管理學視角下企業扁平化管理探析

朱理薰

摘? ?要：扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。在互聯網時代，企業管理扁平化優勢明顯，但同時也有很大缺陷?；诖?，分析小米公司扁平化管理機制的優勢和缺陷，探討扁平化管理在現代企業中的適用，具有重要意義。

關鍵詞：扁平化管理;小米公司;企業管理

中圖分類號：F27? 文獻標志碼：A? ? ? ?文章編號：1673-291X（2021）29-0147-03

一、扁平化管理概述

（一）什么是扁平化管理

所謂扁平化管理，就是要求企業將決策層和操作層間的部分中間管理層盡可能地縮減，減少不必要的職能部門和人員，使得企業能將決定權以最快的速度從最高層到達最底層，以盡可能地提高效率。管理學大師彼得·德魯克曾說過：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，就是管理層次太多，組織結構上一項基本原則是，盡量減少管理層次，形成一條最短的指揮鏈?！痹谶@種思想的啟發下，扁平化管理應運而生。

“扁平化”管理是相對于“等級式”管理構架的一種管理模式，它較好地解決了等級式管理的層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高了決策效率。同時，隨著市場需求的快速變化，傳統的組織形式已經逐漸跟不上市場的步伐，企業必須對組織進行改革。在各種改革中，分權管理已經成為當今企業組織管理的一個普遍選擇，而現代信息技術的發展，加之計算機系統的普及，也為組織的扁平化改革提供了條件。

（二）互聯網時代促進扁平化管理

扁平化管理流行于信息時代是有其原因的，一方面是因為信息量太大，在管理上需要更多的帶寬，另一方面是新的通信手段增加了帶寬。

而從本質上講，扁平化管理使得整個公司內部信息交流的帶寬比過去有了質的提升，基于這樣的帶寬，對內合作可以變得更順暢，對外能有更強的市場適應性。

所以，扁平化管理的本質就是對香農第二定律的應用，保證一定帶寬內的溝通效率或者利用科技提高帶寬。其實除了管理，市場推廣也是一種應用，市場推廣的本質，也是增加對外溝通的帶寬。

第一，扁平化管理的本質在于信息傳遞效率的提升。

一方面，從流程設計上確保。嘉御基金創始人衛哲先生認為，流程的層級設置應該是“要三不要四”，即上傳下達之間不要超過三級，否則會出現“觀音手”。何謂“觀音手”？他當阿里總裁時，一個請示報到他這里時要經過很多級，但中間沒有一個人提出意見，只簽署一個“同意，報XX審批”，那么這些中間管理者不過起到了一個“傳聲筒”的作用，沒有深入思考，起到把關作用，不但對于信息傳遞是冗余無用的，還可能造成失真，所以應該被砍掉。

另一方面，杜絕形式上的扁平化。上面的例子說明，扁平化管理并不是形式上的層級減少，而是信息傳遞效率的有效提升，形式上的扁平化危害更大。

第二，信任是強勢一方先取信弱勢一方。

電視、報紙的時代，企業作為交易中的強勢一方，電視廣告成本高，大企業比小企業更容易取信于消費者。例如，奔馳車主事件中，廠家和經銷商處于強勢一方，必須取信于處于弱勢的車主，才能獲得大家的認可。

（三）什么樣的企業適合做扁平化管理

初創小公司必須扁平化管理。由于出現問題必須立即解決，要生存必須反應快，同時也是自己快速成長的需要，必須熟悉每個業務環節，為快速帶出合格的新員工做準備，不然無法快速發展起來，沒有更多時間思考戰略戰術問題，新業務更無從談起。

大企業肯定不能扁平化管理，大企業老總的時間主要用來考慮戰略與公司漏洞問題，至于低層問題分等級處理，比如初級、中級、高級相對不同管理層級可以直接匯報。

二、小米公司扁平化管理機制

在國內，不同企業紛紛采取了不同程度的扁平化改革措施，其中最為著名的是小米公司，而小米公司的扁平化實行得最為突出和徹底。

小米公司成立于2010年4月，是一家致力于智能手機研發和移動互聯網業務運營的公司。成立之初，小米公司創立了以小米手機、MIUI、米聊為主打的三大核心產品。隨著品牌的不斷推廣，小米的業務已經涵蓋了手機、電視、平板電腦、路由器、手環等領域?！盀榘l燒而生”（即“低價格”和“高性價比”的結合）是小米的產品概念。小米公司創造了用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的模式。其推出的MIUI系統等服務在廣大消費群體中均獲得了良好評價，并形成了廣泛的用戶群，MIUI月活躍用戶達到1.9億。

傳統的組織架構之所以設置那么多管理人員，主要是因為公司發展速度太快，業務越來越多，團隊規模越來越大。但這并不意味著企業就必然能生產出更加優質的產品。處在創業階段的企業因為員工數量有限，無法同時開展多項業務，只能在眾多事情中挑選最重要的一件，集中全公司的人力、物力做好這件事。在這種情況下，企業為了能做更多的事，會在最短的時間內將這件事做好，以盡快開展下一項工作。但在這個過程中，管理者無法一直將精力聚焦在最重要的業務上。于是，隨著公司的業務越來越多，管理者就會大范圍招募員工，壯大自己的員工隊伍，以便同時開展多項工作。簡單來說，若一個創業企業初期只有10個人，卻想做10件事，則只能先聚焦1件事，待這件事完成之后再開始下一件事。隨著團隊成員數量增長到40人之后，從理論上來講，這40個人可以做4件事，但相較于從10件事中選4件來說，管理者從10件事中選擇1件事時會更加謹慎，而且40人同時做4件事沒有緊迫感，最終整體耗時反而會更長。因此，小米采取了聚焦策略，將最重要的業務挑選出來，集中全力做好這項業務，從而控制團隊規模及公司規模。雖然從表面上看，近年來小米的產品種類越來越多，涉足了各個領域，但小米的業務仍聚焦在手機、平板設備、電視、路由器、電視盒子這五類產品上，其他產品的開發都是生態鏈企業負責。一直以來，小米公司的一切活動都遵循著“少即是多”的原則。