人才概念悖論與破解人才管理困境

馬君 皇甫語嫣

人才概念的一個固有悖論是，因為定義了人才就意味著非人才個體的存在。

——妮可·德賴斯（Nicky Dries）

拉姆·查蘭在經典著作《人才管理大師》中調侃道，“如果財務管理像人才管理一樣隨性，企業離破產不遠了”。人才作為可再生資源因其難以被競爭對手復制已成為比傳統資源更重要的競爭優勢來源，而伴隨著文化和技術的沖擊，個體心理契約結構越來越脆弱，吸引留住人才變得越來越困難，加強人才管理已成為各級各類組織的首要議程。然而，“人才詛咒”——被賦予厚望的明日之星乏善可陳；“人才囤積”——業務骨干滯留在原有崗位上始終得不到提拔；“人才斷層”——核心人才離開導致業務結構性崩塌；“人才排擠”——人們還沒有學會如何與炙手可熱的人物相處；以及近年亂飛的所謂“人才帽子”——高?？蒲性核餍械囊垣@取院士、杰出青年等稱號作為衡量自身價值和級別的依據，種種亂象讓我們不得不反思“拉姆·查蘭之問”——緣何存在“極端重視卻又束手無策”的錯位格局？

一個非常重要的原因可能在于，無論是在學術層面還是在實踐層面，我們對于人才的定義過于模糊和二元化，導致組織在人才“選留育用”上的戰略投資缺乏依據。

何謂人才？

數千年來，對人才的渴求激發了人類無數創作靈感，對它的界定從不吝溢美之詞，古有“雄才”“棟梁”“千里馬”“國士無雙”等雅稱，今有“明星”“精英”“高層次”等稱謂。在《詩經·小雅》中，人才被美譽為山坡中富有生命力的莪蒿（“菁菁者莪，在彼中阿”），看到它猶如見到君子，是人們欣然學習的楷模（“既見君子，樂且有儀”）。西方文化用“艾瑪迪斯神話（Amadeus Myth）”形容人才——“剎那的光輝便是永恒”。1988年，著名咨詢公司麥肯錫首提“人才戰爭”，成功把人才焦慮販賣給各級各類組織。

然而，吸引人的修辭掩蓋不了概念的模糊性。早期人們傾向于從與生俱來的天賦（Giftedness）、資本（Capital）、實力（Strength）、身份（Identity），甚至關于人才的直覺（the Perception of Talent，如“我一眼就知道你是個人才”）等角度來定義人才。從詞根看，人才的英文表述talent源于希臘詞tálanton，本意是財富的衡量單位，寓意是“只有富人才能擁有”，即人才是被神圣賦予的特殊才能。在斯蒂芬·茨威格的《人類群星閃耀時》中那些被命運高高舉起并送入英雄殿堂（或拋入千秋遺恨深淵）的人物，以及如比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、埃隆·馬斯克等改變人類文明進程的天才，是早期人們對人才定義的典型代表。

總之，人才與“天賦”和“優勢”聯系在一起。一個廣為接受的定義是，人才是那些具備獨特的技能、知識、經驗或能力的個體，這些特質使他們對組織的成功和競爭優勢貢獻重大。

何謂人才概念悖論？

然而，人才現有的定義并沒有回答一個最本源的問題：人才是與生俱來的還是后天習得的？

如果認為是與生俱來的，人才的高智商被證明是由遺傳基因決定的，這意味人才是一個“排他性”的概念，即被視為在特殊領域具有超常能力和成就的少數人，于是帶來第二個問題：人才再造變得困難，從根本上排除了傳統儒家“包容性”人才觀——人人皆可為圣人，關鍵在于教化。如果這樣的話，這又帶來兩個新問題：因為在特定領域達成超常能力存在“門檻”，人才依賴于環境并由特定環境塑造而成，因而難以流動；同時高績效者和高潛能員工的說法都屬于排他性的，那么第四個問題是，人才只是人本身（主體——高績效的人），而不是指人的特征（客體——才能、潛能、承諾等）；于是又帶來第五個問題：我們只能從產出（即績效，如貢獻、卓越表現等）而非投入（即稟賦，如潛力、技能等）來衡量人才。

