因人設崗視角下的實踐驅動型組織無邊界變革路徑
——基于東頤的多層嵌入案例研究

宋立豐 祁大偉 宋遠方

（1中國人民大學商學院, 北京 100872）（2北京語言大學商學院, 北京 100083 ）

1 引言

自20世紀80年代末, 以杰克·韋爾奇、戴維·尤里奇和通用電氣（GE）為代表的管理者、學者和企業開始關注無邊界組織（Boundaryless Organization）以來, 關于組織的無邊界化的研究和實踐已經經過了30年的時間,而從經濟學到管理學領域關于企業邊界的研究和討論則更加持久。Ashkenas等將組織邊界分為組織內部的橫向邊界和縱向邊界以及組織外部邊界, 組織的無邊界化就是要突破這些邊界以實現更高效率等目標（Ashkenas, 1995）。那么, 無論是交易成本理論中對于企業邊界界定還是有關企業價值鏈、供應鏈、利益相關者等方面的研究, 都在試圖解決組織的外部無邊界化問題上提出了切實可行的理論和方案; 同樣, 柔性化組織、扁平化組織等理論也對解決組織內部縱向邊界問題做出了極大貢獻; 而虛擬組織、新型團隊建設等實踐也為打破組織橫向邊界指明了方向（劉旭, 柳卸林, & 韓燕妮, 2015; 李維安, 李勇建, & 石丹,2016; 韓雪亮, 2016; 張婕, 樊耘, & 張旭, 2016; Mcmillan& Woodruff, 2000）。但是, 過去組織無邊界變革的驅動力量往往是環境驅動或制度驅動的, 是由組織領導主導的,這種變革方式存在高風險、高成本和低合法性等問題。近年來, 進行組織變革研究的學者們開始關注“實踐驅動變革”議題, 即關注員工和基層團隊通過主動性的管理實踐,形成或改變制度, 發生組織變革的方式, 這就需要找到一種穩定、可控、可行性較強又普遍適用的實踐驅動型組織無邊界變革的新路徑, 而因人設崗理念下的組織設計為此提供了契機。

因人設崗顧名思義, 就是根據人來設計崗位, 而非傳統的因崗設人中根據崗位要求選拔人。在人力資源管理和組織設計領域, 因人設崗是一個老概念, 同時也是一個新概念（Kristof, 2010）。老概念是因為早在21世紀初, 因人設崗的理念就在人力資源管理實踐過程中引起了較大的爭論, 新概念則是因人設崗僅僅可以稱得上是一種理念, 甚至很難說是一個構念, 因為難以準確定義其內涵和外延,以及管理實踐中可操作性的困難, 學者們至今也幾乎沒有做出過有價值的研究, 雖然歷史久遠卻沒有被觸碰。本文通過對東頤公司的多層次探索, 試圖明確界定因人設崗的概念、適用情境和實踐方式, 并在此基礎上適用這種理念總結出一條組織由人力資源部門主導的實踐驅動型無邊界化變革的新路徑。

2 文獻綜述與理論構建

2.1 因人設崗理念的理論困境與概念重構

因人設崗常常和因崗設人被放在一起比較, 進而總結出各自的優點和缺點以及可能是使用環境。通常來說, 作為一門科學, 人力資源管理的基本原則或者理論之一就是工作的可設計性和工作的規范化, 即因崗設人（謝凌玲,2009）。而在實踐中往往演變成了先進行嚴謹科學的崗位工作設計、明確的崗位要求和評價標準, 然后選擇合適的人, 這樣做的好處有便于管理、節約成本、權責明確等,但這種管理理念逐漸難以適應當今的管理環境、難以應對新時代的復雜多變環境、難以達到最初的人盡其才和人崗匹配的設計目標（張春雨, 韋嘉, 陳謝平, 張進輔,2012）。

