基于財務共享服務模式的企業管理水平提升研究

馬越 趙力

摘要：在大數據、人工智能等信息技術高速發展背景下，高效的財務管理手段對于提升企業管理水平尤為重要。通過文獻研究法，發現財務共享服務模式是一種高效的財務管理手段。這種服務模式可以劃分為5種不同的類型且各有優缺點。采用財務共享服務模式對于企業財務管理水平的提升有重要價值，同時也存在一定的風險和挑戰。在面對挑戰時，企業應當多措并舉，不斷提高管理水平。創新之處在于，挖掘出財務共享服務模式架構的基本路徑和應用價值，分析不同模式適用的環境特征，剖析模式變革帶來的新問題，并提出切實可行的應對策略。

關鍵詞：財務共享服務；企業管理；風險防范

0引言

2013年12月，財政部發布《企業會計信息化工作規范》，提出分/子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。2011年7月，國務院國資委發布《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》，強調中央企業要做到標準統一、規劃同步、系統集成、信息共享[1]。2023年4月，國務院國資委發布《關于開展對標世界一流企業價值創造行動的通知》，要求增強財務集團化管控、集約化運作能力，優化財務資源配置，加快構建世界一流財務管理體系。

財政部和國務院國資委出臺的一系列政策對企業財務共享服務模式的廣泛應用具有重要的推動作用?，F有研究針對財務共享服務模式的風險提出了一定應對措施，但分析不夠全面。本文在完整劃分財務共享服務模式的基礎上，全面分析該模式的價值、風險和應對策略。

1財務共享服務模式介紹與應用

財務共享服務（FSS，Finance Shared Service）模式是指以信息技術為支撐，從企業中剝離出財務工作， 集中到新的財務組織處理[2]，通過標準化業務及財務流程，達到降低運營成本、優化組織結構、提高流程效率的目的，并通過財務共享平臺，在實現集團化經營和強化風險管控的同時，為企業管理者決策提供財務數據支持，最終為企業創造價值的財務管理模式。

從流程和系統角度看，財務共享服務模式是一個集中處理會計事項與業務事項，在多維度分析財務數據的基礎上進一步追溯業務源頭、完成優化資源配置的系統。財務共享服務模式有較為明確的架構（見圖1），分/子公司的各項前臺業務通過智能中臺的技術支持進入共享服務中心，按照規則完成建模、作業等步驟，對會計事項和業務事項進行分類處理后進入后臺，事項內容通過可視化看板和分析報告等形式，反映總部及各分/子公司的財務情況，并追溯財務問題背后的業務問題，最終支持企業經營決策[3]。

1981年，福特公司創建全球第一個財務共享服務中心，將重復的業務集中起來進行標準化處理。2005年，中興通訊股份有限公司創建中國第一個財務共享服務中心[4]。此后，中國聯合網絡通信集團有限公司、中國中冶科工集團有限公司、中國航天科技集團有限公司、中國核工業集團有限公司等企業陸續建立財務共享服務中心。截至2019年5月，在97家中央企業中，有近50家建立了財務共享服務中心[5]。在2022年《財富》雜志世界500強中，98家中央企業中55%以上建立了財務共享服務中心。

2財務共享服務模式的分類

目前，財務共享服務模式主要分為五大類，見圖2。

模式一：總部層面建立統一的財務共享服務中心。該模式是將總部下屬所有分/子公司的財務流程集中至一個統一的共享服務中心來處理，財務共享服務中心服務于所有分/子公司。該模式是對財務流程的全面再造，設計難度大，實施難度也大。

模式二：按照地理區域分片建設財務共享服務中心。

該模式選擇在分/子公司比較集中的幾個區域分別建立由總部統一管理的財務共享服務中心，便于實現規模經濟。

模式三：按照業務板塊分別建立財務共享服務中心。該模式根據不同分/子公司業務范圍差異和產業鏈上下游關系差異，建立多個由總部統一管理的財務共享服務中心，易于效仿和推廣。

模式四：分/子公司單獨建立財務共享服務中心。部分分/子公司作為試點單位，創建財務共享服務中心，上線運行后逐步推廣至其他分/子公司。該方案建設難度相對較小，個性化程度高，較難發揮規模效應。

模式五：不設實體財務共享服務中心，利用SaaS（軟件即服務）云等云技術，自建云服務，或者使用第三方提供的云服務，實現財務共享。該方案成本投入低，對企業業務流程和組織結構影響小，在商旅云服務、發票云服務等方面已經推廣應用，但存在技術成熟度不足、對第三方依賴度高、難以保障數據安全等問題，目前更加適用于中小企業[6]。

2023年4月，在第六屆數字中國建設峰會上，國務院國資委發布國資央企SaaS應用服務共享平臺和央企云資源池等數字化產品，是大型企業通過云服務實現財務共享的一個方向。