如果認為是后天習得的，那么人才就是一個“包容性”的概念，即通過培養和發掘，人人都可以成為人才。因為沒有所謂的卓越標準的“門檻”，這就打破了環境依賴的觀點，意味著人才是通用的，可以流動到其他領域；同時，由于技能、潛能、承諾等可以發掘和培養，因而人才可以簡單地被概念化為人的特征（即客體），那么就應該從能力等投入端而非貢獻、績效等產出端來衡量人才。

根據學者伊姆雷·拉卡托斯（ I m r e Lakatos）的科學研究綱領，一個理論能否成立，取決于環繞在理論內核周圍的保護帶（前提假設）是否穩健。換言之，如果“人才”理論成立，其前提假設一定要有韌性。然而，先天論和后天論之爭導致環繞在人才概念內核的假設前提截然不同（如圖1所示），魯汶大學教授妮可·德賴斯（Nicky Dries）歸納為五個似是而非的方面：

●“人才”是一種先天特征還是后天習得的能力？

●“人才”是一個排他性還是包容性的概念？

●“人才”是通用的還是具有環境依賴的？

●“人才”是一個主體概念還是泛化為客體的概念？

●“人才”應被視為一種投入還是產出？

如果采用上述非此即彼的假設前提定義人才，我們就會得出截然不同的人才概念。這意味著，在一種前提下定義的“人才”在另一個前提下可能就不是“人才”。這就引發了一個嚴重的理論和實踐爭議：因為我們定義了人才，就意味著非人才的存在，那么非人才究竟是不是人才？這就是“人才概念悖論”。

小部分人被定義為人才，意味著其余多數人被貼上“非人才”的標簽，一方面暗示其他員工的工作經歷并沒有那么出色；另一方面，將有天賦或特殊稟賦的人定義為人才，等同否認了不具有這些特征的人成為人才的可能性。根據妮可·德賴斯的研究，約90%～99%的員工被排除在人才的定義之外，形同創造了一個“贏家對輸家”的等級制度?？紤]到組織將不成比例的資源投入到他們標記為“人才”的員工身上，如羅伯特·凱斯（Robert Ka e）所言，這導致很多人對人才管理制度持有矛盾心態，“如果我被認為是人才，我支持人才管理，但如果我不是，我反對”。

人才概念悖論對人才管理的影響

先天特征還是后天習得？

人才是天生的還是可以隨著時間的推移而發展的，是討論人才和人才管理的起點。先天論認為，智力是最重要的人才因素，且其遺傳力指數處于0.60～0.80。埃隆·馬斯克童年時期就對科技和創新產生濃厚興趣，他通過自學編程，在12歲時開發出了一款游戲軟件，并成功地將其出售給了PC and Office Technology雜志。這個例子表明，某些人天生就具有某種特殊的能力和專長。將人才視為先天特征意味著它是一種無法發展、無法習得的東西，因此應強調如何招聘和選拔稀缺的人才，這也意味著組織會把主要精力和稀缺的資源投入少數人才身上，客觀上造成人才和非人才的鮮明分化。

將人才視為后天習得的特質則意味著人才是被培養出來的。Facebook的創始人馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）在哈佛大學讀書時創建了一個名為FaceMash的網站，后將其更名為Facebook。在創業初期他面臨了各種挑戰和困難，但他通過自己的努力和堅持，最終將Facebook打造成為全球最大的社交媒體平臺之一。這個例子表明，即使不是天生具有特殊商業才華的人，也可以通過后天的努力和學習成為商業領袖。在這種條件下，如何對組織成員進行培訓、學習哪方面技能、如何找到能學習的人，是組織要思考的關鍵問題。