因此, 與之相對的因人設崗管理理念被越來越多的學者和企業所重視, 認為它是能夠更好開發人力資源的重要方向, 但其在實際操作的可行性、管理的流程制度和組織整體的匹配上都存在還未解決的難題（孫曉敏, 車宏生,2008）。(1)可行性難題。與因崗設人的人力資源管理理念相比, 因人設崗的人力資源尋找成本、崗位設計成本和合法性構建等成本都大大多于傳統的因崗設人管理方式, 同時又難以保證快速實現人崗匹配的高效率, 因此需要分辨因人設崗在哪些環境、哪些情景、哪些時機可以平衡成本收益和效率變得具有可行性（李朋波, 2016）。(2)流程制度難題。因人設崗無疑打破了傳統人力資源管理招聘、篩選、培訓、考核等管理制度, 進而需要一套新的適用于人力資源管理部門的、可操作的、科學的管理流程, 使這種制度能夠可重復, 持續完成人崗匹配的管理目標（宋成一,2010）。(3)組織設計難題。人力資源管理并不是單一部門所能完成, 因此因人設崗的管理方式需要組織整體系統地進行配合, 逐步變革為適應新管理理念并最大程度發揮其優勢的組織結構設計（Lant, 2013）。

過去因人設崗的研究中, 隱含著一個默認的假設, 沒有人之前是沒有崗的, 是根據人而設計一個崗位, 這就必然難以解決上述的可行性難題, 使這種理念變成空想。從實際管理實踐中, 可以發現因人設崗所需要解決的真正問題就是, 人在崗位上工作, 通過觀察人的工作, 發現人的工作突破了崗位的邊界, 或進行了豐富化和擴大化, 或是采用了新的工作方式, 而這種工作方式是與人的特征或能力緊密相關的, 并且這種工作方式更好地實現了組織目標或者提高了組織的適應性（Chen & Aryee, 2007）。因人設崗的“人”, 并不是人的能力或特質, 而是其工作, 也就是人表現出來的工作實踐, 因為只有人的行為是可以觀察和分析的, 人的特質和能力也只能從人的行為中歸納得到, 而能力和特質是可以替代或培養的。而通過因人設崗的內涵可以進一步發現, 并不是所有人都需要重新設崗, 或者說僅有小部分人需要因其設崗。

人的工作超出崗位界限卻達到了較好的效果, 一定是環境或情景發生了變化, 而因人設崗就是為了應對變化的動態過程。因人設崗的結果是崗位的重新設置, 這種設置形成了新的崗位, 可以說在人力資源管理中, 因崗設人是基本, 同時不斷地進行因人設崗也是常態, 兩種方式相互補充, 循環交替。而因崗設人往往不能及時發現崗位設置問題, 而從因人設崗角度出發, 為崗位的重新設置制定了依據和藍本, 進一步進行崗位的重新總結和規定, 進而整合組織結構, 是人力資源管理的可實踐方式和理念。因此,因人設崗應該是組織變革或人力資源管理的一種手段, 它關注的核心問題是人的工作實踐, 判斷的標準是工作是否超出崗位邊界、是否產生正面效果、是否與人的特質相關,產生的結果是新崗位的設立或舊崗位的重新設計, 從而達到組織設計的整體重構, 并形成與因崗設人管理方式的交替互補, 形成常態化, 以更好地實現組織目標和更強的環境適應能力。

2.2 組織無邊界化路徑界定與評價

無邊界組織本身并沒有一個公認的明確定義, 可以認為是一種解決管理問題的方向和手段, 組織的無邊界化必然是相對于有邊界而言的, 而對于因人設崗來說, 邊界就是原本存在的工作設計, 因人設崗就是不斷突破舊的工作邊界, 形成新的工作邊界（丁雪, 楊忠, 張驍, 2017）。

組織邊界分為組織內部的橫向邊界和縱向邊界以及組織外部邊界, 各個細分領域的中層理論為組織無邊界化提供了很多路徑, 例如解決組織縱向邊界問題的扁平化組織、解決組織橫向邊界問題的例如跨職能團隊建設、解決組織外部邊界問題的利益相關者管理等 （李曉翔, 2016）。首先,無邊界化本質上是一種組織設計的重構, 其可能的目標是多樣性的, 例如獲取資源、信息流通效率、提高環境適應性等, 本文選擇以提高環境適應性為目標, 構建衡量組織無邊界化變革的收益/成本主要方法, 環境適應性強的組織既需要高效的信息流通和豐富的資源能力, 也需要組織結構兼具靈活性和穩定性（欒貞增, 楊東濤, 2015）。其次,組織最初的結構和崗位設計應是合理的, 也就是可以適應當時的環境的, 雖然組織各層級面臨的內外部環境是復雜多變的, 但是從組織生態理論視角看, 可以生存下來的組織必然有其合理性, 即其本來的組織結構是最優的或者合理的（Stam, 2015）。最后, 同組織無邊界化變革的目標相類似, 組織的環境適應性降低的原因也是多樣性的, 例如組織動態能力的不匹配、組織戰略方向錯誤、組織資源獲取能力的不足和組織設計中的邊界阻礙等, 本文選擇以組織邊界為核心問題來源, 即組織的不合理邊界結構和設計阻礙了組織各層級對信息的獲取、對戰略方向的把握以及對資源的獲取、整合和利用, 進而降低了組織的環境適應能力。

