制造型企業業財融合中存在的問題及應對舉措

王苗

（北京七一八友晟電子有限公司，北京? 101204）

摘要：隨著科學技術更新換代的速度越來越快，經濟環境變得越來越復雜多變，制造型企業之間的競爭也愈加激烈。隨著企業之間競爭手段的不斷升級，制造型企業經營管理的壓力也逐漸增大，面對嚴峻的市場環境，制造型企業財務會計人員的工作轉型也顯得愈加緊迫，業財融合正逐漸成為一種必然的發展趨勢。本文首先闡述了業財融合的概念；然后分析了制造型企業的特點，發現制造型企業業財融合的關鍵在于從業務流程和標準化入手，通過全員協同作業才能更好地推動業財融合工作的開展；接著，分析了目前制造型企業業財融合存在的問題，發現業財融合意識尚未形成、信息化程度不足、業務和財務部門的工作目標不統一、相關組織流程尚不足以支撐業財融合、人才隊伍建設不能滿足業財融合的需要是目前阻礙制造型企業業財有效融合的關鍵問題所在；最后提出了要提高業財融合的意識、提高企業信息化程度、業財部門的目標和考核要達成統一、加強企業人才隊伍建設來共同促進企業業財融合的發展。希望能夠為企業業財融合的實踐提供借鑒和指導。

關鍵詞：制造型企業；管理會計；業財融合

面對越來越激烈的市場競爭，傳統的財務管理模式已經越來越無法滿足企業發展的需要，企業只有改變原有的財務管理模式，才能更好地提升自身的核心競爭力，其中業財融合是一種非常重要的提升企業財務管理能力的方法。業財融合可以使企業的財務部門聯合業務部門，從財務視角全面梳理各項業務的業務流程，分析各流程、環節和節點的成本費用發生類別和原因，提出可行的降本增效措施，減少不必要的開支，增強企業的獲利能力；業財融合還可以促使企業財務部門與業務部門充分溝通，轉變過去財務部門事后核算和監督的模式，增強財務的事前預測和籌劃、事中控制和監督的能力，使財務管理由“管財務”轉變成“管總體”，由“賬單記錄者”變成“業務伙伴者”，提高企業的整體管控能力；最重要的是，業財融合可以使財務部門聯合業務部門促使業務鏈與價值鏈的充分融合，確保每個業務環節都能夠創造更大的價值，實現企業價值最大化的目標。實踐中，部分企業已經開始意識到業財融合的重要性，并正在積極開展該項工作，但因各種原因，企業在業財融合進程中遇到了一些阻礙，為此，本文就如何推進企業業財融合工作的順利開展進行了研究。

一、企業業財融合的概念

業財融合是中國本土企業在實踐中提出的觀點，關于業財融合的概念，目前實務界和學術界并沒有一致的觀點，比較有影響的觀點主要有三種，即信息融合觀、組織融合觀和價值融合觀。

信息融合觀認為，業財融合是由財務部門發揮其數據中心的優勢，通過打通業財間的數據通道，然后采用科學合理的數據分析模型把數據轉化成信息，以滿足管理的需求。

組織融合觀認為，業財融合是通過財務部門和業務部門之間的有效協作，將資源與信息融合，最終為管理者提供決策支持。

價值融合觀認為，業財融合的“業”包括企業的采購、研發、生產和銷售等整個價值鏈環節的所有商業運作行為，包括為確保組織順利運營而開展的所有工作。從企業戰略規劃的制定到執行，從企業經營計劃的制定到執行，包括企業具體的商業運作活動。業財融合的“財”是一套對企業進行分析、預測、評價和決策提供信息基礎的信息體系，還包括企業的資金和資本的運作過程?！皹I財融合”是企業業務相關部門與財務部門，通過信息化手段，實現業務數據和財務數據及相關信息的共享，實現業務活動驅動財務信息的收集、整合和分析，以更好的支撐企業管理者做出科學合理的企業規劃及決策，更有針對性的改進企業的經營管理，為企業創造更大的價值。

由于企業經營的最終目標是價值最大化，因此本文認為業財融合是價值融合。

二、制造型企業特點分析

制造型企業是指按照市場要求，通過制造過程，將制造資源轉化成人們需要的產品的企業。與其他企業不同，制造型企業具有標準化管理、系統化管理和流程化管理的特點。首先，制造型企業從事的是循環往復的再生產運動，其生產作業、流程作業和管理模式都可以通過標準化管理實現效益和效率的提高；其次，制造型企業的所有生產活動都需要企業各部門協同作業才能完成，因此需要企業實現系統化管理；最后，制造型企業的所有產品和服務都是由流程產生的，因此需要進行流程化的管理。

