階段性特征而易陷入“服務悖論”問題，依據所需資源與能力的不同，將服務衍生分為基礎性服務衍生和提升性服務衍生兩種類型；探究兩種類型服務衍生實現價值創造的機理，基礎性服務衍生價值創造依賴于優勢制造資源，而提升性服務衍生則需要構筑基于核心資源的整合能力；以海爾戰略轉型過程為分析對象，揭示兩種類型服務衍生對海爾價值創造的機理。研究結果表明，承載服務價值的產品是服務衍生實現的基石；面向客戶問題解決的服務在廣度和深度上要有度的把握。

關鍵詞：服務型制造；服務衍生；服務分類；價值創造

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.07.22

中圖分類號：F2733；F2707文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）07-0103-05

Manufacturing Enterprise Service Derivative Classification and Value Creation

ZHAO Yanping1，GUO Yating1，LUO Jianqiang1， FENG Qinghua2

（1. School of Management， Jiangsu University，Zhenjiang 212013；

2.School of Information， Xian University of Finance and Economics，Xian 710100）

Abstract： This paper focuses on the question of process stage characteristics of servitization neglected， and manufacturers may easily fall into “service paradox”. Service derivative is divided into two types， basic service derivative and enhance service derivative， considered manufacturers resources and capabilities. Then the two types how to achieve value creation is explored. Finally， take Haiers four strategic transformation process as analysis object， and service derivative of two types value creation mechanism is revealed. The result shows that products carrying service value realization is the foundation for service derivative， and manufacturers should coordinate the breadth and depth of service.

Key words：serviceoriented manufacturing； service derivative； services classification； value creation

后工業時代，制造企業的一個顯著特點是依托實物產品衍生服務元素，旨在利用服務提升產品在市場上的價值創造能力，呈現出顯著的服務化趨勢。制造業服務化已成為企業界和學術界關注的熱點，如歐美諸多制造企業通過創新向客戶提供相關的配套服務，其中全球500強的制造企業中有56%的公司衍生出不同種類的服務業務[1]。歐美制造企業的服務化轉型實踐為中國制造企業轉型提供了思路。相比之下，中國制造業自主創新能力薄弱，核心技術依賴度高，仍然徘徊于“微笑曲線”價值鏈的低端，中國制造企業服務化轉型不能完全“去制造化”，而是以制造商和服務商的“二元”身份參與國際化分工的市場競爭[2]。在這一背景下，依托既有的制造優勢衍生出更具價值創造力的服務業務，是現階段中國制造業轉型的方向。

制造業服務化有助于制造企業向價值鏈高端攀升，實現企業持續利潤增長。但當前實施服務化轉型的企業并未獲得預期收益，反而對企業績效的改善產生了一定的抑制性作用，此現象被稱為“服務悖論”，如Neely研究發現，部分實施服務化戰略的企業績效表現卻不及純粹的制造公司，甚至涉足服務領域的制造公司破產率遠高于純制造公司。對“服務悖論”的一個可能解釋是，現有研究忽略了企業開展的服務類型及服務化階段特性。由于企業資源能力限制，服務化轉型的初期，企業必須整合優勢主營制造業務，向客戶提供與產品直接相關的配套服務，借異質化的服務增強產品。隨著服務化進程推進，制造企業衍生的服務會逐漸增強，進而與制造業務的相關性減弱，此時企業擁有的資源及能力若不能有效支撐離散服務活動的開展，其結果可能使企業承擔著較大的成本壓力。因而，服務化進程中制造企業如何在兼顧制造和服務的同時，構建自身的資源與能力，并實現供需雙方的價值創造成為亟需解決的問題。

1制造企業服務衍生概念界定及類型劃分

11服務衍生的概念

目前對服務化的界定主要有兩個視角：第一，從戰略視角主張制造企業實施轉型戰略[3，4]，如Ren和Gregory將制造業服務化理解為制造企業以服務為導向，以滿足客戶需求為目標，開發出有效獲取競爭優勢和提升企業績效的變革過程[4]；第二，從戰略執行視角對服務化進行的界定，Vandermerwe和Rada認為制造業服務化是企業向客戶提供更加完整的產品服務包，服務是價值增值的主要來源，在整個包中居于主導地位[5]；隆惠君認為服務增強是制造企業以客戶需求為中心，為客戶提供融入服務的一整套集成解決方案，包含依托產品的服務和滿足客戶產品獲得與使用的相關性服務[6]。兩個視角的服務化研究表明：從戰略視角考慮，將服務納入企業戰略決策的過程，已成為企業價值創造的重要來源，但戰略執行層面的界定未能清晰地解釋企業服務從何而來，如何展開。

