淺析企業業財融合現狀及實施路徑

張東杰 中化明達控股集團有限公司

引言

當前，全球經濟形勢總體復雜多變，國內市場正在緩慢復蘇，國內企業面臨各種市場因素的影響越來越大，行業競爭壓力巨大，此種經濟環境對企業的管理水平和運營效率提出了更高的要求。業務部門和財務部門是企業管理的關鍵，各自獨立運營，各自的目標和關注點均不相同，信息不共享。為打破部門壁壘，提高效率，降本增效，企業日益關注業財融合。業財融合是企業在新時代市場經濟競爭中的發展趨勢，也是必然的選擇，是企業實現精細化管理的有利抓手。本文簡要論述了業財融合的概念、重要意義，對當前環境下國內企業推進業財融合現狀進行了分析，并提出具體實施路徑，希望對國內企業推進業財融合工作有所幫助。

一、業財融合概述

業財融合是將業務職能和財務職能有效結合，要求業務和財務部門目標一致，信息共享，共同從企業整體去思考問題，打破部門間壁壘，減少無效作業，進一步提高工作效率，提高企業經濟效益。

業財融合是雙向融合，從財務部門來說，要深度參與業務，首先要了解產品、熟悉業務流程；參與了解定價方法及規則、參與成本測算；最終通過財務預算、財務分析為業務提供數據支持，為企業開拓市場、新產品開發提供有力支持。從業務部門來說，要學習財務思維，在業務開展過程中，要有經營思維和風險意識，不能一味追求銷量，要對客戶授信、業務盈虧、資金影響、稅務風險等方面加以控制，規避企業風險，減少損失，與財務溝通確定更加直觀合理的成本確認方法。

二、業財融合對于企業的意義

隨著國內經濟持續發展，越來越多的企業涉及多產業、跨地域發展，朝著規?；\營發展，組織架構愈發龐大；現今國際市場匯率利率變化更加頻繁，更加復雜多變，企業原有的粗獷管理方式已不再適用，稍有不慎就會發生損失。企業需優化流程，統一制度、建立信息化系統，搭建一套更加精細化的運營及管理體系，以加強管理、完善內控、規避風險。與此同時，大數據、云計算、AI 等科學技術迅速發展，為業財融合提供了技術保障。業財融合可顯著提升企業運營管理水平，提升效率，對企業來說有重大意義。

(一)業財融合可確保企業合規經營，提高風險管控能力

業財融合的前提是企業要有明確的規章制度、清晰統一的業務流程。業財融合是從企業整體角度出發，銷售部門會根據企業統一的銷售政策控制客戶授信及收款進度，簽單前會分析毛利率是否滿足企業要求，會關注采購和物流成本高低；采購部門會依據制度進行招投標或比價，重視供應商選擇，控制付款進度，對采購成本和市場行情會更加敏感；財務部門會根據制度按合同約定操作開票、收款、確認收入和成本，確認業績[1]。相關的控制制度均有效嵌入業務流程種，且業務流程運轉順暢，形成業務閉環，提高了企業風險管控的能力。同時也確保了業務流程的完整性、及時性、準確性。

(二)有利于提升工作效率、降低成本

業財融合一般會將流程固化配置在信息系統種，明確各節點人員責權利及工作步驟，將人治轉型為系統自動化制度治理，可規避發生問題后不同部門、不同角色間推諉扯皮事件發生，在實務中，業財融合后，企業在出現問題后能快速定責且有明確的解決方式。同時，業財融合打破了企業不同實體、不同部門、不同地域的限制，將同一或類似職能人員按職能劃分，實現管理層級扁平化，人力資源得到充分利用?？擅黠@提升工作效率，降低單位人工成本。同時，業財融合過程中必然會對各項作業不斷梳理優化，通過持續的摸索，制定每項作業的單位標準成本及耗用量，采用標準成本法核算、分析，不斷消除差異，有助于企業將單位產品的成本控制在行業較低范圍內，取得競爭優勢。

(三)有利于優化資源配置，提升產品或服務的品質

企業通過流程梳理及優化，可明確各項有效作業，企業相關資源會向產生價值的有效作業傾斜，減少或消除不產生價值的無效作業；同時，業務和財務部門基于對作業理解的加深，銷售部門會把控客戶質量，評估其付款能力、采購部門會選取質量可靠，價格公道的供應商，財務部門會綜合業務部門意見制定更為合理的費用分攤方法，業務和財務部門共同努力，使得成本、毛利核算更加準確，還原了企業產品及服務的真實盈利水平，為管理層提供更加精準的數據支持，有助于企業做出增加高毛利產品的產銷量決策，有利于推動企業對產品或服務的打磨升級，從而提升用戶體驗[2]。

