企業全面預算管理之我見

黃錦燕

摘要：后疫情時代受到國際環境的影響，國內經濟增速緩慢，眾多企業的生存發展正面臨著嚴峻挑戰。企業既要在當期環境中立足，還要謀求長遠發展，才能在激烈競爭的資本市場能角逐一席之位，引入全面預算管理將利于完善企業制度體系，能夠整合和優化內外部資源、助力企業戰略的布局。本文介紹了企業全面預算管理的主要內容與現實意義，重點分析了現行推行全面預算中面對的主要問題，并據此提出優化預算體系、運用信息技術等具體的對策建議，以期促進企業實現戰略發展目標。

關鍵詞：戰略規劃；企業管理；全面預算

在企業戰略規劃中，全面的預算管理發揮著相當重要的作用?？茖W合理的全面預算已成為現代企業不可或缺的管理模式，亦成為戰略管理必不可少的內容之一，而行之有效的全面預算能給企業的經營發展提供穩定支持，對經營管理者提供信息保障，因此亟需加以重視與研究。

一、企業全面預算管理概述

全面預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評、分析、調整與激勵等一系列活動，對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等做出的預算安排，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方法，對現今企業發展管理發揮日益重要的積極作用。

（一）企業全面預算的內容

全面預算是以價值的形式對公司業務活動所作的具體安排，實行預算管理應合理配置資源，效益優先，兼顧平衡，權責分明，最終達到企業戰略管理目標的一系列工作的統稱。企業全面預算的全面表明涵蓋企業全方面業務活動，上至企業藍圖、戰略目標決定，下至資金收付、項目成本費用控制，須由企業全體部門、全體員工投入參與其中。通過對研發、生產、技術、銷售、采購等業務決定以一定的經營目標，并攬括企業內部與外部各項資源為預算進行布局；以貨幣作為計量、數字編制的模式，編制一系列的表格或應用信息化系統，將目標細化至各個中心、部門、項目和個人；期間通過內部控制、績效考核與監督等手段，對執行過程的問題進行分析與解決，對階段性結果作評判與度量。從最初的預設、預測，按照規劃的步伐，系統的過程管理，復盤與反饋，到最終達成企業的經營目標、戰略目標。

全面預算的管理流程則分為預算編制，預算執行，預算評價與預算考核等環節。全面預算的類別可據實際企業不同來編制財務預算、銷售預算、生產預算、采購預算等，在預算的編制方法上，存在定期預算、滾動預算、零基預算、固定預算和彈性預算等。

（二）企業加強全面預算管理的現實意義

1.有助于實現各部門的溝通協調

在預算管理委員會下達審批的預算方案，到預算的編制過程，進而將目標進行層次分解、分配至各部門，各部門在工作環節交流各項業務信息，對彼此的工作有更為清晰的梳理，增進部門之間的了解。對下一步預算擬定各部門一定時期內需達成的任務、目標，各部門以有效協調合作方式布置落實，以文件或數據表達形式匯集呈報，經財務部匯總反饋至管理層、董事會。通過上情下達的結合與循環，凝結成各部門系統互通的模式、并相互遵循流程，增強集體的凝集力與團隊的協同性。

2.有助于實施企業的考核監督

全面預算與績效考核管理相結合，預算通過上述經營目標層次分解至部門，再而分解至員工。預算管理部門聯合財務、人力資源主要部門，發掘員工的技能、方法思維，充分調動員工投入參與預算的積極性。將細化的各項任務通過落地，來推進業績、經營指標執行。經過一定時期，綜合考評員工、部門業績的完成情況，在執行過程逐步發現企業管理流程、制度上的缺失，并及時對該缺失作下一步的建設、規范與完善，并且通過績效評價獎勵，最大限度激發全員主觀能動性。

3.有助于改善和優化企業的經營管理

預算的過程本是將公司的人力、資產、資源通過系統有效方法整合運用管理[1]。例如在資金用度方面，通過預期成本測算工具、集團與子公司之間資金池的合理分配方法，最大程度落實于日常的業務管理控制，對于緊急變動業務亦能做出周全的資金應對措施，保障企業的穩步運行。而且通過預算確定夯實的核心目標和關鍵任務，能夠清晰地傳遞企業的戰略規劃，及時發現經營管理中的問題和不足，有利于及時補漏，糾正，減少公司的經營風險，鞏固經營成效的實現，切實解決企業經營管理中的難題。

二、企業全面預算管理現狀與存在的主要問題

（一）全面預算管理意識不強

企業大部分員工認為預算管理是管理層和財務部門的事情，甚至認為預算就應由財務部門通盤負責，而非財務部門只須配合做該部分工作。這種認知會導致生產、銷售、人事等部門喪失參與到預算編制與執行的動力與途徑。企業如沒有緊隨預算方案公布而宣導全員參與、全方面落實執行的理念，將形成各環節脫鉤致使預算達不到全方位管理的效果[1]。由于財務部門僅僅是公司的一個職能部門，由財務部去掌握、編制各部門的預算信息顯然缺乏戰略高度和信息深度。