針對這一問題，本文聚焦于制造企業服務化的微觀層面，在服務導向戰略下提出服務衍生，解答制造企業如何以原有的優勢制造業務為基點，通過相關多元化服務延伸，實現由傳統的產品制造向客戶問題集成解決方案提供的轉型。借助文獻[7]服務衍生概念初步的界定，本文進一步認為服務衍生是指制造企業通過相關性多元化方式，依托產品的實體制造過程（母體業務），孕育出或與實體產品綁定在一起的新服務現象，產品衍生出來的價值通過服務形式加以體現。稱之為“衍生”是由于企業并未完全脫離制造業務，而是在原有制造業務基礎上衍生出新生服務業務，實現企業業務面的橫向擴張和服務程度的縱向加深，從而在鎖定原有客戶的基礎上，開發和培育新型客戶的快速增長。另外，服務衍生的概念提煉是建立在中國制造業工業化尚未徹底完成上，不能完全放棄制造商身份，而是向“制造-服務”混合提供商轉型的真實背景，因而具有較強的中國情境。

12服務衍生的類型劃分

制造業服務化戰略實施一般會經歷由低級到高級的過程，體現為服務和產品、客戶關系由弱到強的趨勢。諸多學者藉此從多種視角對制造企業服務化進行了分類，如表1所示。

制造企業資源能力的有限性決定服務衍生內容的差異性，體現服務衍生從簡單到復雜的演化過程。正如Fang認為，服務化可以顯著提升企業價值，但這種積極影響很大程度上取決于所衍生的服務是否與原產品形成良好的互補[8]。在初期階段，制造企業缺乏服務經驗，傾向于提供與產品關聯緊密的服務，以服務彌補產品質量的不足[9]，通過產品技術創新，有效避免外部服務資源匱乏的短板，最大化企業優勢制造資源。當企業擁有足夠的外部資源調用能力時，會逐漸進駐更深、更廣層次的服務領域，服務表現出更多的定制化元素?？紤]到制造企業各發展階段所需資源和能力不同，借鑒藺雷服務增強的劃分方法，可將制造企業服務衍生劃分為基礎性服務衍生與提升性服務衍生[9]。

（1）基礎性服務衍生是制造企業依托既有的具有優勢的產品，向客戶提供功能性的服務，旨在幫助客戶更好地獲得和使用產品。具體表現為對產品售后的全程管理，其服務的類型大都是圍繞已生產完成的標準化產品展開。

（2）提升性服務衍生是制造企業利用優勢資源與能力，在與客戶交互情境下，基于客戶的個性化需求提供承載于產品的定制化服務，使客戶從對產品功能的滿足提升到對體驗情感的滿足，包括與研發設計、制造等過程相關的服務，以及少部分的售后服務。

制造企業服務衍生兩種類型都體現了服務主導邏輯，無非程度存在差異。它不同于產品主導邏輯下制造企業價值創造的方式，即僅限于通過產品發生一次性的商品交易[10]，服務僅被作為產品的附加物而被動提供。在服務衍生兩種類型發生的過程中，制造企業的角色是從外部要素資源提供者向客戶價值創造合作者轉變；客戶的角色是從孤立到連結、從被動接受到主動參與的轉變[11]，這一系列的轉變是服務主導邏輯下服務衍生創造供需雙方價值的來源。

13服務衍生實現過程分析

服務衍生過程中企業需要重新審視與供應商、客戶的關系，不再追求產品利潤的最大化，而是通過主動式的技術創新和服務創新汲取價值。因此，企業從單一的制造業務中解脫出來，轉型為提供全生命周期的產品服務綜合提供商[12，13]?？蛻魡栴}的解決是制造企業服務衍生的邏輯起點和終點，表現形式是針對客戶問題的產品服務包或集成解決方案，目標是實現供需雙方價值的共同創造。制造企業服務衍生實現過程如圖1所示。