3財務共享服務模式的價值

相較傳統財務管理模式而言，財務共享服務模式具有集中化管控、全流程管理、數智化水平高、低成本和高效率等特點，對于構建一流企業管理體系具有重要意義。

3.1有效降低財務風險

傳統的企業財務管理模式較為分散，采取統一科目、統一編碼、統一規則的標準化模式，但未能及時掌握分/子公司的財務狀況，未能有效管控分/子公司的財務風險。財務共享服務模式可以實現對分/子公司的垂直管理，降低財務風險，具體見圖3。

首先，財務共享服務模式通過后臺為資源優化配置提供解決方案，將應收賬款納入信用管理，協調解決內部往來交易，可以有效降低應收賬款管理風險；通過成本費用分析，追溯材料、產品成本，可以提供最優的采購方案，在一定程度上降低存貨占用資金風險[7]。其次，財務共享服務模式通過智能中臺，直接穿透分/子公司報表，更加準確掌握分/子公司經營情況和財務狀況，通過事前預測和事中直接干預等措施，有效控制分/子公司經營風險。再次，通過資源優化配置，可以調度資金，實現資金流最優配置，有效控制流動性風險，預防企業資金鏈斷裂。最后，通過企業總部集中管控、全盤管理，可以有效監控各分/子公司資產負債狀況，控制杠桿效應，進而控制籌資風險。

3.2加快推進業務融合

財務共享服務模式的應用將進一步推動企業財務管理體系轉型，加快推進業財融合。對于費用報賬、收支管理和往來分析等基礎業務，財務共享服務中心實現了全流程管控，可及時完成相關報表分析，并通過可視化看板同步反饋信息，及時預警問題事項。此外，財務共享服務中心通過智能中臺深度挖掘財務事項背后的信息流所反映的問題，并直接向前追溯至具體業務和產品，為企業業務工作提供參考意見。促進業財深度融合，是財務工作的發展方向[8]。

3.3充分發揮集聚效應

財務共享服務模式的應用進一步發揮集聚效應。一方面，財務共享服務中心通過智能中臺完成基礎財務工作，大批量的基礎工作能夠得以標準化完成，大幅降低成本[9]；同時，集中管控模式也會進一步優化分/子公司財務組織結構，中間組織的剝離將有效降低企業整體的財務工作成本。另一方面，分/子公司各類事項涉及的財務數據和業務數據匯集為數據流，集中到財務共享服務中心，將傳統模式的中間環節剝離，可以更好、更快地統籌安排全局工作，充分發揮集聚效應。

3.4實現財務信息共享

傳統財務管理體系通過基礎財務人員完成賬務處理工作，核算和存儲與金額相關的會計事項，極易造成業務事項丟失，不利于支持業務人員決策。財務共享服務模式符合事項法會計（Event Approach Accounting）理論，可以通過智能中臺，對事項分別按照財務事項和業務事項完成處理，存儲和輸出原始事項信息，多維度揭示經濟事項信息，支持信息使用者決策[10]。

在傳統財務會計模式下，分/子公司通過上報數據的形式將財務信息報送至總部，信息傳遞效率較低，且財務數據的真實性難以得到保證，容易出現“信息孤島”問題，導致總部在決策時容易出現偏差。而在財務共享服務模式下，信息傳遞更加順暢，輕松打破信息壁壘，使財務信息真正實現共享，傳遞及時且真實的信息，在支持企業決策過程中意義更為重要。

3.5優化財務組織結構

在傳統財務管理體系中，核算會計完成大量的會計核算工作，人工成本高，會計核算效率低，會計信息質量水平不一。財務共享服務模式在一定程度上實現了業務流程再造（Business Process Reengineering），打破了大量財務人員加工處理基礎財務信息的傳統流程，改由業務人員直接錄入數據，財務共享服務中心對數據進行標準化處理。

在業務流程再造的同時，傳統財務體系下的財務部門也在同步變革，傳統核算職能不復存在，財務人員沿著信息和資源向前延伸。一方面，財務人員需要與業務人員緊密聯系，從而獲取和使用事項信息；另一方面，財務人員需要協助業務人員完成資源配置并規避資源配置過程中的風險。在財務共享服務模式下，財務部門組織結構顯著優化，財務人員的兩大職能變革方向均向業務延伸，進而更好地實現業財融合。

4財務共享服務模式下企業面臨的新挑戰

4.1企業戰略風險

對于大型集團化企業而言，建設財務共享服務中心存在周期長、見效慢的弊端，前期的調研工作和戰略規劃非常重要。在規劃建設過程中，業務板塊劃分不到位，定位不清晰，對分/子公司的信息化水平調研不充分，人員配置不到位，都會帶來戰略規劃風險，例如，2011年，強生集團財務共享服務中心選址蘇州市，面臨招聘困難[11]。

4.2組織變革風險

財務共享服務模式在一定程度上推動業務流程再造，但組織結構的相應變革也帶來了風險。財務共享服務中心進一步強化總部的財務管控能力，而分/子公司財務管理權限被弱化，可能引發內部權責利沖突。財務共享服務中心建立后，要求業務部門學習新財務管理體系，在前期推廣過程中可能存在抵觸情緒和工作效率低的情況。

