護理部垂直管理下病員輔助服務中心崗位管理研究

蓋瓊艷 陳雁 王清 袁玲 馬倩 李敏 徐慧婷 惠兵

【摘 要】 目的 探討護理部垂直管理下病員輔助服務中心崗位管理效果。方法 從組織架構、崗位設置與分級、崗位培訓、崗位考評及崗位績效考核等方面開展崗位管理。結果 實施后，員工綜合能力、患者及科室滿意度均得到了提升（P<0.05），不良事件發生數、患者意外情況發生數、接單延誤次數、患者投訴量、科室投訴量及員工離職率均降低。結論 護理部垂直管理下病員輔助服務中心崗位管理模式能夠提升員工綜合能力，提高患者和科室滿意度，穩定人員隊伍。

【關鍵詞】 病員輔助服務中心；護理部；崗位管理； 服務質量

中圖分類號：R197.32????? 文獻標識碼：B

Post Management of Patient Auxiliary Service Center under Vertical Management of Nursing Department/GAI Qiongyan，CHEN Yan，WANG Qing，et al.//Chinese Health Quality Management，2024，31（1）：49-52

Abstract Objective To explore the effect of post management of patient assistant service center under vertical management of nursing department. Methods Job management was carried out from five aspects： organizational structure， post setting and grading， post training， post evaluation and post performance evaluation. Results After the implementation， the comprehensive ability of the staff， patients and department satisfaction were improved （P＜0.05） ； the number of adverse events， the number of patients' accidents， the number of order delays， the number of patients' complaints， the number of department complaints and the turnover rate of staff were decreased. ?Conclusion ?The post management mode of the assistant service center under the vertical management of nursing department can improve the comprehensive ability of the staff， improve the satisfaction of patients and departments， and help to stabilize the staff.

Key words Auxiliary Service Center for Patients; Nursing Department; Post Management; Service Quality

如何提高公立醫院醫療服務質量，是醫改的關鍵問題，也是擺在公立醫院面前的現實問題［1］?！丁敖】抵袊?030”規劃綱要》指出，公立醫院應加強內部管理，優化診療流程，提高醫療服務質量和效率，大幅縮短患者就醫等待時間，改善患者就醫體驗。開展病員輔助服務是醫院提高服務質量和工作效率，節省人力成本與時間成本的舉措之一。病員輔助服務中心是醫療機構為給患者提供高效和優質服務而成立的綜合服務部門，整合了導醫、醫療護理員、運送員等崗位資源，變各崗位單一服務為一站式綜合服務［2-3］。南京大學醫學院附屬鼓樓醫院病員輔助服務中心存在崗位職責不明確、服務效果不佳等問題。2021年，該

院將病員輔助服務中心歸屬護理部垂直管理，在完善組織體系架構基礎上，依托信息技術，堅持“人崗匹配、以崗定薪、同崗同酬、崗位進級”原則，以崗位管理為抓手，加強病員輔助服務中心人員管理。

1 傳統崗位管理模式

傳統管理模式下，病員輔助服務中心由醫院后勤部門負責，導醫、醫療護理員、運送員由不同的第三方派遣公司進行管理。各崗位人員薪資基本固定，由南京市當年度最低基本工資、周末加班工資及滿勤獎三部分組成。然而，這種管理模式存在一定問題：第一，醫院后勤部門及第三方派遣公司的管理人員因為缺乏臨床知識，較難理解和滿足患者的特定需求；第二，崗位設置混亂，各崗位職責劃分不明確，導致服務效率低下；第三，培訓內容不夠精準和全面，服務人員專業知識缺乏，影響了服務質量；第四，各崗位人員薪資相對固定，難以調動工作人員積極性。

2 護理部垂直管理下崗位管理模式

2.1 建立組織架構

病員輔助服務中心為護理部下設部門，由護理部垂直管理，后勤部協同運行。核心領導層由護理部主任、護理部副主任及護士長組成。護理部制定病員輔助服務中心總體目標，全面負責人員崗位管理、現場管理及質量管理。病員輔助服務中心下設3名護士長，負責協調、監督及管理運送員、醫療護理員、導醫等。中心共設有崗位編制689.5個，現有員工670人，其中：院本部設置崗位編制552.5個，在崗538人；江北分院設置崗位編制137個，在崗132人。病員輔助服務中心組織架構見圖1。