（1）基礎性服務衍生是企業通過歷史訂單數據庫與當前市場調查數據庫挖掘出目標客戶群的顯性需求，預生產出滿足群體客戶需求的通用化產品，聚焦產品的后市場，通過售后服務保證產品價值?；A性服務衍生只能部分地解決客戶問題，由于客戶對所需產品知識的不完善性和自身問題認識的模糊性，不能向企業傳遞明晰的需求信息；制造企業在對群體客戶需求收斂的過程中勢必會去除離散的個性化需求，產品預先的設計、制造為客戶問題的解決留下了“缺陷”，因此制造企業需要通過后市場的服務來進行補償。

（2）提升性服務衍生制造企業與客戶互動層次加深，客戶逐漸介入到產品物化的全過程，使得客戶問題顯化，并將客戶問題的解決嵌于產品的物化過程，實現產品物化與服務提供的同步。提升性服務衍生實現在客戶參與下客戶問題的有效解決，不僅為客戶創造了全新的消費體驗，同時創造了供需雙方的價值。

上述兩種服務衍生類型需要制造企業相應的資源能力支撐。從資源觀視角，企業必須擁有支撐服務衍生得以實現的內外部資源的支配權；從能力觀視角，企業發展的非全能性決定了需要提升針對客戶問題解決的服務衍生能力，因此，制造企業服務衍生必須依托服務型制造網絡得以實現[14]。制造企業以客戶問題的價值創造為驅動，利用網絡關系與伙伴成員共同協作完成產品服務系統的生產和交付，服務型制造網絡充當著產品與服務集成交付的載體。制造企業服務衍生是服務型制造網絡中生產者和服務者資源與能力互補協同的“產出”。

2基于資源能力觀的制造企業服務衍生價值創造分析

現有文獻大多從價值鏈視角研究制造企業服務衍生價值創造，即制造企業通過產品和服務的融合、客戶全程參與、企業相互提供生產性服務和服務性生產實現傳統價值低端的制造業務向價值鏈高端攀升，并與協作企業共同創造客戶價值、企業價值與綠色價值[15-17]。從價值鏈展開價值創造分析雖然可以考察企業運作各環節的價值產生，但忽略了網絡組織中資源和能力才是價值創造的本源。高質量的服務衍生實現需要相應的資源和能力支撐，才能有效避免陷入“服務悖論”的陷阱。藉此，本文提出了支持服務衍生活動展開的資源能力觀。

服務衍生能夠實現制造企業價值創造活動由實體產品向無形服務的延伸，價值創造活動包括產品生產及服務提供兩部分。服務衍生價值的首要表現形式是物質資源的價值創造活動，既滿足客戶問題解決的實體部分。服務衍生價值的重要表現是在實體價值創造基礎上的衍生服務，依托產品有效擴展企業的價值空間，突破了傳統產品交易模式的思維定式，實現客戶的自然鎖定。不同類型的制造企業服務衍生在獲取價值的來源，以及對資源與能力的需求存在一定的差異性，本文試圖從資源能力觀剖析不同衍生類型的價值創造，如圖2所示。

基礎性服務衍生聚焦目標市場群體客戶，以保障產品使用，提高產品使用效率為手段，塑造企業的大眾品牌。其價值創造是建立在產品及其后市場的維修和耗材提供上，產品價值的實現是企業價值的主要來源。傳統資源觀強調資源的異質性，認為具有VRIN特征的資源是企業持續價值創造的源泉，企業憑借對獨特資源的獲取、獨占和利用獲取競爭優勢。大量文獻表明產品技術及制造資源對企業獲取競爭優勢具有重要意義，Ling發現制造企業研究開發、生產制造及銷售能力對制造企業的競爭績效有著很強的正向影響關系[18]；類似地，Henderson研究表明制造企業主導性資源包括制造資源、技術資產、營銷能力等是企業競爭優勢的直接來源[19]?；A性服務衍生階段，制造企業主要向市場提供具有競爭力的有形產品，有形產品的核心技術及制造資源是企業獲取競爭優勢的保障，企業在規范和固有的知識與流程中組織生產活動。由于此階段服務要素在產品服務包中比重較小，企業一般是通過規模經濟獲取產品生產階段的低成本優勢，通過后市場實時跟蹤服務獲得差異化優勢。因此，建立在產品生產相關資源利用上的基礎性服務衍生，資源觀在價值創造活動中占主導地位。