根據制造型企業這一特點，業財融合只要從業務流程和標準化入手，不斷研究其存在的問題點、風險點和機會點，更新完善，協同作業，就能確保制造型企業價值創造能力的不斷提高。因此，全員協同作業，聚焦業務流程和標準化過程，是制造型企業業財融合的關鍵所在。

三、制造型企業業財融合存在的問題

（一）業財融合意識尚未形成

首先，大部分制造型企業管理者對于業財融合的認識不足，對財務會計崗位的設置及崗位工作內容的要求還停留在傳統的經營管理模式階段，沒有制定相應的制度來確保業財融合工作的開展；其次，財務人員對業財融合認識不足，他們入職后往往會按照公司財務部門固有的工作模式開展工作，在思想上還停留在財務工作就是“管財務”、“記賬單”的水平上。最后，業務部門對業財融合認識不足，認為業財融合是財務部門的工作，業務部門只要在財務部門需要業務資料時積極配合提供資料即可。由于制造型企業各部門及人員對業財融合認識不到位，導致目前實踐中業財融合工作難以推進，業財融合的作用難以真正發揮出來。導致該問題的原因是業財融合是目前提出的新觀點，是隨著信息技術和市場競爭等企業內外部環境變化，企業在發展階段的必然要求，由于不同企業、不同崗位所處環境不同，視野不同，學習能力等不同，對新事物認知的快慢所有差異。

（二）信息化程度尚不足以支撐業財融合

業財融合需要強大的信息系統支持，但當前，一部分制造型企業推崇“啞鈴型”管理模式，將管理重心放在市場營銷和技術研發方面，比較重視在市場開拓及技術研發方面的投入，對于信息化方面的投入不夠，導致信息化基礎比較薄弱，在技術上不利于實現業財融合的推進。

另外，一部分制造型企業隨著信息技術的高速發展，雖然企業管理層在信息化建設方面的投入也越來越大，各種信息化平臺不斷涌現，例如OA平臺、生產可視化系統、EKP、匯聯易、PDM系統等，在一定程度上提高了各業務領域的工作效率。但是信息化系統之間比較獨立分散，財務信息和業務信息沒有實現真正意義上的聯動，無論是業務部門相關端口還是財務部門相關端口都難以實現全流程追溯，對于業財融合需求的考慮不充分。

（三）業務和財務部門工作目標不統一不足以支撐業財融合

從企業的組織架構來說，大部分制造型企業的業務和財務部門都有不同的主管領導，分工越來越專業，導致不同的主管領導會根據各自部門的工作重點制定不同的工作目標，比如，市場部門的工作目標和考核指標更加關注訂貨金額、開票金額和回款金額；研發部門更加關注新產品的設計開發和工藝能力的實現；生產部門更加關注合同的欠交情況；財務部門更加關注費用的報銷的合理性和合規性，以及財務指標的完成情況等。財務部門和業務部門之間沒有形成統一一致的目標，很難站在公司整體的角度思考，如市場部門的回款考核有沒有考慮公司的現金流情況，研發部門設計的新產品是不是有很大的市場空間，能不能使公司的財務指標更漂亮，生產部門在完成合同交付的同時有沒有考慮公司的成本效益，在材料使用、合格率控制上有沒有下足功夫等等，對于業財融合的實現都非常重要。部門之間缺乏有效的溝通，各自站在本部門的角度考慮問題，不利于業財融合的實現。

（四）相關組織流程尚不足以支撐業財融合

受傳統企業管理模式的影響，制造型企業的財務部門和業務部門之間的流程沒有實現真正的融合，部門之間的信息存在偏差，對于個別業務的重要性認識不足，導致個別對于公司業務開展比較重要的事項推進緩慢。例如，業務部門比較著急的采購事項，財務部門會按照流程進行審核，可能會導致報銷時間過長影響采購的周期；反過來，業務部門的業務數據傳輸不及時也會影響財務結賬的時間。

（五）人才隊伍尚不足以支撐業財融合

首先，目前，制造型企業的部分財務會計人員，缺乏對業財融合相關思想的認識，在實際工作中還是把重點放在了財務會計方面，對于財務會計相關的專業知識儲備比較豐富，對于財務核算的流程和方法比較熟悉，但是對于本企業業務上的知識儲備相對欠缺，導致在與業務部門溝通時不能實現同頻，無法起到協同的效果。其次，財務會計人員的數據分析、數據整合能力不足，導致即便有相關基礎數據，也沒有能力進行分析或者對問題的分析不夠透徹，不能為業務部門提供有用的能夠創造更多價值的信息和建議；最后，財務會計人員的組織溝通能力普遍比較欠缺，業財融合需要與多個部門進行溝通合作，組織和協調好部門之間的工作才能更好的實現業財融合。