在做出了如上假設之后, 就可以在同一合理的組織結構設計的基礎上, 比較不同組織無邊界化變革路徑, 評估哪種路徑能更好的地提高組織的環境適應能力。本文提出四個維度的評價體系, 并結合不同的組織無邊界化路徑進行界定和說明。

第一, 合法性。在我國, 自古以來根植于文化中的一種理念就是“名不正則言不順”, 這在最經典的合法性維度劃分中, 就是我國組織的合法性來源中規制合法性的權重最大（Suchman, 1995）。因此, 一些相對非正式的突破組織邊界的路徑, 往往因難以取得較強合法性而無法提高組織的環境適應能力, 例如突破組織橫向邊界實踐社區。第二, 方向可控性。當組織通過劇烈變革的路徑實現無邊界化時, 往往會由于問題的不斷積累導致矛盾多樣性、影響因素的不確定性等問題, 以至于變革風險極大, 這種風險主要來源于變革方向的不可控, 因此是否可控是評價變革好壞的重要標準（謝康, 吳瑤, 肖靜華, 廖雪華, 2016）。第三, 適用性。組織的無邊界化變革路徑需要具有普適性和通用性, 組織的邊界具體為三方面, 不少路徑都只能突破其中一個或兩個路徑, 這就是路徑不能適用于普遍的無邊界化變革。第四, 可持續性。任何的組織變革都需要兼顧有效性和穩定性兩方面, 綜合起來就是變革的路徑需要可持續地發揮作用。綜上所述, 組織無邊界化變革的路徑必須是一條合法性強的、可控的、普遍使用的可持續路徑,這種路徑才能解決組織由邊界帶來的問題, 才能使組織不斷提高環境適應能力。

2.3 因人設崗路徑的界定

因人設崗作為一種組織無邊界化變革的路徑, 其依據的根基就是組織中的人, 進一步說就是組織中成員的工作,本質上組織的邊界就是人的邊界、工作的邊界, 人是任何組織變革的主體, 因此突破邊界的最優路徑也應該基于此。為了使研究問題更加聚焦, 路徑界定更清晰, 當通過因人設崗路徑突破組織邊界時, 應結合具體的管理實踐和理論對其做出一些假設和推論, 與組織的無邊界化變革假設相對應。

首先, 在探討組織無邊界化路徑時, 本文曾假設組織結構和工作崗位的設計是合理的, 與之相對的, 應假設最初從事崗位工作的人, 其有能力并且應該完成所承擔的工作, 組織最初或上一穩定階段應該做到基本的人崗匹配才能存活和發展（Saks & Ashforth, 2010）; 其次, 當組織因邊界問題而無法適應環境時, 組織仍然存在并存在發展的可能, 必然存在小部分組織成員的工作實踐突破組織邊界以緩解組織與環境之間的適應性差距, 在實際的管理實踐中, 無論是部門之間, 上下級之間還是組織與外部環境之間都存在個別員工相對“活躍”, 在自身工作之外, 于部門之間溝通聯絡、上下級之間上傳下達、向組織外部尋求組織需要的資源; 最后, 由以上假設可以進一步推論得出,上述的員工自發性的工作實踐必然是暫時的或不可持續的（張斌, 肖剛, 張劍渝, 2011）。從員工自身來說, 這種自發行為的合法性得不到保障, 往往“事倍功半”, 而且付出與回報或者說自身的工作投入和組織激勵不匹配, “無權而有責”, 因此 “無組織”的行為必然是零散的, 其只能在一定程度上緩解組織與環境的適應性差距, 而無法徹底彌補,屬于無根浮萍。上述假設一方面是根據已有的理論和上文論述的假設做出的合理推斷, 另一方面也是在實際的管理實踐中聚焦于組織無邊界化變革中人的行為?？梢钥吹揭蛉嗽O崗的理念與無邊界化變革存在較大的相關關系, 如圖1所示。在此基礎上, 就可以構建組織無邊界化邊變革的因人設崗路徑。