提升性服務衍生致力于解決離散客戶問題，在價值創造過程中，產品本身的價值被弱化，依托于產品生命周期的服務價值彰顯?？蛻魡栴}通過產品服務的定制過程加以實現，客戶問題的解決是企業價值創造的核心。高定制化的服務衍生實現過程打破了原有穩定而有序的生產流程，依賴原有的可支配性生產資源無法有效解決客戶問題，企業需要具備資源集成的能力，來整合、重組、重塑解決客戶問題的產品服務系統，以填補解決離散客戶問題產生的資源與知識缺口[20]。提升性服務衍生的價值創造就是因為及時解決了客戶問題，在產品服務包中融入了更多的服務元素，產生了不同于其他的問題解決效果。對于企業而言，通過異質化產品的制造以及實現過程的服務衍生，實現了客戶更深層次的綁定，為企業的價值創造提供更大的空間。這一價值創造的過程是依托實體資源的解決離散客戶問題的能力集成過程，是基于能力的價值創造過程。

在基礎性服務衍生向提升性服務衍生的狀態轉移過程中，制造企業是通過重新配置資源與集成能力來適應更高層次價值創造的過程。隨著服務衍生實施的推進，企業更加注重服務型制造網絡資源與能力的集成與配置?；A性和提升性服務衍生主要區別如表2所示。

3案例研究

31案例選擇

本文借助單案例對制造企業服務衍生的分類及其價值創造理論進行證實。選取海爾集團作為研究對象是由于其作為世界四大白色家電制造商，連續多年蟬聯中國最具價值品牌第一名，其轉型階段特征明顯、歷時較長，有利于研究結論的歸納總結。

海爾在近30年的不斷發展中，建立了獨具特色的核心競爭力，但又不失市場機遇進行相關多元化業務擴展，具體表現為：（1）從建廠初期從事冰箱的組裝業務到成為享譽全球的整套家電解決方案提供商和虛實融合通路商，海爾的成長過程具有典型性和代表性；（2）海爾通過戰略轉型成功實現了從產品主導邏輯向服務主導邏輯的轉變；（3）海爾實踐了從模仿式創新到主動式創新，實現了從資源吸取到資源集成的動態轉變。

借助海爾集團轉型特色明顯、回溯性資料豐富等優勢，本文旨在探索海爾集團轉型是否存在服務衍生，是否有明顯的服務衍生分類，如何通過組織資源能力實現價值創造等問題。

32案例分析

海爾集團先后經歷了4次經營戰略調整，現如今已逐漸淡化制造業務，專注于研發、品牌、渠道和服務。不拘泥于現存的家電行業產品與服務形式，積極拓展業務新領域，為客戶提供具有新思路、新技術、新產品和新服務的現代生活解決方案，引領現代生活方式的新潮流。在面向這一目標實現前4次戰略調整中，海爾發生了一系列標志性事件，如表3所示。

階段1：塑造名牌戰略，服務衍生的準備階段。

在當時普遍追求產量忽視質量的家電行業中，海爾率先關注產品質量問題，“一把大錘”事件驚醒了海爾員工的產品質量意識，為客戶樹立了海爾質量為先的服務承諾。與此同時，為能掌握冰箱制造的核心技術，從德國引進4星級冰箱的生產技術及設備，多次委派技術人員赴德學習，掌握2000余項國內外先進的冰箱生產技術。憑借極具差異化的產品質量，海爾冰箱的品牌影響力呈爆發式增長，并于1991年被評為“全國十大馳名商標”。這為海爾后期的服務衍生奠定了堅實的技術基礎。

階段2：實施多元化戰略，基礎性服務衍生發展階段。

進入1990年代，產品質量已經成為消費者的基本需求，海爾又于1995年率先推出星級服務，并制定星級服務標準：提供詳盡的產品咨詢服務，根據客戶需求提供安裝、調試、維修及使用指導等基礎性服務。同時海爾從未放松對技術的管理，通過與多家公司聯合建廠，在合作過程中吸收對方技術及理念，進而提升自身技術能力。星級服務為發展趨于穩定的海爾注入新的經濟活力，1995～1998年短短3年內，海爾營業增長2293億元。

