數字經濟背景下人力資源管理進化路徑研究

*通訊作者：張海堂，1984年2月，男，漢族，現任上海寶冶集團有限公司技術質量部部長，高級工程師，本科。研究方向：工商管理

摘? ? 要：隨著互聯網的飛速發展，為適應經濟發展，現代企業無論是在生產或管理效率方面都有了大幅度的提升，這其中往往對應著人力資源管理工作大幅度的變革，無論是治理體系還是具體的管理模式，都在發生著翻天覆地的變化，尤其是數字經濟背景下，企業的人力資源管理工作更是面臨著更多的挑戰，迫切需要尋求新的管理路徑，才能夠有效提升企業的核心競爭實力，助力企業持續發展。本文對數字經濟背景下人力資源管理進化路徑進行研究分析。

關鍵詞：數字經濟;人力資源;人事管理

一、數字經濟背景下人力資源改革管理模式的必要性

（一）影響組織的績效的因素由內部轉向外部

人力資源管理工作表現出對外治理的基本功能。受到數字經濟時代的影響，企業所開展的人力資源管理工作應更多考慮外部環境因素所提出的具體要求，逐漸呈現出對外治理的特征。例如，市場中存在的合作對象競爭對手，以及不斷涌現出的新工藝，新產品等。這些都需要通過合理人力資源管理工作實現應對，助力企業持續發展目標的實現[1]。

（二）對員工的要求從勝任力向創新力改變

由于各類先進技術進入到生產環節，使勞動力得到極大解放，一些反復性工作逐漸被人工智能技術所主導，這使企業擁有更多高精尖的人才，因此，需要人力資源進行科學的管理。同時，日常工作強度及工作量的增加使員工面臨更多壓力，無法保證工作的價值感，限制員工的創新能力，也使人力資源管理工作面臨著更多的多元產業賦能方面的要求[2]。

除此之外，隨著全雇傭模式的逐漸淘汰，有關組織界限的認定逐漸模糊，個體和組織之間的契約關系悄然發生變化。大量工作需要依靠內部員工完成，在完成的過程中也表現出更加豐富、多元化的工作主體及工作形式，例如，合同工、自由職業者、零工等。并且在數字經濟背景下，員工的工作范疇也在逐漸發生變化，開始通過跨團隊或跨組織的形式開展日常工作。因此，企業面臨著如何通過有效人力資源管理，實現系統優化及增強員工契約關系的具體問題。

隨著數字化經濟時代的到來，員工對于個人價值方面表現出的需求更加強烈，不僅要求通過工作獲得相應的經濟收入，更要求通過工作獲得集聚的意義，這一轉變使人力資源管理工作需要更加廣泛地思考組織的意義，以及組織意義的實現路徑。同時對于員工的評價體系也需要更加細化。同時，這也是以人為本管理理念的具體體現，在新時代背景下的人力資源管理模式中，以人為本管理理念將逐漸占據核心地位。

二、數字化時代的人力資源管理發展

在數字化時代背景下，人力資源管理工作面臨著組織價值和個體價值重新定義的實際情況，隨之而來的是人力資源管理機制內涵的更新，如果依舊使用職能型人力資源管理模式，將被數字經濟時代所淘汰，并且在發展過程中有過人力資源管理體系構建，逐漸呈現出清晰的方向，始終圍繞價值創造，價值評價來進行管理模式的構建，針對現有的人力資源管理體系進行打破重組，這是全新的人力資源管理模式。在新時代背景下，人力資源管理工作面臨著更多的挑戰，傳統模式逐漸表現出不適用性，要求人力資源管理工作更多地朝向以能力為中心的模式改變，最終呈現出以價值創造和價值評價為核心的新模式。下面就圍繞數字經濟背景下人力資源管理機制內涵變化進行簡要分析。

（一）“選”的變化

新的人力資源管理模式中將更加注重人員挑選，將以招聘職能和配置職能作為核心，借助人力資源的識別和測評功能為企業挑選優質人力資源，從而轉化為組織內部資源，在該過程中體現出對人力資源的保障及滿足職位任職相關條件要求，職位將成為組織的最小單元。

在數字經濟時代，組織逐漸朝向平臺經濟體進發，此時就需要具有開放性人力資源生態模式來支撐組織實現對外界變化的快速反應，在挑選人才的過程中，關注重點不僅在于將之前人力資源吸收入組織，同時也需關注人力資源和職位任職條件匹配，而更多地關注人力資源和客戶需求之間的匹配。這使得人力資源的管轄范圍逐漸增加，并逐漸覆蓋組織外部，有關招聘職能以及配置職能將更看重人才供應鏈管理及建設。