2.2 設置崗位

2.2.1 ?根據工作需求對崗位進行分類 針對不同科室需求，病員輔助服務中心在現有崗位即運送員、醫療護理員及導醫基礎上對人員崗位進行分類，分為管理崗、普通崗及特殊崗。管理崗在護士長的領導下設置了經理崗、主管崗及輔導員崗。普通崗中：醫療護理員設置了門崗護理員崗、普通病區護理員崗以及急診搶救室、ICU護理員崗等；導醫設置了疫情防控崗、門急診導醫崗以及錄入崗、制表崗等；運送員設置了中心轉運崗及駐守轉運崗，兩個崗位下又細分了不同崗位。在招聘資質上，管理崗優先招聘有醫學背景的人員，取血崗必須取得護士執業資格證。

2.2.2 ?根據工作性質對崗位進行分級 根據病員輔助服務中心運送員、醫療護理員及導醫的崗位性質、崗位風險及工作難易程度，以最優配比為原則，充分考慮人力成本和服務質量二者間的平衡，對人員崗位進行分級。（1）管理崗。 根據不同崗位管理要求，將管理崗分為3級，輔導員崗設定為4級，主管崗設定為5級，經理崗設定為6級。（2）普通崗。根據工作內容及分工不同，將普通崗分為3級。①運送員。以是否接觸患者為標準進行設定：未接觸患者的崗位設定為1級；接觸患者的崗位設定為2級；既接觸患者又存在高風險的崗位為高危轉運崗，設定為3級，例如急診轉運崗、ICU轉運崗及發熱門診轉運崗。②醫療護理員。分布在臨床科室，主要負責協助科室護理人員完成輔助性工作。根據工作內容不同，將門崗護理員崗設定為1級，普通病區護理員崗設定為2級，急診搶救室、ICU護理員崗設定為3級。③導醫。分為健康中心導醫及門診導醫，將疫情防控崗設定為1級，門急診導醫崗設定為2級，錄入崗、制表崗設定為3級。

2.3 制訂崗位說明書

以“以崗定人、人崗匹配”為原則，以崗位層級為依據，以不同科室運行需求為導向，制訂了崗位說明書，明確了每個層級的崗位職責，職責范圍按照不同的崗位性質和內部管理制度而設定。崗位說明書內容沒有統一規定，基本內容包括任職資格、工作內容及質量標準等。運送員、導醫及醫療護理員均根據不同崗位分類制訂了崗位說明書。其中，醫療護理員普通病區崗崗位說明書根據不同科室工作內容而制訂。運送員崗位說明書細分到中心轉運崗及駐守轉運崗下設的子崗位。

2.4 開展崗位培訓

根據運送員、醫療護理員、導醫的不同工作內容和能力要求，每年年初制訂培訓計劃，培訓內容涵蓋理論知識、專業技能、核心制度、應急預案、安全培訓共5個模塊。其中：理論知識包括醫院感染相關知識、溝通技巧、安全知識、服務禮儀等；專業技能包括七步洗手法、穿脫隔離衣、單人心肺復蘇、正確佩戴口罩、輪椅和平車使用等；核心制度包括患者身份識別制度、查對制度、交接班制度、突發事件報告制度、突發事件調配制度、病員轉運制度、標本轉運制度、危重患者轉運制度；應急預案培訓圍繞突發事件展開；安全培訓以消防知識為主。除應急預案培訓和安全培訓為每季度培訓外，其余3個模塊均為每月開展一次培訓，培訓完均需參加考核。此外，中心還開展了新員工崗前培訓和特殊科室員工培訓。新員工崗前培訓以理論教學和現場實踐教學相結合方式進行，培訓內容涉及公共衛生知識和崗位知識，考核合格后正式上崗。特殊科室包括急診、麻醉手術室、消毒供應室、消化內鏡中心等，病員輔助服務中心和各科室護士長溝通后制訂培訓計劃，由臨床科室實施。

2.5 實施崗位考評

制訂各層級崗位的準入標準、能力要求、進級標準與流程。每年7月對所有員工（工作滿一年以上）進行崗位考評，包括自評、他評與考核小組評價3個環節?？荚u不合格人員，給予降級（管理崗）或調離崗位（普通崗）處理?？荚u合格人員，每年7月可以提出進級申請。個別情況可以隨時申請，病員輔助服務中心組織人員單獨評價。