雖然企業的董事長或管理層應當在預算管理中起標桿作用，牽引動員全員參與預算過程起帶頭作用，也絕非能單挑能完成[2]?，F實也不乏有整個預算全數由管理層獨立完成，最終的局面往往是預算責任部門被迫執行，充滿消極抗拒情緒，甚至想法逃離預算監管控制。因管理層對預算任務本身不會深入參與，而預算責任部門了解業務細節反而可提供更為準確合理的信息，管理層則需要引導員工支持預算管理的實施，帶動全員樹立起企業全面預算管理的文化和精神理念。

（二）全面預算編制與執行缺乏精準性

各預算編制責任部門為了執行預算過程預留更多資金空間，或為了逃避預算考核帶來的懲罰，編制預算時往往夸大數據。存在水分的預算已然脫離實際，預算管理部門、管理者如識別不當則做出錯誤決策，結果往往導致實際支出的節約，而各項數據、指標達成與既定目標差距甚大；待到下一輪預算制定參考過往數據信息則毫無借鑒意義。預算由各責任單位編制本著更貼切掌握實際情況，更精準梳理業務，以待經濟環境的變化亦可以適時做調整程序，而起點的錯誤在后面的落實、主客觀環境變化產生逐步放大效應，致使企業難以將有限的資源合理分配到業務中，嚴重影響預算管理及戰略目標實現。

（三）非財務部門對全面預算管理工作的配合不力

企業將預算編制、方案、執行結果分析，皆由財務部通知各部門，則讓執行的責任部門產生錯位心理，認為是財務部在資金方面的“管”、“卡”、“壓”，產生反感與抵觸心態，實行開端即不利發動全部門參與預算的積極性；在預算過程，財務部之外部門也對數據管理僅憑大概意念，忽略業務執行細項的重要性，完成才反饋數據，這導致披露的滯后；將支出用度往當初預設數據的湊合，背離貫徹融通成本與效能的原則，財務部依據制度和準則核定時對數據或支出提出一連串疑問，而相關部門慣以實際當中發生變化、上級領導已經批準等理由搪塞。預算執行過程由于各部門的不重視、或者湊合的意識，反而對后續的決算、分析反饋容易滋生意見，預算階段總結演變成為互為指責的辯論會，難以發揮協同管理的效果。

（四）全面預算管理方法缺乏先進性

現今很多中小企業雖建立預算管理，但實施過程依舊采用陳舊的管理方法。例如，不同部門對預算編制缺乏靈活整合使用各項編制方法。日常行政管理部分預算更適用固定預算的編制，而研發生產預算用彈性和增量預算設定更為合適，籠統使用同樣的表格編制則對推進造成障礙；預算應將業務指標與技術指標、財務指標、人力資源指標結合考量分析，如僅對單一指標進項評判結論難以說明合理性及科學性[3]。企業需結合經營實際，并保持思考與探索的精神，建立適合本企業的預算管理模式。

（五）全面預算管理的信息化水平不高

國內企業在針對預算的信息管理仍沿用傳統表格傳達呈報，且不說表格的整理統計是一個繁瑣的過程，更難以避免人為調整格式情況的發生，弱化了預算本身的剛性要求。表格的編制及數據傳送低效且冗長，非一體化的系統能操作完成，長年累月財務人員疲于應付，不利于公司信息的直接交流與遞送。如出行匹配性較差情況，這部分工作相當得不償失，對預算分析的準確性還有待評估，更別說對于預算執行趨勢能起到前瞻性的作用。

（六）全面預算管理團隊能力有限

企業對預算機構的設置常為形式而設置，實際中的難題是推行預算極難地動員管理層的積極引導，業務控制責任不到部門，落實不到個人。財務為預算監督部門，與其他部門僅是平行的關系，編制預算收集數據過程，難以動員非財務部門的積極性；到預算分析過程，產生部門之間互相推諉責任、員工之間將事件踢皮球的現象。而且，執行預算中有牽涉到部門根本利益，財務人員為保飯碗而無法嚴格落實監督，管理層為威信而妥協，則無法達到集合全員力量來促進管理，預算逐步流于形式，失去監管的作用。

三、進一步完善企業全面預算管理的具體建議

（一）樹立全面預算管理的自覺意識

準確合理的預算只有在自覺、自律認真執行，每一項業務發生結合關聯相應的預算項目，才能真正達到預算管理的目的。自覺自律則要求全體員工積極參與預算，員工視預算為工作己任的意識，為預算施行積極獻計獻策，凝聚團隊的力量推行預算控制。同時，作為管理者應該通過領導力影響，預算管理部門通過組織協同效應影響，激勵員工系統連貫貫徹預算，并以身作則為積極推進預算具體實例在團隊中多行宣導，有效組織召開會議分享過程的成效與不足、為達成目標、糾正已有錯誤提出具體措施；營造良好企業文化氛圍，對預算的意識概念深刻作為日常的行為規范。