圖1 組織無邊界化變革與因人設崗理念的關系體系

2.4 因人設崗視角下的實踐驅動型變革

實踐驅動變革模式是對變革方向錯誤的一種緩沖, 是制度持續發展的保證, 管理創新行為的孵化器, 并提供了新的變革管理手段?？梢钥吹? 因人設崗就是一種切實可行的由人力資源管理部門主導的實踐驅動型組織變革方式, 它打破了過去僅由組織領導主導的, 由環境和制度驅動的無邊界化變革形成的高風險、高成本、低合法性和低適應性困境, 本文分三步構建組織無邊界化變革的因人設崗路徑。第一步, 轉化邊界為邊界帶。從組織設計角度看,為應對越發復雜和不確定的環境, 組織的結構變化趨勢一定是復雜化的, 這種打破原有邊界的演化, 在因人設崗的路徑中就是將少數“活躍”員工打破的邊界轉化為邊界帶。首先, 這種根據工作和工作效果的變革方式實質上是將其本身的自發性或主動性的無邊界化工作實踐崗位化、正規化、制度化, 具有較強的合法性。其次, 對于人力資源部門來說, 根據觀察到的工作實踐進行崗位設計, 難度遠遠小于根據人的特質、環境的特點、問題的原因等設計崗位,可行性較強。最后, 對于這些員工本身來說, 明確其權責、激勵是保障其工作積極性和合法性的措施, 可強化其工作實踐動機。第二步, 轉化特質為標準。因人設崗路徑中的人, 之所以能自發地突破邊界, 一定具有某種特質, 進而與崗位結合, 形成獨特的無邊界化工作實踐, 這種特質可以是獨特資源、關系、優秀人格品質或特殊的行為方式或習慣以及工作感知等等（Deng, 2013）。這就為人力資源部門的下一步因崗設人的人才選拔提供了依據, 將這種特質轉化為尋找人才和評價人才的標準, 使新的崗位設計迅速成熟, 并進入可復制的常態化狀態, 在此基礎上組織的無邊界化變革才能穩定進行, 進一步提高其環境適應性。第三步, 轉化變革為運營。通過因人設崗路徑將原有的邊界轉化為邊界帶是一種組織無邊界化的變革, 但是實質上,新的邊界再次形成, 并隨著環境的變化必然再次阻礙組織環境適應能力的提高。因此, 不斷重復和循環這一路徑,不斷打破舊邊界, 形成新邊界, 將組織的無邊界化變革轉化為無邊界化運營, 不是將無邊界當成一種常態, 而是將這種變革過程形成制度和習慣（王鳳彬, 鄭騰豪, 劉剛,2018）。

3 研究設計與案例描述

3.1 研究方法與案例選擇

本研究采用多層嵌入式單案例的方法, 選擇“啟發性個案”東頤公司作為案例研究對象（Yin & Thousand,2009）。該公司于1997年成立, 是一家專注于餐桌食品、團膳食品的研發、生產、銷售的民營企業。東頤于2017年5月到9月進行組織變革, 變革涉及公司基層、中層和高層三個層次, 主要為組織無邊界化變革, 并逐漸形成常態。截止2018年3月, 距東頤公司完成最初無邊界化變革已有半年時間。

研究采用了多種數據搜集形式, 包括最初收集企業二手資料, 了解企業情況, 后期收集大量一手資料, 參與了東頤公司組織變革全過程等。數據搜集時間從2017年5月起, 至2018年3月, 歷時近一年。2017年5月中旬, 研究者首先收集了東頤公司已有資料, 通過公司簡介、發展歷程、組織結構、主營業務等資料了解公司基本情況; 通過財務報表、市場分析報告等資料了解公司經營狀況; 通過規章制度、崗位職責、業務流程圖等資料了解公司各崗位基本情況。2017年5月底, 研究者開展了第一次集中訪談, 本次訪談內容與前期收集的二手資料形成了相互印證,使研究者進一步明確了公司現狀、人員、崗位設置基本情況等。2017年5月至7月, 研究者數次進入企業開展實地調研訪談, 調查對象涉及企業的各個部門的各個層級, 涵蓋高管層、中層管理者及一線員工。2017年8月至2018年3月, 研究者形成了基本的研究框架, 對于信息不充分之處開展了二次調研, 并持續追蹤評價東頤的無邊界化變革效果。按照上述數據收集方法, 本研究收集資料歷時5個月, 共整理會議記錄27份, 文字8萬余字, 錄音材料37小時, 企業二手資料若干, 數據來自不同渠道, 相互之間得到了驗證和補充, 實現了數據之間的三角驗證（Eisenhardt& Graebner, 2007）。