排他性還是包容性？

排他性的觀點認為人才是組織中的“精英子集”，簡單來說，只有一部分的人員可以被指定為人才，這一比例在0.01%～10%之間波動。這種人才觀的優點在于提供了一個人才信號識別機制，將稀缺的資源和機會賦予這些能力強貢獻大的個體，可以避開“撒胡椒面”，還可以產生“漣漪效應”——通過樹標桿，激勵其他員工見賢思齊。其缺點同樣突出，一是應該從績效水平還是工作積極性抑或其他方面來定義人才，具有主觀性和偏見；二者可能帶來皮格馬利翁效應，即被冠以“人才”稱號的個體不得不努力迎合組織的偏好，導致內在動力降低，深陷珍妮弗·派崔列（Jennifer Petriglieri）定義的“人才詛咒”陷阱之中無法自拔；三者，因為排他性，人才的象征意義大于實質意義，導致很多人為了爭取人才“稱號”而偏離對工作價值的追求；第四，非人才員工的工作積極性會因為缺乏資源和機會而降低，不利于組織文化的構建和發展。這些都在無形中放大了“人才概念悖論”的消極影響。

對人才的包容性看法，假設所有員工都有特定的才能，需要通過刻意的培訓來識別、利用或發展。正如馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm T.Gladwell）在《異類》中提出的“一萬小時定律”，付出了不懈的努力，任何人經過一萬小時的錘煉都可以從平凡變成天才。包容性人才觀保證了資源和機會的平等分配，而不是集中在一個精英團體，有助于創建平等對待、愉快和自我激勵的工作氛圍。其缺陷是不利于在組織內部形成良性競爭氛圍，從人力資源投資角度看，企業可能要承擔“高水平大鍋飯”制造的不必要成本。

環境依賴的還是可轉移的？

這事關“水土不服”還是“人挪活”的爭議。環境依賴強調才能與工作環境的匹配度，正如“一個人在一個環境中表現出色，可能在另一個環境中苦苦掙扎”，能否成為人才還取決于所處的環境、時機和位置。技術專家在專業領域內表現出色，但在晉升到管理職位時可能遇到挑戰，管理職位不僅需要技術知識，還需要領導能力和人際交往能力。這表明，即使個人具備某一方面的才能，但在不同角色中仍然需要不同的技能組合。同時根據AOM（能力-機會-動機）理論，人才不僅取決于個人技能組合的質量，還依賴于工作環境中的支持和機會。環境依賴的人才觀對人才流動和人才引進持有謹慎態度，客觀上許多技能在組織之間甚至組織內部都不容易轉移，很多高績效、高潛能員工會因此被死死地按在原有崗位上得不到晉升，導致人才囤積，同時，組織也因為缺乏新鮮血液而死氣沉沉。

可轉移的人才觀認為才能是通用的，人的潛力能夠在相關領域轉化為卓越表現，因而人才可以在組織內部或組織之間流動。例如，游戲公司可以從建筑行業招聘人才，因為在游戲設計中對空間布局和視覺美感的理解是關鍵要素，而建筑師具有強烈的設計感、空間感知能力和創造性思維，在轉行過程中可以將這些技能應用于虛擬環境的設計和創造上?？赊D移的人才觀重視人才引進，不重視存量人才的開發，迷信“外來的和尚會念經”，盲目引進有光彩奪目的人才，忽視人才作用發揮的組織載體，客觀上造成“南橘北枳”現象，無形之中放大了“人才概念悖論”的消極影響。

角色投入還是產出？

這個問題的重點是：應該關注人還是關注事，即人才應該看重其動機和能力還是重視其在工作中產出的結果。前者強調人才是可以預測的，即從其動機和能力來判斷；后者強調人才是可以衡量的，即通過卓越績效來展示。