（二）增強全面預算編制與執行的精準性

企業應結合自身經營模式進行預算的分類編制。編制前，避免傳統預算單一編制方法的缺點，須提高預算的可控性和準確性，綜合各種因素的影響，可使用多種預算方法結合的方式來改革預算的編制模式[4]。如職能部門的預算可以采用固定預算與彈性預算相結合的方式，采購預算適宜采用滾動預算來跟隨變化的業務情況。

全面預算本是事前的謀算，所以編制質量上的高低直接影響后續的執行和結果。同樣，在執行過程涉及預算調整，應事前準備好對修正的相關調整審批程序，預算管理部門會同財務部對修正的預算應執行系統性追蹤，及時要求執行部門進行修正或調整作必要說明。

（三）保障企業總預算的完整性

總預算通常在內部機構如董事會通過后，下發給高級管理層，高級管理層下發給中層管理是部分的預算，必要時會同財務部門對該部分預算及各項指標層層分解，落實到各部門、各環節和各崗位，要確保各部門、崗位清晰了解所負責預算的依據，及其權責范圍內應當如何為有效執行預算要求[5]。預算管理委員會牽頭組織協同預算宣講說明會，對預算任務的講解令每位員工視為己任；各部門應定期開展預算小組會、對預算執行的情況梳理歸整，核對差異與否原因，并找出解決方案。部門之間，或部門與財務部，也可通過月度例會、季度匯總等方式，溝通預算中彼此的協助，針對經營過程經濟環境、政府政策等變化，檢查執行情況，發現問題并互相督促解決，保證小集體利益更顧全大集體的利益。

（四）創新預算管理方法

實際企業有不少頗有成效的預算管理方法值得借鑒。比如建立完善全面預算監控體系，通過編制、執行、調整、考評系列監控反饋，加強及時管理目的；設立彈性的預算機制，將滾動預算、資本預算等適時加進來補充原有預算的不足；通過分級授權與即時調整相結合對現有的預算管理進行改進及優化，克服經濟活動多樣性、多變性的帶來困難；強化全面預算執行報告，采用不同報告的形式作不同預算事件的呈報，避免冗長的會議報告，階段性預算匯總書面報告與會議并行，突發性預算事件口頭交流，緊抓重點及靈活有度，能更好服務預算過程控制。

（五）提高全面預算管理的信息化技術水平

目前現行預算管理的實踐方式已從傳統手工預算逐步向信息化過渡。通過高效的網絡信息系統確保企業管理層隨時掌握預算的執行情況，閱讀反饋相關問題，通過系統的分析判斷，達到實時信息化運營管理，提升預算執行的效率及質量。其次，網絡系統具備隨時的創新性能，如更新的ERP系統全面預算從初級模塊到高級模塊演變，對預算從靜態的目標管理到動態運營指導，數據從收集分類，通過建模、共享數據到數據再創造，保持與業務全過程的融合及場景化的管理，建立并強化了企業的數字化全面預算管理體系[6]。

（六）提升全年預算管理團隊能力

優秀的管理者，應當對經營管理、全面預算、風險控制等具備強烈的目標感，在體系設計、架構組織具備嚴密的邏輯性，充當企業制度變革的先行者和驅動者，激勵內部團隊將全面預算的各項任務指標細化并增效。實現財務人員在預算中戰略財務角色的轉變，通過體系化培訓強化其思維的敏捷性，并靈活運用技巧技能借鑒先進企業的預算管理經驗做好預算核算統籌、監控分析的工作。

總之，企業全面預算需要順利實施借用古人說到“明者因時而變，知者隨勢而制”來綜述，只有創造出適合企業自身經營發展的一套全面預算管理體系，憑借體系建立與健全的助力，將企業的短期目標、中長期規劃具體化，優化內部資源配置，由上而下全體員工極力擁護全面預算的實施，享受預算管理帶來的激勵成果，最終才能成就企業經營目標的偉大實現。

參考文獻：

[1]苗春青.企業加強全面預算管理的有效措施探討[J].商場現代化，2021 （08）：136-138.

[2]張元梓.加強全面預算管理在企業中應用的對策研究[J].企業改革與管理，2021 （08）：182-183.

[3]梁怡.企業全面預算管理問題研究[J].中國鄉鎮企業會計，2021 （05）：31-32.

[4]朱永靜.企業實施全面預算管理的難點與對策[J].企業改革與管理，2021 （09）：106-107.

[5]肖菁.企業集團全面預算管理現狀與優化措施研究[J].現代商業，2021 （09）：157-159.

[6]王梅仙.基于戰略導向的企業全面預算管理體系分析[J].現代商業，2021 （35）：151-153.