2.6 建立績效考核體系

病員輔助服務中心工作人員薪資由南京市當年度最低基本工資、加班工資（包括周內加班、周末加班及節假日加班）及績效工資三部分組成?？冃Э己藦膷徫患墑e、工作量、滿意度及服務質量4個維度進行。其中：崗位級別是根據員工所從事崗位的風險、工作難易程度進行劃分；工作量是根據員工每月完成的基本工作量及超額工作量進行考核；滿意度通過每月發放科室和患者滿意度調查問卷進行考核；服務質量是從組織紀律、儀容儀表與服務態度、日常工作及組織獎勵等方面進行綜合考核。采用系數折算法計算各崗位的薪酬績效，崗位系數占比40%，基本工作量占比20%，超額工作量占比10%，綜合滿意度占比30%，服務質量為獎懲部分。不同崗位級別對應不同系數，從1.0～2.0不等，級別越高對應崗位系數越高。運送員工作量根據每月科室工作量、全院陪檢數量、轉運患者數量等進行綜合測算；醫療護理員工作量以每月科室出院患者數進行測算，外科科室會額外計算手術量。每月必須完成基本工作量才可以參與績效考核。

3 成效

3.1 評價指標

（1）綜合能力。采用自制問卷測評模式實施前（2021年1月-12月）和實施后（2022年1月-12月） 病員輔助服務中心654名員工綜合能力，滿分為100分。（2）患者及科室滿意度。從醫院行風辦獲取模式實施前后患者滿意度數據?？剖覞M意度為病員輔助服務中心自測。采用隨機抽樣法，于模式實施前后各抽取7 220名職工進行滿意度調查，調查內容包括服務態度、工作規范、工作技能3方面共10個題項，每個題項采用Likert 5級評分法，從“非常滿意”到“非常不滿意 ”分別賦值 10分、8分、6分、4分、2分，滿分為100分，得分≥90分且無 “不滿意”和“非常不滿意”選項視為滿意。（3）服務質量。統計模式實施前后不良事件、接單延誤次數、科室投訴、患者投訴等數據。（4）離職率。統計模式實施前后病員輔助服務中心人員離職率。使用SPSS 12.0軟件對數據進行統計分析。計量資料采用均數和標準差進行描述，采用t檢驗進行組間比較；計數資料采用頻數和率進行描述，采用χ2檢驗進行組間比較。以P<0.05為差異具有統計學意義。

3.2 效果

（1）綜合能力。病員輔助服務中心員工綜合能力由實施前的（83.65±2.31）分提升至實施后的（92.21±3.25）分，差異具有統計學意義（t=54.900，P<0.05）。

（2）患者及科室滿意度?；颊邼M意度由實施前的95.9%提升至實施后的98.9%，差異具有統計學意義（χ2=4.710，P＜0.01）；科室滿意度由實施前的90.5%提升至實施后的96.5%，差異具有統計學意義（χ2=3.650，P＜0.01）。

（3）服務質量。崗位管理模式實施后，不良事件由實施前的28例下降至11例，患者意外情況發生量由實施前的10例下降至4例，接單延誤次數由實施前的56次下降至18次，患者投訴量由實施前的154例下降至73例，科室投訴量由實施前的98例下降至15例。

（4）離職率。病員輔助服務中心人員離職率由實施前的17.9%下降至11.3%。

4 討論

病員輔助服務中心人員承擔著非醫療護理技術相關的輔助性服務工作，是患者就診過程中的重要一環，其服務質量直接影響患者就醫體驗和醫療護理質量［4］。然而，病員輔助服務中心人員為第三方人員，管理難度大，加之人員薪資固定、醫院缺乏相應激勵機制，導致人員離職率較高。該院對新形勢下病員輔助服務中心人員崗位管理面臨的問題進行了深入分析，將病員輔助服務中心納入護理部垂直管理，同時以最優配比為原則，充分平衡人力成本和服務質量，針對臨床科室工作需求細分了運送員、醫療護理員、導醫崗位并進行了分級，建立了激勵與約束機制。實踐后，員工綜合能力、患者和科室滿意度得以提升，員工離職率下降。