3.2 案例描述

東頤公司于1997年成立, 專注于餐桌食品、團膳食品的研發、生產、銷售。2016年公司承接北京市豐臺區早餐示范工程, 2017年參與北京市十三五計劃的凈菜工程,同年推出饅頭、花卷、包子、凈菜等眾多主食系列產品和早餐系列產品。2017年公司產品已遍及京津冀3000余家超市、便利店, 進入了90%的商超市場, 與物美、京客隆等眾多大型商超有密切合作關系; 產品供給500多家餐飲企業, 產品同時銷往河北、天津、山東、深圳、內蒙等省市。截至2017年5月底, 東頤公司共有員工160人。其中, 高管團隊4人, 平均年齡41歲, 本科及以上學歷3人; 中層管理者11人, 平均年齡42歲, 本科及以上學歷3人。公司生產部員工最多, 共80人, 占企業員工總數的50%; 銷售部員工人數次之, 共20人, 占企業員工總數的13%。其組織結構如圖2所示。2017年, 公司成功獲得了豐臺區政府批準, 正式承擔豐臺區早餐示范工程項目, 公司需投資建設增早餐加工中心, 董事長還希望借此機會豐富公司產品, 擴大產品線, 然而, 面對新的發展機遇, 公司經營管理現狀很難支撐未來發展。他發現自己的想法總是難以得到落實, 交代的任務也很少能及時完成; 公司業績雖然平穩增長, 但難以獲得較大突破; 部門之間工作相互推諉, 難以協作。董事長認為公司總體上運營狀態良好, 沒有必要也沒有基礎進行重大的組織結構變革, 但又難以找到公司的癥結和解決渠道, 于是邀請專家學者共同組成研究團隊對公司進行扎根研究。

圖2 東頤公司組織結構

4案例分析

從總體上來看, 東頤近幾年的發展可以用一個“穩”字概括。首先, 銷售額穩定增長, 從2014年到2017年, 公司的年銷售額增長維持在20%左右; 其次, 客戶關系穩定,公司主要大客戶的訂單都能做到長期維持穩中有升, 與大經銷商、超市等的合作也比較順暢; 最后, 公司運營穩定,離職率一直穩定在比較低的水平, 沒有大規模的管理層調整, 公司基本按照董事長的初始意圖運作。但相對的, 東頤公司也沒有較大的突破和發展, 銷售額逐年增長, 但利潤率卻逐年下降; 新客戶增長緩慢, 難以開拓新的銷售渠道, 更難以獲得政府、媒體等的支持; 公司內部逐漸出現官僚現象, 效率較低, 員工積極性較差?？梢哉f, 作為一家傳統食品制造企業, 東頤有著所有類似企業的通病, 反過來說, 其面臨的環境變化的沖擊也相對平緩, 使企業還是可以生存。在深入公司的扎根研究過程中, 可以發現一些零散的有趣現象, 而在后續的改革過程中, 也逐漸明確了公司問題的所在, 最后變革的結果使東頤這種制度極為突出和特別。由于案例涉及東頤的多個層次的變革前后對比,常規化前后共涉及到的部門、崗位和員工大概有60-70人,初始變革涉及7人, 由于典型性和篇幅的原因, 本文選取不同層次各一人/崗進行分析。