4.3人員變革風險

財務共享服務中心存在一定的人員變革風險。一方面，財務人員在財務共享服務模式下面臨轉型要求，可能存在抵觸情緒。在未來職業定位不明確、發展路線不清晰的情況下，企業甚至出現人才流失問題。同時，在轉型過程中，財務人員如果未能向信息和資源延伸，而是單純地向數據分析轉型，甚至可能出現業財背離問題。另一方面，分/子公司財務人員權限被弱化，業務人員需要強化財務等基礎知識學習。如果業務人員對基本技能掌握不到位，就可能出現各類操作問題，進而與財務共享服務中心的溝通出現困難。

4.4數據安全風險

財務共享服務中心將分/子公司的海量數據進行集中存儲，在產生集聚效應的同時，也帶來數據安全風險。尤其是對國家重點行業、關鍵領域而言，數據傳遞、加工、存儲的安全性至關重要，這些也是開展財務共享服務中心建設的重點、難點問題。

4.5技術支持風險

建立財務共享服務中心，需要信息化技術的大力支持，特別是通過SaaS云服務大型集團化企業，面臨更大的技術挑戰，從前期的系統設計、論證到試點、改進，再到全面上線運行、深度優化，都需要專業團隊的長期支持。在建設過程中，可能存在流程設計不合規、系統兼容性差、系統算力不足、系統不穩定、智能化水平不足等技術問題。

5財務共享服務模式下企業管理水平提升策略

5.1制定戰略規劃，明確階段性目標

首先，企業在財務共享服務中心建設初期應明確其戰略定位。其次，企業要組建專門的團隊完成調研工作，并在充分調研的基礎上制定適宜的戰略規劃，明確階段性目標；組建包括行業領軍人才、高校專家、技術人才等在內的評估委員會，對戰略規劃進行全面論證，在論證基礎上確定財務共享服務中心建設方案。最后，企業應選擇在具有一定代表性且信息化水平較高的分/子公司開展試點工作，并相應組織好學習交流、經驗總結和優化推廣工作。

5.2協調各層級權責關系

首先，財務共享服務中心的順利建設離不開管理層的大力支持。根據安永財務咨詢團隊在2015年發布的財務共享服務調查報告，財務共享服務中心成功的關鍵因素是管理層的支持。其次，企業總部需要制定相關制度文件，從政策角度統籌全局，合理劃分財務共享服務中心與各分/子公司之間的財務權力與責任，準確定位新財務管理模式下各分/子公司財務部門的職責。最后，在財務共享服務中心試點和推廣過程中，企業總部應當加強溝通交流和政策引導，強化服務理念，宣傳新模式優勢，舒緩分/子公司財務部門與業務部門的抵觸心理，順利推進財務共享服務中心建設。

5.3制定財務人員轉型規劃

在建立財務共享服務中心的同時，企業總部還應當構建較為完備的財務人員轉型機制，指導分/子公司推進財務人員轉型工作。財務人員自身在職業轉型過程中也要明確定位，調整職業發展路線。財務人員可以通過內部借調等形式，解決財務共享服務中心人才短缺問題。隨著傳統財務核算等工作被智能中臺取代，財務人員應當沿著信息和資源向前延伸，通過獲取和使用信息，協助業務人員優化資源配置，實現價值創造。

5.4提高信息安全管理水平

財務共享服務中心匯集集團化企業全部層級單位的財務信息，尤其在國家重點行業、關鍵領域，信息安全至關重要。首先，在軟硬件方面，要符合技術指標要求，規避信息丟失、失真等問題；其次，在權限管理方面，要劃分人員職責權限，強化信息管理；再次，在技術方面，相關工作人員應具備相當水平的信息安全技術，做好信息保護工作；最后，要開展信息安全常態化檢查和培訓工作，引導員工樹立信息安全防范意識，切實提高信息安全管理水平。

5.5組建高水平、專業化人才隊伍

建設財務共享服務中心，需要專業化人才隊伍的支持。企業應當組建一支包括行業人才、技術專家、高校學者等人員在內的隊伍，鼓勵其全程參與建設工作，并提供長期支持服務，不斷優化和完善相關工作，確保財務共享服務中心在企業管理中發揮好支持決策和價值創造的作用。

6結語

財務共享服務模式在信息技術的加持下高速發展，充分展示其高效和共享優勢，是企業提高管理水平、加強風險管控的有力抓手，也在優化資源配置、加速財務人員轉型、推動業財融合等方面具有重要作用，真正助力企業創造價值及構建世界一流財務管理體系目標的達成。

參考文獻

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收稿日期：2023-09-12

作者簡介：

馬越，男，1993年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：財務信息化、財政資金一體化、公司治理。

趙力，女，1972年出生，本科，會計師，主要研究方向：財務稅收、內部控制。