4.1 科學設置崗位，優化隊伍結構

崗位管理是以特定生產技術組織中各類勞動者的工作崗位為研究對象，采用科學方法進行管理活動的總稱，其目標是為崗位用人提供客觀依據［5］。病員輔助服務中心崗位管理的目標是優化病員輔助服務人才隊伍，為患者提供優質服務。崗位設置是崗位管理的關鍵一環，科學設置崗位有利于提高病員輔助服務中心衛生人力資源配置效率［6］。病員輔助服務中心包括運送員、醫療護理員、導醫共三類人員，不同類別人員的工作內容和工作要求差異較大，且不同科室同類別人員的工作內容和工作要求也有一定差異。為了滿足不同科室的工作需求，病員輔助服務中心對運送員、醫療護理員、導醫三類基礎崗位進行了細分。同時，根據不同崗位的工作內容，結合崗位風險、技術難度，對崗位實施分級管理，強調員工的能力與崗位匹配，為具有不同學歷、能力和經驗的員工提供了成長和發展空間。此外，制訂了各崗位的崗位說明書，明確了不同崗位的工作職責，厘清了各崗位間的關系。通過系統、科學的崗位設置和分級，使病員輔助服務中心人員清晰地了解了崗位職責、目標和工作任務。

4.2 以崗位職責為導向開展培訓，提升綜合能力

現代培訓理論認為，培訓是一種有計劃、有組織的學習過程，旨在改善員工的工作態度和知識結構，提升其操作技能，規范其工作行為，使其發揮最大潛能，提高工作質量［7］。該院病員輔助服務中心成立了護士長負責下的培訓小組，以不同崗位工作職責為導向，以提升崗位勝任力為目標，開展分模塊培訓。首先，培訓內容注重全面性與針對性，全面性體現在培訓內容涵蓋理論知識、操作技能、法律法規、人文關懷等，針對性體現在制訂了新入職員工崗前培訓計劃、員工綜合能力提升培訓計劃、特殊科室員工培訓計劃，且運送員、醫療護理員和導醫培訓側重點不同。其次，每次培訓結束后會對培訓效果進行綜合評價，包括個人評價、科室評價、主管或經理評價和護士長評價。最后，對評價結果中的薄弱環節進行分析，提出并落實改進措施，以提升員工綜合能力。

4.3 建立人崗結合的績效考核機制，穩定人員隊伍

績效分配方案需要不斷優化。一方面，要保證新舊分配方案具有連貫性與可持續性，做到考核結果的可比較；另一方面，績效考核評價指標的調整需要綜合考慮國家政策要求、醫院運行發展需要、學科發展建設需求以及醫療服務質量等因素［8］。傳統崗位管理模式下，該院病員輔助服務中心人員薪資基本固定，由基本工資、加班工資和滿勤獎三部分組成，未充分考慮不同類別崗位人員工作風險、工作量等差異［9］。對此，病員輔助服務中心改革了績效考核體系。首先，開展人崗結合的績效考核工作，強調員工的能級與崗位匹配，實現同崗同酬、崗動薪動；其次，將員工的績效與工作量、患者滿意度等相結合。以考核為抓手，以改進為目標，進行獎懲考評，適當拉開員工收入差距；最后，探索物質激勵與精神激勵相結合的激勵方式，讓員工認識到自身工作對患者的價值和意義。此外，將績效考核結果及時反饋給員工，幫助其及時發現自身工作存在問題，同時鼓勵員工提出合理化、創新性的績效考核建議。

5 小結

病員輔助服務中心崗位管理是患者、醫護人員與醫院共同受益的一項重要舉措。該院實施了護理部垂直管理下的病員輔助服務中心崗位管理模式，以實際工作需求為導向進行崗位設置與動態調配，從而滿足臨床科室工作需求，改善患者就醫體驗，促進醫院高質量發展。但在實踐中也暴露出一些問題：第一， 從管理崗到普通崗都未充分認識到崗位管理的重要性，員工需要進一步轉變理念；第二，部分崗位的工作職責仍不夠清晰，需要進一步明確權責；第三，由于員工文化層次較低，接受知識較慢，在培訓內容和培訓方式上還需要創新；第四，未針對新入職員工開展考評，需進一步完善考評機制。

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