4.1 公司基層: 由統籌分析到新產品開發

從東頤的組織結構圖中可以發現, 其在銷售部門中設置了營銷協調部, 這個部門的主要工作是處理、分析銷售訂單和數據統計, 并向生產部傳達訂單, 一定程度上統籌生產安排。李某是最初營銷協調部8名員工中的一員, 他的主要工作是向銷售人員核實訂單。李某最早是生產部的員工, 就職于主食加工車間, 后因其善于溝通, 并自學了公司的多種產品生產工藝, 被調入了新組建的營銷協調部。在一次銷售訂單核實的過程過, 一位銷售人員閑聊時抱怨公司的大客戶武圣一家店想要一種全熟的燒餅作為早餐外賣（過去東頤提供的都是半熟燒餅）, 但是公司沒有這種產品, 只能錯過了這個訂單, 頗為可惜。在針對這一事件的深入研究中發現, 銷售部員工時常發現客戶各類的細分需求, 但由于公司長時間沒有進行過產品調整, 也沒有新產品上線, 銷售部普遍認為公司沒有新產品生產計劃。而生產部門卻面臨著個別生產線產能過剩, 存在閑置時間,抱怨銷售部門沒有足夠的訂單?？梢园l現, 東頤的銷售部門和生產部門之間的邊界, 即組織橫向邊界, 嚴重阻礙了其部門間的信息流動, 使公司難以滿足不斷變化的新需求,環境適應能力較低（Bryson, Crosby, & Stone, 2010）。

李某較為熟悉生產車間的具體情況, 他認為這種產品并沒有生產難度, 就與生產人員協商, 每天單獨生產一批全熟燒餅提供給銷售人員, 是一種偶發式的無邊界工作實踐, 并達到了較好的效果, 后因無法列入計劃, 這種臨時性的安排就不了了之, 這就需要通過因人設崗的路徑進行變革。在發現和證實了這一情況后, 東頤董事長經過與人事部的溝通后, 決定為李某設立新產品協調部, 負責收集、整合和分析銷售部門發現的新的客戶需求, 初步判斷公司滿足需求的可能性和成本, 并協調生產部門進行細分產品的研發, 即根據李某的工作實踐進行因人設崗。在后續的部門建立和人員配置中, 人事部充分參考李某的能力和經歷, 制定出以擁有生產車間工作經驗、善于溝通并需要全面了解公司產品線和生產工藝為標準的人才選拔規定, 明確了崗位標準和要求, 逐漸形成新的產品研發部。從部門成立截止到2018年4月, 共研發出13種新的細分產品,在沒有重大生產設備增加和生產線調整的情況下, 公司新產品銷售額占季度銷售額增長的30%以上, 公司的銷售部門和生產部門都比較認同新部門的作用和價值?？梢苑治霭l現, 新部門的成立正是東頤通過因人設崗路徑突破了生產部門與銷售部門之間的邊界, 加強了部門之間的溝通和資源共享, 完成了基層部門之間的組織變革, 兩部門都可以切實發現變革的好處, 使組織的適應能力增強, 同時這種組織的無邊界化變革方向可控, 可操作性強。

表1 東頤基層訪談編碼、示例

4.2 公司中層: 由“參謀近臣”到“檢查欽差”

對于傳統的食品制造企業來說, 食品安全就是生命線,尤其是面對新的發展機遇時, 東頤董事長更是對公司的食品質量檢查和檢測控制憂心不已。東頤整體的食品質量控制一直處于是業內平均水平, 不能說差, 但絕對不突出,但由于即將與政府部門進行業務合作, 必須以更高的標準規范自身, 董事長曾連續對品控部提出更高的要求, 但無論是抽檢數據還是實地觀察都沒有產生明顯的變化。進一步研究發現, 食品質量控制一種相對專業的技能, 因此東頤品控部的員工和負責人一般是從生產車間選拔出來的,這就造成了整個品控部從管理者到員工都與產生部門存在利益關系, 這種關系相對隱蔽, 但其職責關系卻是對立的, 進一步導致了從高層到中層再到基層的指揮鏈由于縱向邊界而失效, 因此可以發現這是由于公司高層與中層及基層指揮鏈之間的縱向邊界引起的組織問題（Geletkanycz,2015）。

但在董事長最后一次向品控部強調后的一周后, 公司產品無論是從良品率還是生產流程上都有了明顯的進步,進一步調查原因后董事長發現了頗具喜劇色彩的細節。以前, 向品控部傳到董事長命令的一般是董秘辦的一位跟隨企業初創的副主任, 而最后一次傳達命令時其正好出差,就由另一位新聘任的高學歷年輕女性副主任馮某傳達和驗收, 即偶然性的縱向無邊界工作實踐。而在后續的調研中發現, 無論是品控部接到命令的管理者和員工還是在車間負責實際檢驗的基層員工, 都認為馮某與董事長的關系不一般, “這是是動真格的了”。而馮某由于對實際生產流程并不熟悉, 只能按照標準的規定進行檢驗, 反而被員工認為是從嚴要求。雖然事件的起因讓董事長啼笑皆非, 但也從中摸清了問題的所在。在食品質量控制方面, 董事長對品控部門常設一位新增的副部長, 規定由新入職的董秘辦副主任兼任, 為解決縱向邊界問題進行了因人設崗, 并根據馮某的特質完善和總結了崗位的工作需要標準, 要求一季一換, 要求其直接向董事長負責, 并與生產負責人聯合制定品控激勵機制和支持方案, 完成了組織指揮鏈上的變革。這種因人設崗的變革方式打破了東頤高層與中層之間的邊界, 同時由于反饋渠道的通暢, 使原本模糊的中層與基層邊界清晰化。到2018年4月, 該崗位已經更換了三任管理者, 公司總體的品控水平顯著提高, 沒有出現任何食品安全問題, 即使組織的適應性得到改善。