從投入視角定義人才最典型的是中國傳統文化中的諸葛亮的識人七法和《莊子·列御寇》知人九法。前者從“志、變、識、勇、性、廉、信”七個標準直察人才，如“問之以是非而觀其志”、“窮之以辭辯而觀其變”、“咨之以計謀而觀其識”等；后者從忠誠、敬慎、能力、智識、信譽、廉潔、節操、儀態、人際九個標準發掘人才，如“遠使之而觀其忠、近使之而觀其敬”等。投入觀認為人才不是高績效的函數，而是在工作中應用人才產生的結果，因而重視個人擁有的技能或他們表現出的特質。當然，關注人會造成任人唯親，因為基于投入觀開發的勝任力模型，在人才選拔中其主觀性帶來的測量誤差始終是一大缺陷。

產出觀基于結果及其產生的遠端和近端影響，不考慮員工擁有的特質或他們如何完成工作。學者德·哈羅（De Haro）指出，“如果無法證明超常成就，不必談論人才”，體育明星依賴勝績，學術明星依賴稱號、論文和獎項等可量化的產出衡量。單論客觀唱功，流行歌星泰勒·斯威夫特未必達到頂級明星的標準，但是驚人的巡演票房收入和“霉霉經濟學”足以讓她成為一名天后?；诋a出的人才觀最大的缺陷是無法排除不可控因素導致的虛高績效或產出，特別是噪音和自我強化動機讓真實績效不可預測，催生一批善于逢迎規則和精于包裝績效的“濾鏡”人才。另一方面，過度關注產出，還會產生“鞭打快?！毙还谝匀瞬欧Q號的員工不得不承擔更多職責和任務，為了自我驗證而疲于奔命，導致工作乏善可陳。

主體還是客體？

在以人才為主體的觀點中，人就是人才，更準確地說是擁有特殊技能或者能力的人，不能將卓越的能力與表現分開。主體觀反對將人才臉譜化，即簡單地等同于地位、名氣、稱號，相反，他們認為，為取得優異成績，員工必須運用高于平均水平的各種能力，并心甘情愿地將精力和努力投入到工作中。因而，主體性視角重視人的成才動機、潛能和自主開發能力，但是缺陷在于“唯能力論”，忽視了人的主體性往往受制于環境影響。

在以人才為客體的觀點下，人才被概念化為員工展現出的超常特征，人只是擁有被視為人才的技能或是特征的一個承載體，這種觀點更注重人所擁有的技能和能力而不是人本身。如何實現能力和環境之間的“匹配”，以及如何才能從人才身上學到東西，并運用到其他員工身上，是組織關注的重點。當然，當選擇人才時，組織往往依賴于對技能的測試（以及對特定職位的適合程度）和對個人的主觀評估（例如，性格、個人偏好和價值觀）的結合，這使得在實踐中很難區分主體觀點或客體觀點。

用悖論思維破解人才概念悖論

從ChatGPT到Sora，OpenAI在人工智能、深度學習和視頻生成領域的突破式創新，不僅改變了技術發展方向，更是對行業產生深遠的影響。一般人歸功于OpenAI是一個開放、多元、創新、充滿朝氣的團隊，吸引了全球最頂尖的人才加入。這是一種膚淺的認知。真正的原因在于OpenAI突破了傳統的人才觀，以一種悖論的視角重新定義人才，從而形成高水平的技能組合。他們中有頂級名校的畢業生，也有普通學校的本科生；他們中既有單一領域的專才，也有橫跨大語言模型（LLM）、BERT風格編碼器、循環神經網絡（RNNs）、視頻生成等多領域的通才；他們中既有年少成名即在伯克利AI研究中心師從AI最頂級導師的，也有履歷平平但憑借出色的成果成為了OpenAI研究員的?？傊?，破解“人才概念悖論”，需從導致悖論的幾個互斥的前提出發，采用“兼而有之”而不是“非此即彼”的觀點來審視人才管理。

首先，人才管理要兼顧先天優勢的識別與后發優勢的培養。今天我們很難單一定義人才所需的特質或技能是與生俱來的還是后天習得的，在某個時間點被認為是天賦的東西在另一個時間點或者另一個場景下可能不被認為是天賦。特別是生成式人工智能和ChartGPT重新定義了工作，技能的半衰期越來越短，人才管理必須研究技能和工作匹配的動態過程。因此，我們應秉持悖論視角，即人才是同時由先天和后天兩個方面組成，深入思考如何識別員工的現有優勢，同時識別員工探索和學習新東西的能力。