借助人才供應鏈管理體系，使企業戰略和人力資源之間進行有效銜接，同時，實現客戶需求和內外部人才市場之間的銜接。有關人力資源管理有效性的評判標準在于能否提供無時差的人力資源和客戶多變需求之間的匹配。以某公司的人力資源管理模式為例，該公司所打造的世界就是我國人力資源模式表現出明顯的連接、交互及開放特征，有利于知識創新的循環進行，同時還能保證對客戶需求的快速反應，構建出一套完整的人才供應鏈平臺，在該平臺中，人力資源的內外部身份差異將逐漸模糊，為更多組織和個人提供平臺創業的機會，基于對最優價值的追求，實現人才供應鏈平臺管理范圍的拓展，其目的在于吸收更多優質資源[3]。

（二）“用”的變化

傳統人力資源管理模式在用人方面所采用的機制是工作任務分配、評價和激勵，職位是組織的最小管理單元，任務分配決定職位職責，使用職位職責時了解組織目標的分解及具體任務流程的確定，職位履職狀況作為考核評價及激勵的主要標準。數字經濟時代下，憑借“平臺化+小前端”組織模式實現自主經營體和客戶之間的直接聯系，這也使有關客戶價值的實現過程稱為經營體內部分工的重要依據，隨之而來的是人員身份及工作開展方式的變化，這使傳統的基于職位率值狀況開展績效評價的模式不再適用，此時，價值創造是實施評價的唯一標準，自主經營和自主管理更被青睞。

具體而言，越來越多的企業所開展的績效管理工作核心由KPI轉變為OKR（目標與關鍵結果法）模式，該種模式的關鍵在于助力企業尋找正確的發展方向，并圍繞該方向通過集中優勢資源的方式實現快速突破，而該模式的運用建立在人員自我管理和自我驅動基礎上。人員所表現出的需求更加多元化，這要求組織不得不針對單一激勵模式進行改變，使用全面認可激勵進行替換。全面認可激勵模式所覆蓋的范圍更加廣泛，除基礎性的工作任務認可外，還包括合作認可、標桿行為認可及成長認可等內容，有利于組織良好氛圍的創建，保證個人的績效產出及對人才的合理費用，同時，也成為人力資源自我潛能挖掘的重要工具[4]。

（三）“育”的變化

人力資源管理工作通過保證人力資源和職位之間的匹配度，進而實現組織高效率的運轉，這是基于職位為核心的人力資源管理體系的主要特征，同時，也表明提高人力資源專業化對組織運行效率的促進作用，這也引發有關人力資源培養的相關思考，不再局限于專業知識和專業能力提升兩方面，培育方法方面更加多元化。

互利共生模式成為人和組織關系的主導，逐漸轉變以往人力資源依附于組織的形式，更多地關注對客戶需求的主動響應和滿足，同時，滿足個體發展及組織發展，就會呈現出更加多元化的人才能力的要求，這就激發了培訓職能的轉變，逐漸向組織能力及人員賦能方向發展。

要求組織通過有效規劃設計的方式實現人力資源能力發展通道的建設，從而促進人員能力的提升，并通過建立賦能型組織的形式，提高對客戶需求響應和實現的能力。通過構建賦能型組織推動組織朝向客戶化組織模式進發，完成內外部客戶的發展，由平行自動協同替代垂直權威指揮命令模式，完成復思維方面的轉變，逐漸呈現出賦能服務思維。

（四）“留”的變化

以往所使用的人力資源管理模式在留人方面所遵循的理念主要包括待遇留人、感情留人和事業留人，對應的職能表現包括薪酬激勵，文化建設及職業生涯管理。然而，數字經濟時代的到來，使人和組織之間的關系發生翻天覆地的變化，個體所表現出的需求更加豐富，這也要求人力資源管理必須注重有關留人模式的轉變，圍繞持續互利共生原則開展具體的職能機制，逐漸擺脫內部視角的束縛。而保證持續互利共生的核心在于有關客戶經營生態系統的建立和運用。有效的應對措施包括對事業合伙人機制、人力資本合伙人機制及利益分享機制的運用，其中所蘊含的共享價值觀將在人力資源管理模式中發揮顯著作用[5]。

三、結束語

數字化時代的到來，極大地加劇了企業外部環境的變化速度，這就要求企業必須以生態化思維來思考組織的變革和人力資源管理問題，必須充分認識人與組織關系由雇傭關系轉變為互利共生關系，人力資源管理由基于職位的人力資源管理走向基于能力的人力資源觀念，最終走向基于價值創造與價值評價的人力資本管理。

參考文獻：

[1]董秀娟，張育潔，宋亞靜.唐山市事業單位人力資源現狀研究[J].價值工程， 2014（7）.

[2]白登波.企業人力資源建設基礎工作探討[J].廣東科技， 2014（2）.

[3]陸紅星.企業現代人力資源管理的創新策略探析[J].中華民居， 2014（12）.

[4]張運光.現代經濟時代人力資源管理的創新理念[J].企業改革與管理， 2017（1）.

[5]劉凱.企業人力資源管理存在的問題與對策[J].商業故事， 2017（11）.