表2 東頤中層訪談示例

4.3 公司高層: 由政治關聯到公共關系

成立20多年的東頤是北京地區細分領域相對“資歷”較老, 規模較大的食品制造企業, 但在這這么長的企業經營過程中, 基本沒有過與政府部門合作的經歷。東頤的高層管理者基本都是“草根”出身, 沒有什么所謂的“關系”,不知道政府有什么可以合作的項目, 甚至不認為自己公司有可能與政府部門合作, 公司與政府間的外部邊界阻礙著兩者之間的信息交流和資源協作, 這也是公司面臨的市場拓展和公共關系經營的組織問題（唐松, 孫錚, 2014）。而在公司成功獲得了豐臺區政府批準, 正式承擔豐臺區早餐示范工程項目的合作過程中, 東頤主管銷售和市場的副總經理王某意外發現, 她與豐臺區主管該項目對接的負責人是北京某高校的校友, 僅僅這樣極弱的“政治關聯”, 也使王某了解到了許多新消息, 表現出了無邊界工作實踐（趙晶, 郭海, 2014）。北京市各級政府對食品方面的需求極為旺盛, 一方面, 但由于政府工作的特殊性, 對企業的要求比較嚴格, 門檻較高, 需要企業積極配合, 另一方面, 由于食品制造的特殊性, 政府部門傾向于就近合作。因此導致了有資格的企業普遍沒有與政府的聯通渠道, 而有渠道的企業有普遍不符合標準, 這才主動邀請東頤進行合作。了解到這一情況, 并借助王某的關系, 東頤迅速與豐臺區下轄的太平橋街道、方莊街道等部門達成了食品供應合作。

經過這一次合作的機遇, 東頤董事長迅速發現了公司與外部環境的邊界已經阻礙自身獲取外部信息和資源, 針對公司與政府部門的邊界, 其進行了公司的無邊界化變革。公司成立了與副總經理平級的公共關系部, 聘請一些具有政府食品、后勤方面“社會資本”的顧問, 加強與政府部門的政治關聯, 完成因人設崗。這種崗位設計參考副總王某的特點, 一方面, 需要能夠通過正常渠道及時獲取政府信息和需求, 準確把握爭取項目的評價體系; 另一方面,需要了解公司的產品范圍和資源能力, 發現合作機會, 并向可能的合作部門進行公司的宣傳。這樣, 通過人因設崗的路徑, 東頤迅速針對公司與政府部門的外部邊界進行了無邊界化變革, 截止2018年4月, 東頤從20年一個政府合作項目, 急速發展成了與北京市4個區, 30多家單位部門進行合作, 并且極大地提高了公司的正面形象和公信力,進一步增強了組織的適應性（Bassi, 2014）。

表3 東頤高層訪談示例

可以發現, 東頤的變革過程極為巧妙, 是一種結合公司實際因地制宜的變革路徑, 而從變革結果看, 都是以較小的成本博得了極高的回報。東頤的人力資源部門借助企業各個層級員工實踐的驅動力量, 主導完成企業的無邊界化變革, 顯現出因人設崗路徑作為一種實踐驅動型變革方式較高的合法性和普適性, 并且變革成本和風險相對可控,且具有持續變革的可操作性。

5 結論與討論

實踐驅動的組織無邊界化一直是組織人力領域的焦點問題, 本文通過因人設崗理念作為切入點, 結合東頤公司的案例, 探索出一條新的實踐驅動型組織無邊界化變革的路徑, 具有一定的理論貢獻和實踐啟示。