階段3：全面實施國際化戰略，基礎性服務衍生向提升性服務衍生轉型階段。

1999年海爾開始進軍國際市場，國際化戰略為海爾帶來新的挑戰：一方面發達經濟體國家輸出產品質量標準的復雜性，海爾制訂了滿足美國、德國、日本等在內的18個國家認證的出廠標準；另一方面客戶需求多樣性，為能在技術上滿足客戶的需求，海爾確立了科技創新投入優先的原則，在美國、日本等技術先進國家設立研究院，并與多家跨國公司聯合研發，建立起全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡，學習并利用國際先進技術資源，逐步實現服務轉型，為沖擊更高目標積蓄能力。

階段4：積極塑造全球品牌戰略，提升性服務衍生發展階段。

隨著家電行業的快速發展，競爭愈演愈烈，家電行業利潤逐年下降，海爾迫切需要創造新的盈利模式。2005年海爾打出“人單合一”口號，聚焦離散用戶，構建“U-Home”信息平臺，推出一站式完整家居服務，客戶可在終端參與家電的研發、成套設計、購買咨詢和服務升級等。面對離散、無序的客戶需求，海爾利用企業內外部資源整合的能力實現了對客戶的即時響應。嶄新的服務模式為海爾帶來了巨大的利潤收入，至2009年達到55%的利潤增長，品牌價值高達812億元。

33案例總結

經過4次戰略轉型之后，海爾當前致力于為客戶打造完美家居體驗，通過“人單合一”運營模式，對內打造資源與能力匹配的閉環動態網狀組織；對外構筑了面向客戶家居問題解決的開放網絡平臺，成為全球白電行業領先者，通過服務衍生，實現著由產品制造商向產品服務混合提供商的轉型。海爾的4次戰略轉型過程暗合著服務衍生活動的展開與深入，其服務衍生方式、資源能力基礎、價值來源均有顯著差異，如圖3所示。

“名牌戰略”與“多元化戰略”實施階段，海爾為群體用戶提供標準化的服務，依托優質的產品為客戶提供保障產品功能的售后服務，高質量的產品和互補的售后服務協同為海爾創造著價值，表現出明顯的基礎性服務衍生特性。此階段海爾的價值創造主要來源于產品，能否擁有與產品相關的核心資源是此階段的首要任務。海爾高層在總結這段經驗時談到，其成功主要歸功于對產品資源的掌控，通過引進、消化和吸收國外先進技術，使其可以憑借異質化的制造資源創造差異化的產品。

“國際化戰略”與“全球品牌戰略”實施階段，海爾實現由基礎性服務衍生向提升性服務衍生的轉型。完整家居服務理念促使海爾從為群體客戶提供產品或服務向離散客戶聚焦，弱化產品在交易中的地位和作用，實現客戶個性化的價值主張。這一轉型過程對海爾內外部資源整合能力提出了更高要求，蘇敬勤將海爾這一時段的成功歸結于對全球資源的整合[21]。

海爾面向服務型制造的轉型過程遵循如下規律：產品是服務衍生的基石。雖然海爾戰略幾多轉移，但卓越的產品始終貫穿4個階段。對雄厚制造技術的掌控權是進行服務衍生的基礎；服務衍生要注意尺度的把握。海爾在發展的初期并不占據技術和資金優勢，海爾在產品技術創新的同時，通過基礎性服務衍生擴大服務的廣度，用諸多類型的服務來彌補因技術不足產生的供需缺口。隨著資源能力的積累，海爾通過提升性服務衍生增強服務深度，提供與產品關聯性不強但極具價值的服務。穩健的服務策略為海爾異質性資源的積累和服務能力的提升贏得了時間。

4研究結論

依托優勢制造資源和能力進行服務衍生逐漸成為制造企業價值創造的主要手段，本文以“服務悖論”的出現是由于企業資源能力儲備無法應付服務活動開展這一觀點出發，在考慮制造企業資源與能力前提下，將服務衍生分為基礎性服務衍生和提升性服務衍生兩類型，并探討了支撐服務衍生兩種類型價值創造所需資源及能力的差異性。發現基礎性服務衍生價值創造需要依賴核心制造技術資源；提升性服務衍生的價值創造需要構筑基于核心資源的整合能力。最后借助海爾案例對本文的服務衍生的類型劃分及其價值創造理論進行了驗證。

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（責任編輯：秦穎）