其次，人才管理既要發揮關鍵少數的引領作用又要注重激活潛藏在民間的智慧。從悖論的視角看，組織應思考排他性和包容性觀點如何在組織中并存。一方面，組織資源向關鍵核心人才傾斜，以示重視和欣賞，但不應過度倡導贏家通吃的精英意識和競爭導向，犧牲弱勢員工的工作尊嚴；另一方面，組織也不應該為了包容而包容，把“人才”泛化為一種對員工的安慰性說法。排他性和包容性的結合，關鍵是在“優勢”和“實力”之間找到平衡，人才機制不是鼓勵大家做得“比同事更好”，而是“比自己更好”——在一個互補式依賴的團隊結構中，“人才”和“非人才”都能夠在自己的崗位和最擅長領域發揮最佳效果。

再次，人才管理應關注人才特質在哪些方面是通用的，在哪些方面又具有環境依賴性。從悖論的視角看，組織在定義人才時要從狹隘的職務說明擴大到對工作動態以及未來發展趨勢的理解上。一者，完善基于特質的勝任力評估機制，對于在特質評估中的缺項應重點培訓和彌補；二者，完善任職資格體系建設，把績效和貢獻納入職位職級縱向晉升和橫向貫通的要求之中，推進個人特質和工作環境的動態匹配，改變單邊依賴的格局；三者，推動人才內部市場化，將人才共享從零和博弈構建成一個互惠互利的場景，這樣部門領導才不會擔心分享他們最有價值的員工會對自己領導的團隊產生負面影響，從根本上解決人才囤積問題。

最后，人才管理應從單一的人才衡量標準轉變為多元的標準。從悖論的視角看，無論是主體論還是客體論，產出觀還是投入觀，同一組織環境中可以共存對人才的多種理解，因為公司的人才庫是異質的，由具有不同技能、抱負和個性的員工組成，將他們進行同質歸類忽略了人才類型的可變性。同時，人才通常是通過在一組預定義的領域對員工進行績效評級來評估的，然后強制進行排名，以確定人才等級，其中，個性、態度和認知能力通常被視為個人與生俱來的穩定特征，但是這些因素與具體任務情境結合時可能因為一些不可控因素導致績效評級虛高或降低。因此，人才評估標準應多元化和富有張力，體現特質評價與行為評價、過程評價與結果評價、靜態評價與動態評價、個體評價與團隊評價、絕對評價與相對評價五個方面的均衡。此外，盡管丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）指出，人才的貢獻是普通員工的10倍，并且在組織的人才等級制度中他們獲得的尊重和資源也是不對稱的，這也使很多人對人才稱號趨之若鶩。遏制對人才稱號的非理性追逐，一是要從上述五個方面完善人才評定機制；二是人才評定要動態化，破除人才稱號終身制；三是要體現人才稱號的情感性和榮譽性，避免過度與資源和責任掛鉤。

結論

在過去的十年里，人才管理一直被視為人力資源管理的首要任務，全球約有80%的大型組織劃分了人才序列通道，并設立人才激勵專項計劃，力圖吸引全球人才。然而正如人才管理專家妮可·德賴斯一針見血地指出的那樣，人才管理猶如低頭走路，依靠“稱號”“地位”“產出”等弱信號指引方向，從不考慮這是“關于誰”以及“為什么”等本源問題?！般Ｕ摗笔且环N思想的張力而不是矛盾，管理的智慧在于從悖論中尋找平衡。我們提倡采用悖論的視角將人才視作一個動態且多元的概念，以此涵蓋組織中同時存在的多種類型、多種方面的人才特質，以便將人才的定義擴展到核心人才庫之外，認識到其他員工也可能在任何時間點擁有有價值的技能或貢獻潛力，通過潛力發掘、特質激活、刻意訓練、打通晉升通道等手段促進更多的“非人才”成長成為人才。