5.1 理論貢獻

因人設崗屬于實踐驅動的組織變革方式, 其應用在組織無邊界化變革過程中具有多種優越性。首先, 變革過程和結果具有強合法性。案例中的三個典型事件的變革過程和結果, 都符合組織內外部的制度邏輯, 具有較強的合法性。這是因為一方面, 新崗位的設立本身就是根據已有的正面工作實踐, 容易得到既得利益方的接受, 另一方面, 將這種工作實踐規范化、崗位化無論對內還是對外都是一種制度認可。其次, 變革方向可控且具有可行性?？v觀東頤的三個無邊界化變革, 都不是劇烈的組織結構變化, 而是以小博大的局部變革, 這種變革路徑可以使組織容易把握變革的方向, 時刻控制變革的節奏和觀察變革的效果, 而且, 由于這種變革的誘因一般是員工主動偶然的工作實踐,因此普遍不需要付出太大的成本, 而更多的是一種內部優化, 這就使變革具有極強的可操作性, 具有普遍可行性。再次, 變革路徑的使用范圍廣。因人設崗變革路徑的根基在于組織內的人和人的工作, 這些工作實踐決定了組織的環境適應能力, 進而決定了組織的邊界。因此, 進行組織進行無邊界化變革來提高環境適應能力, 從因人設崗路徑出發就是從問題的根源著手, 殊途同歸。最后, 變革制度具有可持續性。因人設崗的變革不是一次性的, 也不是抓住一個人不放, 而是將這種人的特質標準化, 進一步選拔和培養從事改崗位工作的員工, 使這種無邊界化的變革可以持續發揮作用。另外, 舊邊界的消失必然伴隨著新邊界的形成, 因人設崗之后必然是長期的因崗設人, 因此組織的無邊界化變革是持續的, 因人設崗的路徑正好是可持續進行的。

圖3 組織無邊界化變革的因人設崗實踐路徑

5.2 實踐啟示

根據案例中不同層次的無邊界化變革過程, 結合組織無邊界化和因人設崗的理論構建, 可以總結出這條路徑在實際管理實踐中的流程, 如圖3所示。

(1)發現組織問題。如上文組織無邊界化變革假設中所述, 首先要明確組織面臨的問題是否是由組織邊界帶來的。(2)明確具體邊界阻礙。組織邊界分為內部邊界和外部邊界, 需要確定組織問題具體是由哪種邊界帶來的, 如果是內部邊界帶來的問題, 還需要區分是橫向邊界還是縱向邊界, 在這個過程中, 可以參考組織層級的差異性職能輔助判斷。(3)發現員工的無邊界化工作實踐。存在環境適應性差距的組織必然存在個別員工的無邊界化行為彌合這種差距, 而從案例中可以發現, 這種行為的發現也有助于明確具體的組織邊界, 因此組織應觀察、重視這種突破邊界的員工工作實踐, 并進一步判斷其效果。(4)因人設崗。以這種工作實踐為藍本和參照, 進行崗位設計, 是這種偶然、自發地無邊界化工作實踐合法化、規范化, 轉化原有組織邊界為邊界帶。(5)崗位標準。無論是從理論假設還是案例中都可以看到, 這種個別員工的無邊界化工作實踐必然是與其自身的獨特特質結合的, 因此明確崗位權責后,應根據這種特質, 制定標準化的崗位人才選拔和評價的體系, 使之可持續化。(6)產生新的組織結構。協調無邊界化變革后的相關組織設計, 形成新的環境適應性更強的組織結構。

5.3 不足與展望

本文最大的遺憾在于無法用嚴謹的證據證明組織面臨的問題是由不同的組織邊界造成的, 又是如何排除其他問題產生可能的, 因為這需要對組織全局的深入的判斷, 并結合管理者的能力和思考, 就本案例來說, 作者全程參與了變革的過程, 可以做出十分確定的判斷, 但限于篇幅原因, 無法展現企業的整體面貌, 頗為遺憾。

另外, 無論是組織無邊界化變革還是因人設崗的理念都是相對宏大和稚嫩的領域, 過去學者的研究僅限于表面,也相對較少, 因此本文不得不使用極大的篇幅進行理論的假設推演和框架的建立。但也得益于此, 使兩個相對空白的領域可以有一套基本的理論根基, 使其變得可研究、可證偽, 并進一步開發出更優的組織無邊界化變革路徑, 同時也為人力資源領域開辟出一條新的管理理念, 可以不斷發展。