四、加強制造型企業業財融合的對策建議

（一）從上到下加強對業財融合的認識

首先，企業的管理人員要有正確的認識，認識到業財融合的必要性和緊迫性，認識到企業只有實現業財融合才能在越來越激烈的市場競爭中逐漸形成自己的核心競爭優勢，才能不斷找到企業發展的著力點，才能突破固有的陳舊的管理模式，形成新的能夠適應市場發展的現代化管理模式，將業務部門和財務部門結合起來，深入挖掘企業經營管理中的問題和發展潛力，促進管理者更全面的掌握企業發展的情況，為管理者做出更科學的決策提供更全面的支撐。其次，企業的管理者要向普通員工灌輸業財融合的理念，讓基層員工，特別是業務部門和財務部門的員工也認識到業財融合的重要性，基層員工自身也要不斷加強對業財融合理念及運轉方式的學習，為業財融合的實現提供基礎支持。

（二）提高企業的信息化程度

業財融合需要通過對業務和財務等各方面數據進行實時對比或者匯總，從中提煉出價值相關的信息，通過實時共享為各部門之間提供信息溝通與交流的途徑，因此制造型企業的信息化程度至關重要。首先，制造型企業要加大對信息化的投入，包括對信息化相關的軟件和硬件的投入。其次，企業要充分利用現有的信息化平臺，打破現有信息化平臺之間的壁壘，通過技術手段實現不同系統之間數據的采集和傳輸，實現從研發到產品定型后的原材料采購、生產、銷售及售后的全流程管控，實現業務數據和財務數據的實時共享，及時完成數據的傳遞。最后，業務端要牽頭完成對現有業務流程的梳理，使各類業務場景在信息化中實現，財務端要梳理業務流程中財務管控提升價值的需求，通過財務和業務的融合，提取出有效的數據以支撐企業經營管理的改善，最終為管理者做出更合理的決策提供依據。

（三）統一業財部門工作目標、考核指標

首先，統一業財部門的工作目標。企業在制定公司年度重點任務時要綜合考慮財務和業務情況，要使財務部門和業務部門都能參與進來，部門在往下分解公司年度重點任務時就能統一目標，也會逐漸增加部門之間的協調與配合。

其次，統一業財部門的考核指標?？冃Э己耸瞧髽I管理的風向標，科學合理的考核可以更好的引領企業的發展，公司要增加對業務融合效果的考核，根據不同的業務內容制定不同的考核指標，激發財務和業務人員的潛力?？己藰藴室M量量化，以數據為支撐，明確技術方法，考核指標根據實際改進情況不斷進行修正和優化。

（四）變革組織流程

在20世紀，專業化一直是企業成功的關鍵因素之一，隨著信息化的快速發展以及一批巨型企業的倒下，也逐漸驗證了組織成功的因素已經逐漸由專業化向整合化發展，現代企業的發展越來越迫切的需要打破組織邊界，這就需要企業不斷優化內部的組織結構，提升部門間的協同辦公能力。例如，跨部門的項目管理，可以定期或者不定期的組織部門間的進度協調會，或者通過微信群的方式實時共享工作進度，提高信息傳遞的速度。

另外，傳統的管理模式下，企業的業財部門的流程沒有按照業財一體化的思路來設計，導致業務和財務流程中大部分為部門內的串聯，沒有實現部門間的并聯，業財一體化的背景下制造型企業要把業務和財務部門的流程節點串聯起來，重塑和改造業務流程。

（五）加強企業人才隊伍建設

一方面，通過線上線下學習，或者向同領域業財融合做的比較好的單位學習，讓更多的財會人員接觸和掌握業財融合的思想，另一方面，進一步了解和學習信息化技術，同時通過不斷的學習和訓練提升自身的組織溝通能力，修煉和提高財務會計人員的非財務專業能力。

想更好地實現業財融合，必須建立一支專業的高級管理隊伍，這些人員需要結合企業自身的特點，精通生產工藝、掌握生產特點、熟悉信息化技術。通過不斷地在業務一線學習和觀察，將學習到的先進理論和經驗應用到業財融合的實踐中。企業管理者要賦予財務會計人員更多的業務相關的工作內容，讓財務會計人員有機會去了解業務，也可以通過輪崗學習的方式，進一步對相關部門工作進行學習和了解，更好地發揮相關部門的協同效應。

五、結束語

業財融合是當前制造型企業發展的必由之路，本文首先闡述了業財融合的概念，然后從意識角度、信息化程度、相關流程、業財部門的目標和考核不一致、以及人才隊伍建設不足以支撐業財融合的角度，分析了目前制造型企業業財融合存在的問題，最后提出了要提高業財融合的意識、提高企業信息化程度、業財部門的目標和考核達成統一、加強企業人才隊伍建設來共同促進企業業財融合的發展。

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