三、當前企業業財融合的現狀

當前國內企業對業財融合參與意愿很高，與此同時，失敗的案例很多，個別企業重形式而忽略實質，推進局限于物理形式調整，如僅調整了組織架構、設置了財務共享中心、進行了人員區域化整合，但并未重新梳理制度，優化流程，改善考核目標，導致業務和財務職能上并未實質打通，業務和財務還是獨立分割、各自運營，并未實現有機整合，導致業財融合推進失敗。存在的問題主要有：

(一)領導層支持力度較弱，未在企業內營造良好氛圍

企業領導層不能強力支持推進業財融合工作，不注重內部宣貫徹，未在企業內部營造良好積極的氛圍，導致員工不重視業財融合，對其知之甚少，對推進工作漠不關心，依然沿用原有工作思維和工作方式，不愿改變工作習慣，不能遵循并執行新制定的制度和流程。企業實質上沒有按照業務和財務的職能調整組織架構，沒能突破部門、實體、地域的壁壘，兩部門依舊各自為政，信息不對稱，無法實質性融合。

(二)業務財務考核制度不同，導致工作目標不一致

對業務部門和財務部門考核目標不同，業務和財務的考核指標也不同，業務只關注銷售和生產，財務僅關注核算和預算，例如，銷售部門考核指標一般是銷量、銷售收入、訂單簽約等市場相關指標，財務部門一般是結賬及時率、正確率等財務相關指標，兩部門沒有統一相關考核指標，導致部門間關注點和工作目標不同，無法協同，不能緊密合作相互支撐，同時也容易造成業財之間的矛盾，如銷售部門為提高銷量會傾向于更加寬松的授信政策、給予客戶更高的折扣；由此引發的應收回收期長、訂單毛利率低等問題會增加財務部門的工作量。

(三)人員素質相對不高，思維相對固化

企業中個別人員缺乏全局概念，站位不高；不重視持續學習，專業能力不足；思維固化不接受新理念，堅持原有工作方式不愿改變、堅持部門及個人本位主義，這些都是推進業財融合的一大障礙。

(四)信息化水平落后

在數據經濟時代，大數據、云計算、AI 等技術發展迅猛，對重復大量工作和跨地域工作應盡量借助信息系統完成，信息系統是推進業財融合必須的重要保障，而個別企業信息化水平落后，大量重復性繁瑣工作仍然要依賴人力手工處理，工作效率低下；同時，沒有開發適合企業業務流程的完整ERP系統，各業務單元結構松散，不能緊密銜接，甚至連內控執行，單據流傳遞都不能嵌入系統完成，更不要提自動生成憑證等功能實現了，異地的審批、信息交互等也存在嚴重的滯后性，上述情況導致各部門員工工作量加大，長期高負荷工作，根本無暇理解并執行業財融合的工作要求，導致融合失敗。

四、業財融合的實施路徑

鑒于業財融合的現狀，國內企業應結合實際，規劃明確的實施路徑，持續推進業財融合。

(一)確定業財融合的目標

企業應清楚知悉通過業財融合預期要達到的目標，明確通過業財融合能達到什么效果，優化哪些工作流程，取得什么進步。例如，企業設定目標為將銷售、采購、財務憑證生成及財務分析等工作全部串聯，實現以訂單為維度將資金收付、票據、收入成本、應收應付、賬齡分析、憑證生成、自動生成分析等功能實行系統化集成[3]。

在制定目標時要做好市場調研、理清自身資源、了解自身管理水平及信息化系統功能，確保目標與企業戰略相匹配。

(二)確定實施步驟

企業需結合實際情況設定符合實際的實施步驟、指定責任部門、設定時間表。比如，企業鑒于自身系統開發資源有限，需分兩期實現業財融合，一期計劃為銷售和采購訂單與財務資金收付打通；二期計劃為繼續開發系統實現訂單與收入成本、應收應付掛鉤的功能。指定銷售部、采購部、財務部負責此項工作；明確一期二期工作計劃的時間表。

(三)統籌制定考核目標，推進部門協同

企業應統一內部數據口徑，并在公司總體目標下對業務和財務部門制定目標趨同的考核制度，設定同時兼顧財務與業務的考核指標體系，確保部門間利益導向趨同，打破部門壁壘，實現跨部門共享收益、共擔風險，激發部門及員工的積極性和活力，有動力協同推進具體工作。

(四)打造內部信息系統

信息化系統是推進業財融合必不可少的工具，系統可將業務流、資金流、單據流、內控點、財務核算及分析等獨立模塊整合串聯，將繁雜的重復性工作交由系統自動完成，能解決通過大量人工手工記錄海量數據問題，可大幅提升企業的運營效率，減少人為操作風險，提升數據準確性與及時性。企業需做好系統調研，重視并投入資源，打造適合自身的信息系統，同時注重對系統數據的維護及運營，為業財融合提供技術保障。

(五)重視內部宣貫，定期進行培訓

企業領導層要立場堅定，強力支持業財融合工作開展，在企業內部要持續進行宣貫，統一思想，取得共識，營造良好的氛圍，讓員工理解業財融合的意義。對企業人員定期進行操作培訓，撰寫工作手冊，明確其工作步驟、責任與權利，使員工知悉應做工作，如何做，應何時完成，確保工作流程每一個環節都能順暢執行。同時，重視對實際執行情況定期檢查及考核。

五、業財融合的具體層面

企業在設定業財融合目標后，可以結合業務流程、部門職能對業財融合進行分層，先就每一個層面做到業財融合，最后借助系統化實現整體融合。以生產型企業為例，可以劃分為如下融合層面。

(一)銷售業財層面

通過銷售預測、目標制定、領地劃分、執行跟蹤、渠道商管理、分析報告等多種功能，實現“目標—業績—回款—分析—評價—激勵”銷售全流程數據的協同互通，幫助企業實現銷售財務一體化管理，以快速反饋激發銷售潛力。

首先，業務財務兩部門共同梳理銷售的管理制度、業務流程、業績提成政策、月度分析方式及整理部門的需求。共同解決流程障礙，明確審批權限及議事規則，統一業績提成口徑及政策，摸清現狀和目標之間的差距。其次，先手工后系統運營，實現銷售全流程管理：銷售目標的設定及審批—銷售訂單管理—銷售回款及應收統計—銷售業績統計—銷售提成計算—銷售業績分析—銷售考核[4]。最后，通過系統化實現以上銷售業財層面管理，銷售訂單可自動生成財務憑證，自動生成收款單、應收單、賬齡分析等單據，進行計劃與實際差異分析；實現數據共享，可BI 展示；提升效率，減少手動工作量。

(二)供應鏈業財層面

基于高度透明的需求側和供應鏈數據，整合所有關鍵利益的相關者，幫助企業建立數字化且透明化的供需連接體系，從整體上進行供應鏈協同管理，提升企業的供應決策模擬和即時調整能力。

首先，采購部、倉庫、運輸、財務等部門共同梳理管理制度、業務流程、整理部門需求，摸清現狀和目標之間的差距。其次，先手工后系統運營，對供應鏈進行全流程管理：結合銷售和運營計劃制定供應計劃—對供應計劃的執行及調整—招投標管理及比價，明確供應商—采購訂單及進度跟蹤—物流及倉儲管理—入庫及出庫—付款結算及應付款賬期管理。最后，通過系統化實現供應鏈業財層面管理。系統可自動傳遞采購訂單、出入庫單據，四部門信息共享，可自動生成應付單、付款單、應付賬期表等單據，進行采購計劃與實際差異分析，實現數據共享，可BI 展示。

(三)人力業財層面

人力部門結合企業戰略規劃、業財預測的銷售計劃、采購計劃，對人力成本進行精準實時的預測、管控及投資回報分析，以數據驅動人力精細化管理、推動人才戰略落地。

如人力部門可根據各項具體生產作業的總產能、單位標準工時測算出各項作業所需崗位編制，提前進行招聘，規避人員冗余，控制人工成本。

根據不同的業務性質和管理需求，企業還可設置一些其他層面的業財融合，如項目層面、資產管理層面、租賃業務層面、融資業務層面。整體原則就是打通各部門壁壘，將流程統一化，嵌入內控點，確保企業形成內部信息共享，可及時應對市場變化做出調整的管理機制。

六、結語

綜上所述，業財融合是企業提升管理水平的發展趨勢，是企業實現精細化管理的必然選擇，可打破企業內部部門間壁壘，顯著提升企業運營效率、優化企業資源配置、促使企業持續不斷的打磨產品及服務從而提升用戶體驗，對于企業實現戰略目標有重要的意義。國內企業應結合實際情況，提前設計籌劃，制定具體可行的實施路徑，持續不斷地解決面臨的問題，探索出適合企業自身的改進之路，以完成業財融合，提升企業綜合實力?！?/p>